Исследование эффективности управленческих решений 2 Направления совершенствования принятия эффективных управленческих решений
 Скачать 1.56 Mb.
|
|
Размещено на http://www.allbest.ru/Размещено на http://www.allbest.ru/Размещено на http://www.allbest.ru/Размещено на http://www.allbest.ru/ Содержание Введение Теоретически-методологические понятия эффективного управленческого решения 1.1 Этапы и процесс принятия эффективного управленческого решения 1.2 Классификация и анализ факторов определяющих эффективность управленческих решений в предпринимательских структурах Совершенствование принятия эффективных управленческих решений Исследование эффективности управленческих решений 2.2 Направления совершенствования принятия эффективных управленческих решений Заключение Список использованных источников Введение Актуальность данной курсовой работы, заключается в том, что предприятие является самостоятельным субъектом хозяйствования, осуществляющим свою деятельность в условиях рыночной экономики. Это объективно обуславливает усложнение его ориентации в системе экономических связей и, следовательно, возрастание значимости функций управления предприятием, а именно: в корне меняются задачи и характер управленческой деятельности предприятия. На первый план выходит цель максимизации прибыли, увеличения рыночной стоимости предприятий в интересах их владельцев. Реформирование предприятий с целью приспособления к рынку начинается с перехода к новым видам управленческой деятельности, а это, в свою очередь, приводит к изменению, как выполняемых функций, так и внутренней организационной перестройки, прежде всего, к дополнению организационной структуры новыми звеньями, пересмотру всей системы распределения прав, полномочий и ответственности. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб. Получение такой информации на предприятии обеспечивается ведением бухгалтерского управленческого и налогового учета. В рыночных условиях, с ростом конкуренции, повышения нестабильности внешней среды эффективность управления определяется оперативностью, экономической обоснованностью принимаемых решений, своевременностью вмешательства в хозяйственный процесс. В этой связи появляется необходимость совершенствования системы управления предприятием в направлениях: смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего; увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости в действиях предприятия; непрерывность отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней среде предприятия; создание экономически обоснованной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежания кризисных ситуаций. С учётом выше сказанного цель курсовой работы, анализ эффективности принятия управленческих решений в современных условиях С учётом поставленной цели, необходимо раскрыть следующие задачи: Исследовать этапы и процесс принятия эффективного управленческого решения; Рассмотреть классификацию и анализ факторов определяющих эффективность управленческих решений в предпринимательских структурах; Провести исследование эффективности управленческих решений; Проанализировать направления совершенствования принятия эффективных управленческих решений. Курсовая работа, состоит из введения, двух глав и списка использованных источников. 1. Теоретически-методологические понятия эффективного управленческого решения 1.1 Этапы и процесс принятия эффективного управленческого решения Управление — это деятельность предприятия (организации), направленная на реализацию целей объекта управления при условии рационального использования имеющихся ресурсов, процесс управления можно представить как реализацию функции планирования, контроля и регулирования, организационной работы, а также стимулирования (рис.1).  Рисунок 1. - Процесс принятия решения По существу первые пять этапов, отраженные на рисунке 1, представляют собой процесс принятия решения или планирование, конечный результат которого отражается на 5-м этапе — реализация принятого решения. Два последних этапа отражают процесс управления принятым решением, который складывается из оценки и корректирования фактических результатов с целью выполнения выбранного альтернативного варианта. Далее остановимся кратко на каждом этапе процесса принятия решения и управления. Определение целей и задач помогут принимающим решение оценить предпочтительность какого-либо варианта действий, которые зависят от следующих факторов, представленных на рисунке 2. Факторы, влияющие на принятие управляющих решений какие внешние факторы экономической среды воздействуют на процесс принятия решений   на каком товарном рынке функционирует предприятие цели, которыми руководствуется предприятие Рисунок 2. - Факторы, влияющие на принятие управляющих решений Причем цели могут быть направлены на обеспечение выживаемости на данном товарном рынке; максимизацию прибыли; завоевание лидерства по доле рынка; завоевание лидерства по показателям качества выпускаемой продукции. В конечном счете, определяющей целью деятельности коммерческой организации, особенно в долгосрочном периоде, является получение максимальной прибыли. В пользу выбора этой цели может служить следующая аргументация: Маловероятно, что выбор какой-либо другой цели даст возможность с такой же эффективностью оценить способность предприятия функционировать в будущем. Реализация именно этой цели поможет всем участникам процесса (работодателям, работникам, государству) понять, во