|
|
МТ_Сем13. Руководители и подчиненные. Стили управления. Кто такой
Руководители и подчиненные. Стили управления.
Кто такой «руководитель»? Качества руководителя. Лидер и его отличие от менеджера. Требования к квалификации менеджера. Авторитет менеджера. Методы руководства людьми. «Одномерные» и «многомерные» стили управления.
Интеграция руководителя с организацией обычно выше, чем у рядовых сотрудников, ибо он принадлежит не только своему, уровню иерархии, но и высшей ступени и отвечает за результаты работы в целом. В то же время, концепция ответственности руководителя «за все» не верна в принципе. Он должен отвечать лишь за свои действия, ибо в противном случае становится бюрократом. Хота основная задача руководителясостоит в том, чтобы организовать выполнение работы силами подчиненных, управлять ими, контролировать, оценивать, вознаграждать, тот, кто этим ограничивается — руководитель только наполовину, ибо настоящий руководитель должен уметь управлять начальством, давая такие рекомендации, которые то не может отвергнуть.
В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых нужно выделить прежде всего стратегическую, заключающуюся в постановке целей организации, разработке стратегии и планировании. Вобычных условиях она считается главной.
В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает экспертно-инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для необходимых организационных преобразований, консультирует подчиненных.
Еще одной функцией руководителя является административная, объединяющая целый ряд подфункций: контрольную (оценка результатов деятельности, проведение необходимой корректировки); организационную (распределение среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и пр.); направляющую (координация непосредственной работы);
кадровую (подбор, ориентация, обучение, развитие персонала);
стимулирующую (убеждение и вдохновение исполнителей, поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности).
По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г. Минцберга руководитель выполняет сегодня в рамках своей повседневной деятельности следующие управленческие -функции: межличностные («главный руководитель», являющийся символом власти; «лидер», увлекающий сотрудников на достижение целей; «связующее звено»в команде управленцев); информационные («Приемник», концентрирующий информацию; «распространитель» ее среди подчиненных; «представитель», передающий информацию во внешний мир); решающие («предприниматель», планирующий и начинающий изменения в организации; «ликвидатор нарушений», корректирующий деятельность в нестандартных ситуациях; «распределитель ресурсов» и посредник «ведущий переговоры»),
Существует много вариантов классификации руководителей. Едва ли не самую обстоятельную (пять основных и три дополнительных) дали английские ученые Р. Блейк и Д. Моутон. С ней нам сейчас и предстоит познакомиться.
Первый тип: руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям. Обычно такой человек является педантичным профессионалом, который заранее знает; как достичь поставленной цели и добивается ее любой ценой, направляя на это всю свою активность и силы подчиненных. Он постоянно испытывает страх потерять авторитет и влияние на исполнителей, поэтому сосредотачивает в своих руках все полномочия, требует слепого послушания, не признает чужих точек зрения; навязывает подчиненным свою волю, отвергает их советы, дает указания по каждой мелочи, решения принимает самостоятельно и никогда их не пересматривает. Другой тип являет собой руководитель, максимально заботящийся о людяхи минимально о производстве. Он создает все условия для удовлетворения потребностей работников, которых подбирает по принципу личной симпатии, поддерживает и помогает им, охотно поощряет, стремится быть на дружеской ноге со всеми, смягчает давление высшего руководства формирует благоприятный морально-психологический климат. Он не любит нарушения привычного жизненного уклада, преобразований, поэтому воспринимает преимущественно позитивные моменты ситуации, сглаживая проблемы и конфликты.
Качества, присущие таким руководителям, большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, яичные и деловые.
К профессиональным качествам относят те, что характеризуют любого грамотного специалиста, и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения обязанностей руководителя. Ими являются:
— высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии; глубокое знание как своей, так и смежных сфер деятельности;
—широта взглядов, эрудиция, стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
— поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение.
— умение планировать свою работу.
Личные качества руководителя также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть:
— высокие моральные стандарты;
— физическое и психологическое здоровье;
— высокий уровень внутренней культуры;
— отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям;
— оптимизм, уверенность в себе.
Но обладание ими — тоже всего лишь предпосылка успешного руководства.
Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:
— умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить и распределить среди исполнителей задачи, координировать и контролировать их выполнение;
— доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаивании своих прев;
— контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;
— инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, и при необходимости легко перестроиться:
— способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими;
— стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.
Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низших, например, в большей степени ценятся. решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших — на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных..
Классические менеджеры осуществляют определяемые сверху функции. Они, прежде всего, определяют как, какими способами нужно достигать поставленные, как правило, другими людьми цели, организуют и направляют работу подчиненных в соответствии с детально разработанными планами, занимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с окружающими они строят на основе четкой регламентации прав и обязанностей, стараются не выходить за их рамки, стремятся к определенному порядку и дисциплине.
В противоположность этому лидеры реализуют функции, ожидаемые коллективом и самостоятельно определяют его цели. Они вдохновляют своих последователей, разделяющих их взгляды и готовых за ними идти добровольно, не взирая на трудности. Менеджерам люди обязаны подчиняться, за что и получают вознаграждение или наказание. В отличие от менеджеров лидеры не контролируют окружающих, а строят отношения с ними на основе доверия.
В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам, или эмоционального центра (может подбодрить, посочувствовать, помочь). В коллективе с высоким уровнем развития лвдер является, прежде всего, интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным проблемам. Но в обоих случаях он — интегратор коллектива, инициатор и организатор его активных действий, образец, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.
