Курсовая работа Методы управления конфликтами в транспортной организации. Курсовая работа. I. теоретические основы организационных конфликтов 6 1 Конфликт определение, функции, классификация 6
 Скачать 296.62 Kb.
|
|
ГЛАВА III. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ В ТРАНСПОРТНОЙ КОМПАНИИ «АВТОМИГ» 3.1 Общая характеристика предприятия Компания «Автомиг» работает более 7 лет на рынке. Основной вид деятельности компании - покупка/продажа и транспортные перевозки компьютерной техники, комплектующих и сетевого оборудования. Руководители транспортной компании «Автомиг», прежде всего, обращают внимание на качественную сторону совместной работы, прекрасно понимая, что только точное, быстрое и аккуратное исполнение запросов и пожеланий партнеров дает им возможность сосредоточить внимание на своем бизнесе, помогает находить наиболее эффективные решения в области удовлетворения покупательского спроса, оптимизировать свои затраты, укреплять свои позиции на потребительских рынках в непростых российских условиях. Позиция компании состоит в стремлении к долговременным деловым отношениям со своими партнерами, а так же в желании показать пути наиболее полного, комплексного решения всех задач, стоящих перед ними в области современных информационных технологий. Руководство компанией отмечает, что возникающие конфликтные ситуации в трудовом коллективе и в общении с клиентами сильно подрывают престиж фирмы и следование целям организации. Производственная структура определила и структуру управления, которая построена по линейно-функциональному принципу и представлена на рис.6.   Рис.6. Структура управления предприятием «Автомиг»Генеральный директор осуществляет общее руководство производственным процессом и принятием решений по всем вопросам, связанным с его обеспечением. Управление отдельными направлениями делегировано его заместителям – директорам направлений. Коммерческий директор - взаимоотношения с клиентами контрагентами, юридическое обеспечение бесперебойной работы собственного автотранспорта, организация работы в транзитном складе, техническое обеспечение рейсов. Финансовый директор - регулирование финансовой деятельности организации и ведение бухгалтерского учета, взаимоотношения с банками, налоговыми и финансовыми органами. Технический директор – управление производственной службой компании (отдел автоподготовки, автотранспортный отдел), разработка технологического процесса производственной службы, организация расчета экономической эффективности видов и направлений транспортных услуг, оптимизация действующего технологического процесса, формирование и контроль за исполнением бюджета производственной службы компании, организация взаимодействия с филиалами и представительствами компании (2 филиала), подбор и расстановка персонала, контроль и учет уровня качества оказываемых услуг (исполнение технологического процесса). Количество персонала организации представлено в таблице 4э Таблица 4 Структура кадров предприятия, чел.
Таблица 5 Прибыль и издержки организации, 2011 год
В настоящее время экономическое положение предприятия стабильно. Остаток свободных средств позволяет расширить объем предоставляемых услуг. Вместе с тем, их уровень и набор оказывается недостаточным. Если рассматривать их с точки зрения жизненных циклов продукта, то наступил завершающий из них, а именно спад. Следовательно, сохранение достигнутого уровня не позволит предприятию выжить в коммерческой борьбе на рынке грузоперевозок. Эти соображения и послужили отправной точкой для принятия решения о диверсификации предприятия. Проведенные маркетинговые исследования и SWOT анализ выявил возможные направления диверсификации: расширение спектра услуг клиентам фирмы; используя отработанную технологию оказания услуг по грузоперевозкам материальную базу, а также сложившиеся партнерские связи с многими регионами России и коммерческими структурами организовать международные перевозки. В компании часто возникают конфликты. Анализ выявил следующие виды конфликтных ситуаций в организации: Конфликт между клиентом и водителем, который доставляет заказ, по поводу неправильно оформленного заказа (25% от общего числа конфликтных ситуаций). Причина – не полная сформированность заказа, выполнение заказа не по требованиям клиента. В данном случае заказчик вступает в конфликт с водителем. Данная конфликтная ситуация может быть по вине водителя, менеджера (неправильное оформление заказа), кладовщика. Однако, данную конфликтную ситуацию с клиентом решает непосредственно водитель, являясь посредником между менеджером ООО «Автомиг» и клиентом. Конфликт между клиентом и водителем по поводу задержки доставки заказа. Анализ документации показал, что данный конфликт является наиболее частым (в день фиксируется 5 жалоб клиентов). Конфликты с поставщиками компьютерного оборудования. В компании нередко возникают конфликтные ситуации с