что им обойдется выбор других целей, так как в данном случае становится известным распределение денежных средств между всеми заинтересованными лицами. Достижение цели принятия решения на предприятии влечет за собой преобразование и использование ресурсов, важнейшими из которых являются трудовые, материальные, информационные, финансовые и другие, расход которых в денежном выражении и представляет затраты предприятия. После выбора цели функционирования осуществляется второй этап процесса принятия решения, который заключается в поиске альтернативных вариантов реализации цели. Если предприятие работает в производственной сфере, то в силу динамичности потребности рынка, а также ограниченности ресурсов, оно постоянно решает проблему, что выпускать. Поэтому предприятию необходимо выбрать одно или несколько из следующих направлений действий, представленных на рисунке 3.       Рисунок 3. - Направлений действий для принятия эффективного управленческого решения управленческий решение предпринимательский Предпочтение должно отдаваться такому составу товарных групп, который обеспечивает в течение продолжительного времени постоянное превышение прибыли над потребностями в финансовых ресурсах, необходимых для поддержания конкурентоспособности предприятия. Это самый трудный и важный этап процесса принятия решений, так как поиск альтернативных вариантов действий вызывает необходимость получения информации об изменении экономической ситуации, о потенциальных конкурентах, пытающихся производить и выводить на рынок новые товары, которые лучше удовлетворяют потребности потребителей. После определения вероятных сфер деятельности на следующем этапе процесса управления предприятие оценивает возможные темпы роста показателей своей деятельности, способность удержать соответствующую долю рынка, движение денежной наличности, в том числе и выплат, по каждому альтернативному варианту. Анализируемые варианты существуют в изменчивой, объективно существующей внешней экономической среде, поэтому возникает необходимость учета факторов, которые вне зависимости от предприятия могут оказывать влияние на каждый альтернативный вариант: экономическое положение, инфляция, уровень безработицы, спад или бум производства, уровень конкуренции и др. Выбор направления действий на основе перечисленной информации вызовет вовлечение ресурсов предприятия в производство на длительный период, что определит долгосрочную перспективу, следовательно, и решения, которые предприятие может принять в будущем. Принятие же краткосрочных решений основывается на оценке экономической обстановки сегодняшнего дня, а также материальных, трудовых, финансовых ресурсов, которыми располагает предприятие. Чтобы принять то или иное краткосрочное решение, необходимо, например, провести минимум исследований: Какие цены установить на продукцию предприятия. Какой ассортимент товаров выпускать и в каком объеме. Какие использовать каналы товародвижения. Какие виды рекламы использовать. Какой уровень послепродажного обслуживания будет предложен покупателю и др. Принятие решения основано на осуществлении сравнительной оценки альтернативных вариантов действий, в результате которой выбирается вариант, в наибольшей степени отвечающий целям предприятия. Если таковой является максимизация прибыли, то оптимальный вариант должен выбираться на основе сравнений прогнозов прибыли по каждому альтернативному варианту краткосрочных и долгосрочных решений. Итак, выбранный альтернативный вариант может служить основой для разработки плана реализации решений — как краткосрочных, так и долгосрочных. Долгосрочный план суммирует все действия, которые должны быть выполнены в будущем. Краткосрочные планы долгосрочный план предприятия обращают лицом к нуждам ближайшего будущего. 1.2 Классификация и анализ факторов определяющих эффективность управленческих решений в предпринимательских структурах Процедура принятия управленческого решения является главной в технологическом цикле управления. Управленческое решение принимает полномочный линейный руководитель в пределах предоставленных ему прав, норм действующего законодательства и указаний вышестоящих органов управления. Процесс принятия управленческого решения состоит из этапов подготовки, принятия и реализации принятых решений. Объектом управленческих решений являются техническое развитие; организация основного и вспомогательного производства; управленческая и маркетинговая деятельность; экономическое и финансовое развитие; начисление заработной платы и премирования; социальное развитие; бухгалтерская деятельность; кадровое обеспечение и другие виды деятельности. При планировании управленческих решений анализ внешней среды предпринимательской деятельности позволяет выявить соответствие целей, формулируемых предпринимателями, и целей, реализация которых субъектами предпринимательской деятельности необходима их партнерам, потребителям и обществу. Анализ внутренней среды позволяет увязать представленные цели и оценить возможности субъекта предпринимательской деятельности. В рамках данного подхода решение может быть принято только на основе системы приоритетов, которую используют руководители субъектов предпринимательской деятельности. В этой системе можно выделить ряд общих положений: результаты работы субъекта предпринимательской деятельности оцениваются по совокупности финансовых показателей, а