Поскольку лидер выражает интересы коллектива, он является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы конкретные действия каждого из его членов не противоречили общим интересам, не подрывали единство группы. В необходимых случаях лидер может вступить в связи с этим в конфликт с администрацией, санкционируя, даже в сфере производственной деятельности, только те ее решения, которые не противоречат интересам представляемого им коллектива
Минцберг описывает 10 управленческих ролей: I .межличностные роли 1.главный руководитель 2. лидер 3. связующее звено II. информационные роли 4. приемник информации 5. распространитель информации 6. представитель III. роли связанный с принятием решений 7. предприниматель 8. устраняющий нарушения 9. распределитель ресурсов 10. ведущий переговоры
Квалификация работника определяется такими факторами как уровень общих и специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной должности, необходимый для освоения профессии. Ддя руководителей речь идет также об уровне организационных навыков. Квалификация присваивается специальной комиссией на основе всесторонней проверки знаний и опыта данного лица и юридически закрепляется в документах — дипломах, свидетельствах и пр.
Мера квалификации называйся профессиональной компетентностью. Она определяет способность работника качественно и безошибочно выполнять свои функции как в обычных, так и в экстремальных условиях, успешно осваивать новое и быстро адаптироваться к меняющимся условиям. Она формируется в результате обучения и накопления практического опыта. ,
В основе профессиональной компетентности лежит профессиональная пригодность, то есть совокупность психических и психофизиологических особенностей человека, необходимых для осуществления эффективной деятельности.
В условиях современного этапа НТР четко прослеживается тенденция к быстрому устареванию знаний и опыта персонала, которое может быть профессиональным и должностным. Первое свойственно техническим специалистам и выражается в отставании их индивидуальных знаний и опыта от накопленных в данный момент» обществе. Второе проявляется в несоответствии знаний и опыта субъекта требованиям должности и обусловленных ею функций. Оно характерно для менеджеров и приводит к непониманию ими друг друга, создающему трения в системе управления.
Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Приемы создания (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам морали и этики. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный, авторитет (псевдоавторитет). А.С.Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета: авторитет расстояния - руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он "дальше" от подчиненных и держится с ними официально; 238 авторитет доброты - "всегда быть добрым" - таков девиз данного руководителя. Такая доброта снижает требовательность. Бывает, добрый руководитель оказывает подчиненному "медвежью" услугу; авторитет педантизма — в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу; авторитет чванства - руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти "заслуги" обеспечивают ему высокий авторитет; авторитет подавления - менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.
Авторитет руководителя, связанный с выполнением основных функций согласно занимаемой им должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника авторитета (статуса):
официальный авторитет, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);
реальный авторитет — фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).
Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей и положительно влияет на них. К решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчиненные относятся по-разному. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима. Распоряжения неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям.
Основу содержания работы кадровых служб составляют следующие факторы:
формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);
развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);
совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.
Функции управления реализуются посредством определенных методов, то есть способов их осуществления. Методы бывают организационными, административными, экономическими и социально-психологическими.
С помощью организационных ме-юнов создаются необходимые условия функционирования организации,, поэтому они логически предшествуют всем остальным. Посредством них организация проектируется, учреждается, ориентируется во времени и пространстве; ее деятельность нормируется, регламентируется и обеспечивается инструкциями, фиксирующими расстановку персонала, его права, обязанности, специфику поведения в различных ситуациях. Эти методы создают лишь своего рода рамки, направляющие будущее функционирование и развитие организации, а поэтому по сути своей являются пассивными.
К категории организационных относятся, например, методы формирования управленческих структур, методы создания трудовых коллективов, методы подготовки и проведения различных общественных мероприятий и т.п.
В противоположность организационным, административные методы активны, ибо с их помощью происходит вмешательство в саму деятельность. По-другому они называются методами властной мотивации и основываются либо на прямом принуждении людей к определенному поведению в интересах организации, либо на создании возможности такого принуждения.
Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными
|
Авторитарный стиль управления
|
Демократический стиль управления
|
Либеральный стиль управления
|
Приемы принятия решений
|
Единолично решает все вопросы
|
Принимая решения, советуется с коллективом
|
Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
|
Способ доведения решений до исполнителей
|
Приказывает, распоряжается, командует
|
Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных
|
Просит, упрашивает
|
Распределение ответственности
|
Полностью в руках руководителя
|
В соответствии с полномочиями
|
Полностью в руках исполнителей
|
Отношение к инициативе
|
Подавляет полностью
|
Поощряет, использует в интересах дела
|
Отдает инициативу в руки подчиненных
|
Принципы подбора кадров
|
Боится квалифицированных работников, старается от них избавится
|
Подбирает деловых, грамотных работников
|
Подбором кадров не занимается
|
Отношение к знаниям
|
Считает, что все сам знает
|
Постоянно учится и требует того же от подчиненных
|
Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
|
Стиль общения
|
Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию
|
Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты
|
Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускаем фамильярное общение
|
Характер отношений с подчиненными
|
По настроению, неровное
|
Ровное, доброжелательное, требовательное
|
Мягкое, нетребовательное
|
Отношение к дисциплине
|
Жесткое, формальное
|
Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям
|
Мягкое, формальное
|
Отношение к моральному воздействию на подчиненных
|
Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам
|
Постоянно использует разные стимулы
|
Использует поощрение чаще, чем наказание
|
"Многомерные" стили управления. "Теория X" и "Теория Y"
В 1960 году Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. "Теория Х" и "Теория У", представленные в книге "Человеческая сторона предприятия", завоевали широкое признание у менеджеров.
Теория Х
Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации.
Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.
Теория У
Работа так же естественна, как игра для ребенка.
Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда — результат, связанный с достижением цели.
Средний человек стремится к ответственности.
Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности. |
|
|
Скачать 28.03 Kb.