поставщиками. Поставщики компьютерного оборудования предъявляют транспортной компании претензии по поводу несвоевременной доставки заказа, неправильного оформления документов и пр. Иногда причиной несвоевременной доставки заказа являются жесткие временные рамки, установленные поставщиком. Конфликты между водителями и менеджерами (25% от общего числа конфликтов). Причина данных конфликтных ситуаций – неравномерное распределение обязанностей и объема работ. Например, водители могут быть недовольны большой или наоборот слишком маленькой загруженностью. В данной ситуации менеджерам компании необходимо тщательно планировать маршрут водителей, равномерно распределяя заказы, тем самым устранять причины недовольства. Для водителей ООО «Автомиг» менеджер является связующим звеном с руководством, поэтому нередко менеджеру приходиться выслушивать недовольства работой транспортным средством, низкой заработной платой, просьбы о предоставлении отпуска и т.п. Данные вопросы менеджеру необходимо решать с руководством компании, либо напрямую организовать встречу водителей с руководством. Конфликты между работниками отделов и руководителями. Причины – низкая оплата труда, неправильная организация труда, превышение полномочий. Анализ документации показал, что основными методами, используемыми для разрешения конфликтов в данной компании, являются организационные методы. Организационные методы связаны с решением кадровых вопросов. Здесь могут использоваться поощрения и наказания конфликтующих сторон, а также кадровые изменения. Например, при разборе конфликтов между водителями выяснилось, что сотрудники обладают достаточной компетенцией, хорошо относятся друг к другу, а накаленная обстановка была следствием того, что коллективу для выполнения задач не хватало еще нескольких человек. Таким образом, в компании довольно часто возникают межличностные конфликты по вертикали (например, между менеджером и водителем) и по горизонтали (например, между грузчиками, между работниками одного отдела). От стабильности в коллективе зависит дальнейшая стратегия развития компании, конфликты дестабилизируют членов организации, препятствуют достижению целей. Поэтому диагностика конфликтов и поиск путей их разрешения является актуальной задачей менеджера данной организации. В соответствии с запросом руководства была проведена диагностика и на основе полученных данных даны рекомендации по управлению конфликтами. 3.2 Исследование конфликтных ситуаций в организации Цель эмпирического исследования – проанализировать причины возникновения конфликтных ситуаций в транспортной компании ООО «Автомиг» и разработать рекомендации по управлению конфликтами. В исследовании принимали участие менеджеры, руководители юридического, договорного отделов, отдела маркетинга и рекламы, операторы, водители. Большую часть опрошенных составили мужчины в возрасте от 25 до 30 лет (75%) со средним специальным (45%) и высшим образованием (55%). Для диагностики конфликтов в компании использовались опросные методы (анкетирование, беседа), анализ данных. Анкета была разработана для рядовых сотрудников компании (операторы, водители, всего 28 человек) и включала 25 вопросов, среди которых были открытые, закрытые и табличные вопросы. Вопросы анкеты направлены на: изучение частоты конфликтов в организации; самооценку конфликтности; изучение наиболее часто используемых методов разрешения конфликтов; анализ распределения ролей в процессе управления конфликтами; изучение причин конфликтов. Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, позволяют сделать следующие выводы о причинах возникновения конфликтов и о ролях субъектов в конфликтных ситуациях, а также о методах разрешения противоречий в организациях. Так, при ответе на вопрос о том, как часто в организации возникают столкновения, 34% опрошенных отметили, что такие явления происходят в их организации периодически (рис.7). Причем у 69% из них данное явление вызывает желание покинуть организацию. 50% исследованных респондентов сообщили, что конфликты происходят очень часто.  Рис.7. Как часто в Вашей организации возникают конфликты? Таким образом, сотрудники организации отмечают, что конфликты в их коллективе – достаточно частое явление. При этом большинство участников опроса (66%) не считают себя конфликтной личностью (рис.8), тем не менее, более половины из них отмечают, что им приходится участвовать в конфликтах. Вместе с тем, почти каждому третьему анкетируемому удается избегать столкновений.  Рис.8. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью? 58% респондентов показали, что возникающие в их организациях конфликты полностью поддаются регулированию. При этом, как правило, для разрешения конфликтных ситуаций используется правовой метод. На втором месте участники опроса выделили психологический метод разрешения противоречий. Организационный метод также применяется для более эффективного управления конфликтами. При этом, 80% опрошенных считают, что требуются определенные изменения организации работы в компании. Доля респондентов, которые не стали бы ничего менять в направлении организации работы, составила около 10%. Что касается силового способа разрешения конфликтов, то в подавляющем большинстве организаций этот метод не применяется вовсе, и лишь 2% респондентов сообщили, что в их организации он применяется иногда. Как показывают данные мониторинга, основными причинами возникновения конфликтов (рис.9) являются амбиции некоторых работников, несправедливая оплата труда и неправильная организация работы.  Рис.9. Причины возникновения конфликтов Кроме того, по мнению респондентов, на появление очагов напряженности в коллективе влияют несправедливое распределение привилегий, чувство зависти у работников друг к другу и превышение полномочий руководителями. В качестве причины возникновения конфликтов была также названа борьба за должность, но по оценке участников она несущественна. В результате анализа данных выяснилось, что 50% опрошенных, считающих главной причиной столкновений в их организации высокие амбиции некоторых работников, периодически оказываются участниками конфликтов. То же относится к тем, кто отметил в числе основных причин конфликтов несправедливую оплату труда и неправильную организацию работы. Чувство зависти, по мнению 13% опрошенных также является причиной столкновений. При этом, 15% из них уверены, что работники чаще всего уходят из организации вследствие неблагоприятного социально-психологического климата. Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и проблем в организации, то 48% опрошенных полагают, что абсолютное влияние имеет высшее управление, 38% - что главная роль принадлежит собственникам. Об активном участии в разрешении конфликтов средних управляющих сообщили 24% респондентов и лишь 10% отметили, что в решении проблем, связанных с конфликтами, участвовали конкретные лица. Вместе с тем, анализ полученных в ходе опроса данных показал (рис.10), что 70% респондентов считают, что достойно защищать их интересы в случае возникновения конфликта с руководством, смогут именно конкретные работники. 20% ответили, что их интересы будет защищать высшее руководство, и лишь 6% для защиты своих интересов обратятся в суд. По мнению 64% участников анкетирования, прежде всего, необходимо защищать интересы рядовых сотрудников. 10% опрошенных считают, что защищать необходимо права и интересы собственников, 8% – интересы среднего звена управления. Высшие управляющие, по мнению респондентов, в защите своих интересов не нуждаются вовсе. При этом, когда самой незащищенной категорией являются рядовые работники, 31% респондентов отметили, что при возникновении конфликтов сотрудники оказываются на стороне слабого. В то же время, 41% затрудняются сказать, как в данной ситуации поступают работники.  Рис.10. Чьи интересы, прежде всего, необходимо защищать в Вашей организации? На вопрос «Приходилось ли Вам защищать своего коллегу от несправедливых действий?» большинство респондентов ответили, что это происходит иногда, при этом 2/3 защищали его от своих же коллег и 40% – от клиентов. 54% опрошенных сообщили, что им никогда не приходилось защищать своего коллегу от несправедливых действий руководства. Из тех, кому все время приходится защищать своего коллегу от несправедливых действий других сотрудников, 20% респондентов на вопрос о том, как поступают работники, если правда на стороне слабого, ответили, что занимают нейтральную позицию и стараются ни во что не вмешиваться. 14% считают, что в их организации ситуация может складываться по разному, в зависимости от обстоятельств. Респонденты, которым иногда приходилось отстаивать права своих коллег перед другими сотрудниками, составляют 64%. Из них 80% отмечают, что при возникновении конфликта между «сильным» и «слабым» противниками работники организации встают на сторону слабого противника. И лишь один респондент ответил, что защищают более сильного участника конфликта. На основе анализа можно сделать вывод о том, что из тех опрошенных, которым все время приходится защищать своих коллег от других сотрудников, 75% лишь иногда становятся участниками столкновений. В связи с этим, можно предположить, что либо респонденты занимают достаточно высокий социальный статус в организации, либо обладают определенным авторитетом в коллективе. Причем, среди тех, кому удается избегать конфликтов, 28% иногда приходится защищать своих коллег от несправедливых действий других сотрудников. Лишь один респондент ответил, что работники его организации решаются обратиться в высшие инстанции при возникновении конфликтов с начальством. Сам он никогда не отстаивал права своих коллег перед руководством. Таким образом, опрос рядовых сотрудников компании показал, что конфликты в автотранспортной компании «Автомиг» - достаточно частое явление. К основным причинам возникновения конфликтов в организации относятся: неэффективное распределение ресурсов, в частности, несправедливая оплата труда и распределения привилегий; неправильная организация работы; амбиции сотрудников компании. Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и проблем в организации, то опрос показал, что половина рядовых сотрудников считает, что ключевая роль в управлении конфликтами принадлежит руководству. Для изучения мнения менеджеров (8 человек) была проведена беседа. Вопросы беседы: Возникали у Вас конфликты с коллегами по работе? Возникали у Вас конфликты с клиентами? Возникали у Вас конфликты с руководителями отделов? Какие были причины конфликтов? В чем выражалась конфликтная ситуация? Как она разрешилась? Какие пути разрешения конфликтных ситуаций вы считаете оптимальными? Каким образом, на Ваш взгляд, можно предотвратить конфликты в компании? Данные опроса свидетельствуют о том, что 40% конфликтных ситуаций в транспортной компании «Автомиг» возникают в общении с коллегами по работе, 35% конфликтных ситуаций в компании возникают в общении с руководителями, и, соответственно, 25% конфликтных ситуаций возникают в общении с клиентами (рис.11).  Рис.11. Виды конфликтов в работе менеджера Конфликтные ситуации с коллегами, по мнению опрошенных, вызываются следующими причинами: несовпадение взглядов (37,5%); распределение обязанностей по работе (50,0%); психологическая несовместимость (25,0%); борьба за первенство (лидерство) в коллективе (12,5%). Пути разрешения конфликтных ситуаций с коллегами, по мнению менеджеров, следующие: строго выполнять свои обязанности (37,5%); разграничивать личные взаимоотношения и рабочие (25,0%); не поддаваться на эмоциональные провокации (12,5%); находить компромисс, стремиться к сотрудничеству в конфликте (12,5%); включить в разрешение конфликтной ситуации авторитетное лицо (начальника отдела, руководителя) (12,5%). Конфликты с руководителем вызываются следующими факторами: невыполнение требований руководителя (75,0%); несовместимость взглядов на проблему и ее решение (25,%). Пути разрешения конфликтов с руководителем: разъяснение руководителем требований к работе (50,0%); своевременно и качественно выполнять свою работу (25,0%); установить сотрудничество в разрешении конфликтной ситуации – поиск альтернативных путей решения проблемы (12,5%); в общении с руководителем всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон (12,5%). Причины возникновения конфликтных ситуаций с клиентами: невыполнение обязательств перед клиентом (37,5%); доставка продукции значительно позже установленного срока (25,0%); несовместимость общения («трудные» клиенты) (25,0%); менеджер не предоставляет точную информацию клиенту (12,5%). Пути разрешения конфликтов с клиентами: придерживаться этических, моральных норм поведения (37,5%); доступно объяснить клиенту причину невыполнения обязательств (25,0%). усилить самоконтроль в общении (12,5%); знание правовых норм, условий договора (12,5%); найти компромисс – выплатить неустойку клиенту или предоставить скидку на услуги (12,5%); Таким образом, менеджеры компании используют лишь незначительную часть средств и способов управления конфликтами. В результате проведенного теоретического и эмпирического исследования можно сделать следующие выводы о причинах, возникающих в организациях. К основным причинам возникновения конфликтов в организации, по мнению рядовых сотрудников, относятся, во-первых, неэффективное распределение ресурсов, в частности, несправедливая оплата труда и распределения привилегий; во-вторых, различия в представлениях и ценностях. По мнению менеджеров, конфликты с коллегами возникают по причине несовпадения взглядов, психологической несовместимости, не правильного распределения обязанностей по работе, борьбы за первенство (лидерство) в коллективе; с руководителями – по причине невыполнения требований руководителя и несовместимость взглядов на проблему и ее решение; с клиентами – по причине невыполнения обязательств перед клиентом, доставки продукции значительно позже установленного срока, несовместимости общения («трудные» клиенты), отсутствия точной информации для клиента. Также результаты исследования выявили отсутствие системной работы по управлению конфликтами в компании. Такие этапы управления конфликтами как профилактика и прогнозирование не учитываются в работе менеджера. 3.3 Профилактика и разрешение конфликтных ситуаций в транспортной компании «Автомиг» Для разрешения конфликтных ситуаций будем использовать внутриличностные и структурные методы. Каждый из них рассмотрим более подробно. Внутриличностные методызаключаются в умении человека правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «Я - высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение. Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая оппонента в своего врага. «Я - высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Структурные методы – методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения. Директору компании были предложены следующие меры для предотвращения новых и урегулирования уже имеющихся конфликтных ситуаций: Периодические организационные собрания с коллективом для обсуждения общих вопросов, касающихся организации работы, ее улучшения. Необходимое условие – каждый сотрудник должен иметь право высказать свое мнение по тому или иному вопросу. Проведение личных бесед с каждым сотрудником персонала на тему взаимоотношений в коллективе, необходимостью работы над собой, а также разъяснения регламента работы и должностной инструкции согласно занимаемой должности; Организация места отдыха и приема пищи для сотрудников; Для мотивации сотрудников был предложен ряд мер: это и рассмотрение вопроса о бесплатном питании для коллектива и проезда до места работы, составлении графика работы персонала с учетом потребностей организации и личных предпочтений сотрудников, организации материальной помощи для нуждающихся сотрудников учреждения путем формирования «Фонда Взаимопомощи»; Создание «Книги жалоб и предложений» для сотрудников организации с целью выявления потенциальных конфликтных ситуаций в коллективе и возможности самим предложить меры для их устранения. Данные предложения были реализованы. В первую очередь было проведено общее собрание и обозначены проблемы, которые приводили к постоянным конфликтам в коллективе. В частности, любой сотрудник имел возможность предложить свои способы по улучшению работы. На собрании директор рассказал про «Книгу жалоб и предложений», в которой любой может сделать запись анонимно. Помимо общего собрания директор провел беседу с администрацией дома-интерната. Были рассмотрены должностные инструкции сотрудников, пересмотрены графики работ и проанализирована проблема в коллективе. Результатом вышеизложенных мер стало заметное уменьшение негативного настроя работников по отношению к руководству. Были внесены изменения в организацию работы персонала. Ситуация стабилизировалась. Все имеющиеся конфликты улажены. Отдельно хотелось бы выделить мероприятия, направленные на снижение негативного отношения в руководству и к организации в целом. Это относится к социальной политике предприятия. Руководству были представлены на рассмотрение некоторые льготы и гарантии для работников: а)денежная форма: - выплаты предприятия на приобретение собственности и имущества; - оплачиваемое освобождение от работы (при вступлении в брак, тяжелой болезни членов семьи, смерти родителей и т.п.); - дополнительные отпускные деньги; - компенсация укороченного рабочего дня пожилых работников; - дотации и пособия по нетрудоспособности, выплачиваемые больничной кассой; - денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами или праздниками, рождественское вознаграждение (денежные суммы или подарки); б) в форме обеспечения работника в старости (в дополнение к государственной пенсии и частным страховкам работника): - дополнительное пенсионное обеспечение в рамках предприятия; - единовременное вознаграждение пенсионеров со стороны предприятия; в) в форме пользования социальными учреждениями предприятия: - льготы в пользовании столовыми; -пользование домами отдыха, санаториями; - предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и др. Необходимо также уделить внимание предупреждению конфликтов в организации. С этой целью предложены следующие меры. К объективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов в организации относятся организационно-управленческие факторы, включая оптимизацию организационной структуры предприятия, оптимизацию функциональных взаимосвязей, отслеживание соответствия работников предъявляемым к ним требованиям, принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности других работников. Мерами предупреждения конфликтов служат устранение социально-психологических причин конфликтов и блокирование личностных причин возникновения конфликтов. Решающим для исхода конфликта зачастую становятся стратегии взаимодействия, развиваемые его участниками. Из известных пяти основных стратегий (конкуренция, компромисс, сотрудничество, избегание и приспособление) было предложено сотрудничество, как наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Его преимущество в том, что стороны находят наиболее приемлемое решение, превращающее их из оппонентов в партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех. Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фраз типа: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих», «Давайте посмотрим, как мы оба можем достичь того, чего хотим», «Я пришел к Вам, чтобы решить нашу проблему». Однако такая стратегия требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Исходя из этого руководству предложено провести беседу с персоналом на тему самоконтроля. |