первоочередной задачей является получение максимума вновь созданной стоимости, завоевание преимуществ и создание для себя лучших условий хозяйствования; основными принципами работы субъекта предпринимательской деятельности являются постоянное совершенствование и инновационное развитие, за счет которого он приобретает конкурентные преимущества. Обычно технология аналитического принятия решения в сложных ситуациях предполагает: 1) постановку проблемы, формулировку ограничений и критериев принятия решения; 2) генерирование вариантов решения; 3) оценку вариантов (если ситуация реализуется в условиях неопределенности, оценка предваряется прогнозированием последствий принятия каждого варианта) и выбор из их наиболее предпочтительного; 4) реализацию; 5) обратную связь; 6) определение эффективности принятия решения (рис. 4). 1. Управленческие факторы: человеческий потенциал предпринимателей, организационная структура, четкость путей информации, характер контроля и корпоративная культура    
2. Возможности и органичения в деятельности предпринимательских структур: внешние факторы (уровень цен и их динамика, налоговая нагрузка, конкуренция и объем рынка, производственная инфраструктура, бизнес-партнерство субъектов предпринимательской деятельности); внутренние факторы (конкурентоспособность продукции, технологическии уровень производства, состояние основных фондов, численность занятых, платежеспособность и финансовая устойчивость субъекта предпринимательской деятельности). 3. Возможности персонала, реализующего управленческие решения: здоровье, уровень образования, профессионально-квалификационная структура, научный и инновационный потенциал, мотивация. Рисунок 4. - Факторы, влияющие на эффективность принятия управленческих решений в предпринимательских структурах Факторы первой группы — управленческие — влияют на результат на каждом этапе разработки управленческого решения. На этапах генерирования, оценки и выбора управленческого решения серьезное влияние на конечный результат оказывают факторы второй группы: возможности и ограничения в деятельности предпринимательских структур. Отдельные факторы из этой группы в конкретных условиях становятся ограничениями (или возможностями) для субъекта предпринимательской деятельности. Например, высокий технологический уровень отдельных компаний является для них возможностью, так как увеличивает количество вариантов решений, делая конечный выбор значительно более эффективным. Низкий технологический уровень часто влечет за собой более низкую конкурентоспособность продукции, более низкие цены, более низкую рентабельность, чем у конкурентов. В таком случае он является ограничением, так как многие варианты управленческого решения невозможны. На этапе реализации управленческого решения выделяется третья группа факторов: возможности персонала, реализующего данное решение. Основными факторами первой группы являются человеческий потенциал предпринимателей, организационная структура субъекта предпринимательской деятельности, четкость путей информации и характер контроля. Разумно созданная структура системы управления в значительной мере определяет эффективность управленческих решений, так как обеспечивает устойчивость связей между подразделениями и их целостность. Она существенно влияет на организацию планирования, способы организации и координации работ, организацию информационного обеспечения каждого подразделения. В секторе малого предпринимательства самыми распространенными являются двухуровневая вертикальная структура, когда между руководителем и подчиненными имеется один посредник, и одноуровневая, когда руководитель работает с персоналом напрямую. Эти структуры являются наиболее гибкими, они быстро реагируют на изменение внешней среды, а информация при переходе с одного уровня на другой претерпевает минимальные изменения. Существенным преимуществом этих субъектов предпринимательской деятельности является отсутствие лишней рабочей силы. В то же время руководители многих малых предприятий имеют недостаточный уровень квалификации и образования, с пренебрежением относятся к знаниям в области экономики и менеджмента. Наши исследования показали, что в рыночной среде Калининграда имеются предпринимательские структуры с передовой управленческой практикой, у которых есть амбициозные цели, система менеджмента качества и достаточно высокий инновационно-технологический потенциал. Они соблюдают принципы социального партнерства со всеми участниками экономических отношений. Часть субъектов предпринимательской деятельности ориентирована на рост, но без качественного развития. Тем не менее, системы управления большинства из них ориентированы на выживание с преобладанием краткосрочных целей, рассчитанных на 1...2 года. В основном это малые и средние организации. Около половины из них нацелены на расширение предпринимательской деятельности и планируют в ближайшие 5 лет инвестировать в новые направления значительные суммы. В то же время многие малые и средние компании сталкиваются с одними и теми же проблемами: нехватка финансовых средств, отсутствие производственных площадей, высокие налоги и т. п. В сложившейся ситуации решение проблем бизнес-партнерства, основанного на концепции маркетинга взаимодействия, может дать импульс для качественного развития предпринимательских структур. Бизнес-партнерство опирается на идею сотрудничества двух или нескольких участников