Курсовая работа по тайм менеджменту. Курсовая Тайм менеджмент. Индивидуальный карьерный план и варианты его выполнения таймменеджером

Название	Индивидуальный карьерный план и варианты его выполнения таймменеджером
Анкор	Курсовая работа по тайм менеджменту
Дата	17.01.2023
Размер	137.05 Kb.
Формат файла
Имя файла	Курсовая Тайм менеджмент.docx
Тип	Курсовая #891117
страница	2 из 3

1 2 3

Таблица 1.1.2

Этапы карьеры менеджера

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности достижения цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный	до 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становление	до 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье уровень зарплаты
Продвижение	до 45	Продвижение по служебной лестнице, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранение	до 60	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка к смене вида деятельности.	Стабилизация независимости, самовыражения, рост уважения.	Сохранения уровня зарплаты и интерес к другим источникам дохода.
Пенсионный	после 65	Занятие другими видами деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

В табл. 1.1.1 показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях проводятся специальные исследования.

Предварительный этап включает в себя учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках своего вида деятельности, удовлетворяющего потребностям и отвечающего его возможностям. Если человек сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Этап становления длится примерно пять лет в возрасте от 25 до 30 лет. В этом периоде работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования и забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровенем выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда , заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передавать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые высокие служебные ступени.

Человек достигает высот независимости и самовыражения. Есть заслуженное уважение к себе и другим, добившимся своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворяются, его по-прежнему интересует уровень оплаты труда, но растет интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибыли и капитале других организаций).

Этап завершения приходится на возраст от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает задумываться о пенсии, готовится к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период своей карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и являлись бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Пенсионный этап карьеры в данной организации (виде деятельности) завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе -и таким же собратьям по пенсии. Финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

1.3 МОТИВАЦИЯ ТРУДА –ОСНОВА ФОРМИРОВАНИЯ УСПЕШНОЙ КАРЬЕРЫ
Говоря о мотивации сотрудников, необходимо учитывать и понятие трудовой мотивации. Мотивация определяется двумя понятиями: потребностью и вознаграждением. Потребности бывают первичными и вторичными. К основным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, кров, отдых и т. Д. Вторичные потребности имеют психологический характер: потребности в любви, уважении, успехе.

При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяют для себя различные ценности. Для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для других людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.

Поэтому вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение - это удовольствие, которое человек получает от работы, от уважения коллег, от участия в определенной команде.

Внешнее вознаграждение – это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, социальный статус.

Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности каждого работника, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня.

В современных российских условиях к сожалению во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.

Поэтому, одной из целей стимулирования наемных работников должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

При решении вопросов,таких как стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда у работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации сотрудников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем удовлетворять первичные потребности человека, у работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества. В условиях нестабильной экономической ситуации на первое место выходит удовлетворение первичных потребностей и желание заработать средства к существованию.

Система начисления бонусов становится более понятной, прозрачной, привязанной к результату - это тенденция последнего времени. Многие компании внедряют систему вознаграждения, которая напрямую зависит от ключевых показателей эффективности. Если раньше премии руководителю выплачивались, как правило, по усмотрению собственника, были неформальными и бесструктурными и представляли собой лишь невыполненные обещания, то сейчас бонусные системы приобрели четкие очертания, они учитывают несколько факторов главных критериев в работе управленца, особенно в части переменной составляющей, и становятся одним из самых действенных стимулов.

Однако, по мнению самих менеджеров, есть подводные камни. Платежи зависят от результатов, но для их измерения вам потребуется четкое управление и прозрачная структура финансовой отчетности.

В противном случае может занижена прибыль (что и делается в некоторых компаниях). Кроме того, часть дохода фирмы может использована для инвестирования внутренних направлений и тогда результат может быть высоким лишь через один-два года.

Довольно часто бонусы побуждают менеджеров решать насущные проблемы, иногда даже в ущерб развитию организации в долгосрочной перспективе. В то же время рост прибыли компании в текущем году по результатам, по которым топ-менеджер получает хороший бонус, может негативно сказаться на рыночной стоимости компании.

Многие владельцы фирм это понимают, поэтому в современных системах стимулирования эти факторы стали учитывать. Появилась новая тенденция — рост значимости мотивирования руководителей на долгосрочное развитие организации. Это связано с тем, что рыночная ситуация требует построения такой компании, которая могла бы зарабатывать большие деньги постоянно в течение длительного периода времени. В соответствии с этим необходимо стимулировать управленцев к работе, приводящей к увеличению стоимости фирмы, а не только к получению прибыли от реализации краткосрочных проектов. Эта задача решается с помощью опционов, которые дают право купить акции фирмы по определенной цене в течение фиксированного периода времени.

Джим Коллинз, бизнес - гуру, автор книги-исследования «От хорошего к великому», вместе с коллегами провел эксперимент, целью которого являлось выявление соответствия между заработной платой высшего руководства и эффективностью его деятельности. Так же были проверены все аспекты компенсации управленцев: зарплата, бонусы, премиальные, акции компании и т.д. Результаты не показали искомой связи, не подтвердили предположение о том, что оплата труда главы компании является основным фактором ее перехода «от хорошего к великому». Единственным исключением стало то, что в развитых организациях примерно через десять лет после начала процесса преобразований меньшую часть дохода руководства составляла непосредственно зарплата, большую — акции компании.

Материальный фактор является важным мотиватором для казахстанских управленцев. В опросе, проводимом специальной компанией, в котором приняли участие 93 руководителя, на вопрос: «Что может стимулировать вас к наилучшему выполнению своей работы?» — были получены следующие ответы:

- участие в прибыли компании — 19%;

- высокая заработная плата — 18%;

- перспектива стать одним из собственников фирмы — 16%;

- возможность получать бонусы за достижение результатов — 14%;

- интересные задачи, удовлетворяющие амбиции — 14%;

- опцион — 10%;

- возможность самореализации — 9%.

Учитывая эту тенденцию, важно, чтобы заработная плата менеджеров была конкурентоспособной и адекватной текущим рыночным условиям. Однако размер доходов топ-менеджмента перестает играть существенную роль по мере повышения уровня развития компании. Более того, по мнению многих экспертов,что денежное вознаграждение не столько стимулирует к хорошей работе, сколько привлекает в организацию стоящих специалистов. (См. Рисунок 1.3.1)