предпринимательской деятельности. С его помощью можно решить следующие задачи: создать условия для беспроблемного осуществления коммуникативного обмена; достичь баланса конкурентных сил без утраты стимулирующей роли конкуренции; обеспечить прирост конкурентных преимуществ каждого из участников партнерских отношений; мобилизовать внутренний потенциал организаций для реализации собственных целей; обеспечить разделение рисков между участниками партнерских отношений; осуществить поиск дополнительных инновационных источников. Для реализации бизнес-партнерства необходимы следующие условия: информационный обмен, так как руководители организаций должны быть полностью осведомлены о логике производственно-хозяйственной деятельности и самого партнерства; дополнительные инвестиции на проведение всего комплекса организационно-экономических мероприятий по созданию партнерства; использование управленческих приемов, соответствующих концепции взаимодействия. Основным из таких приемов является интерактивность, направленная на максимизацию взаимных выгод; инновационная активность субъектов предпринимательской деятельности, участвующих в бизнес-партнерстве. Модель бизнес-партнерства субъектов предпринимательской деятельности, соответствующая этим условиям, представлена на рис. 5.  Рисунок 5.- Модель бизнес-партнерства в предпринимательстве Среди крупных компаний довольно широкое распространение получила дивизиональная организационная структура управления, состоящая из крупных структурных подразделений компании, обладающих большой самостоятельностью за счет формирования необходимых служб. Дивизиональная структура эффективна, когда производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в основе ее построения лежит механистический подход. Если механистический подход заменяется на органический, дивизиональная структура перерастает в матричную. К достоинствам дивизиональной структуры относятся: высокая степень самостоятельности структурных подразделений; наличие тенденций к децентрализации и самостоятельному развитию дивизионов; разгрузка менеджеров центрального аппарата управления для выполнения других работ; высокая степень выживаемости в условиях конкурентной среды и конъюнктурных изменений на рынке; развитие у управляющих дивизионами предпринимательских навыков . Важным преимуществом таких компаний является обеспеченность квалифицированными специалистами всех необходимых специальностей. К недостаткам большинства крупных субъектов предпринимательской деятельности можно отнести: искажение информации из-за желания работников приукрасить свои результаты перед руководством; значительную численность персонала управления (порядка 25...30% от работников компании) и высокие расходы на его содержание, дублирование функций в структурных подразделениях; частичную потерю контроля над деятельностью подразделений; различный подход руководства компании к управлению структурными подразделениями. Такая организационная структура не может эффективно функционировать без мощной корпоративной культуры, направленной на открытость, инновационность и самоообучаемость. Контроль на ранних стадиях производственного процесса дает существенный экономический эффект. Однако в исследованных нами организациях контроль пока не является способом мотивации персонала, напротив, он в основном вызывает у работников стресс. Должный контроль результатов работы функциональных служб управления в большинстве случаев отсутствует. На наш взгляд, полезно изучить японские методы управления производством. В основе работы технологических линий стоит не контроль, а бездефектная работа: усилия специалистов направлены на ликвидацию самой возможности появления брака, и вероятные дефекты устраняются еще на промежуточных производственных этапах, а не при контроле качества готового изделия. В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма повышения эффективности работы субъектов предпринимательской деятельности. Она важна для любой организации, поскольку может влиять на мотивацию сотрудников; привлекательность компании как работодателя; нравственность каждого сотрудника и его деловую репутацию; производительность и эффективность трудовой деятельности; качество работы сотрудников; характер личностных и производственных отношений в организации; отношения служащих к работе и их творческий потенциал. 2. Совершенствование принятия эффективных управленческих решений 2.1 Исследование эффективности управленческих решений Вся управленческая деятельность состоит из принятия решений, поскольку ни одна функция управления не может быть исполнена иначе как посредством управленческих решений. От качества и правильности принятых решений зависит эффективность деятельности всего предприятия. Разработка эффективных управленческих решений не только обеспечивает высокую конкурентоспособность компании, но и способствует созданию положительного имиджа организации. Поэтому каждый руководитель должен в совершенстве овладеть навыками принятия эффективных управленческих решений. Целью нашего исследования является изучение эффективности управленческих решений. Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач: определение понятия эффективности управленческих решений; выявление факторов, влияющих на эффективность управленческих решений; определение типов эффективности управленческих решений. Под эффективностью управленческого решения понимает ресурсную результативность, полученную по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др.. Эффективность управленческих решений неразрывно связана с процессом их реализации. Самое качественное решение может быть абсолютно обесценено в результате неудовлетворительно организованного процесса реализации: несоблюдение заданных сроков (по некоторым данным, до 30 % решений «страдают» по этой причине), плохая организация, отсутствие контроля, в результате чего фактический результат значительно ниже ожидаемого (дефект, присущий примерно 25 % решений). В работе А.В. Пужаева были опубликованы результаты исследования, в соответствии с которыми было установлено, что около 40 % управленческих решений в российских компаниях не исполняются. В 28-30 % случаев причина этого - низкая исполнительская дисциплина, в 30-32 % причиной являются непредвиденные обстоятельства и 30-37 % решений не выполняются из-за их плохой проработки. Эффективность управленческих решений зависит от целого ряда факторов, таких как личностные оценки руководителя, уровень риска, время, информационные ограничения и др. Личностные оценки руководителя содержат субъективное отношение к выбору альтернативы действий. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное - сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах, состояниях окружающей среды или при разных степенях риска. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако руководитель может использовать суждения о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Временные и информационные ограничения имеют большое значение при принятии управленческих решений, поскольку в отсутствии времени и информации руководители вынуждены опираться на интуицию, тогда как в другой ситуации они предпочли бы рациональный анализ. Эффективность управленческого решения требует от его исполнителей умения сопоставлять получаемый результат с материальными, финансовыми и другими затратами, чтобы намеченные результаты достигались наиболее полно и при меньшем расходовании сил, времени, средств. Показатели эффективности применяются для того, чтобы определять, насколько система приблизилась к целям и какие факторы сыграли к продвижению к цели определенную роль. Показатели эффективности играют ключевую роль при принятии решения о целесообразности проекта или дела. Эффективность управленческих решений делится на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую и политическую. Один вид эффективности может изменяться за счет другого. Так, уменьшая экономическую эффективность, можно увеличить социальную. Если на первое место поставить экономическую эффективность и не уделять внимания организационной, то все информационные процессы могут замедляться, и это, естественно, отразиться на самой экономической эффективности. Оценка эффективности управленческого решения представляет собой количественную оценку наибольшей степени достижения цели. Можно определять эффективность всей системы, эффективность отдельных ее элементов или эффективность отдельных факторов, задействованных в деле. Любой показатель эффективности рассчитывается путем соотношения объема результата на единицу затрат. Особенно следует остановиться на таких двух аспектах, как экономическая и социальная эффективность. Экономическая эффективность может быть определена только в том случае, если цель решения выражается какими- то количественными показателями, относящимися к деятельности организации в целом, или на определенном этапе производства, к использованию ресурсов, степени доходности организации. Если же цель решения не выражена конкретными показателями, то определить экономическую эффективность практически не возможно. Что касается социальной эффективности, то в большинстве случаев она выражается в психологическом климате в коллективе, степени преданности сотрудников данной организации, следовательно, не может быть выражена в каком бы то ни было числовом выражении. Если решения принимаются по конкретному поводу - выбор поставщика (покупателя), проекта строительства или переоборудование цеха, - критерием их эффективности будут хозяйственные показатели: оптимальная стоимость сырья нужного качества, поставленного в необходимые сроки; снижение издержек на производство продукции или повышение ее качества. Итак, повышение эффективности управленческих решений имеет большое значение в управлении организацией. Важнейшая роль в успешной реализации решения принадлежит руководителю, который создает предпосылки для эффективной деятельности коллектива, обеспечивает благоприятный психологический климат и регулирует все текущие процессы компании. 2.2 Направления совершенствования принятия эффективных управленческих решений Одной из важнейших проблем нынешней экономики является преобразование организации управления, ее совершенствование. Повышение качества решений, принимаемых предприятием, является важнейшим резервом повышения эффективности управления, которое можно достигнуть улучшением процесса принятия решений. Основной составляющей каждой управленческой функции является принятие решений. Каждое действие и решение управляющего охватывается необходимостью принятия решений, вследствие чего осуществляется формирование целей и достижения их. Чтобы качественно выполнить управленческие функции, необходимо своевременно принимать эффективные решения Благодаря использованию научного подхода идет улучшение принятия объективных управленческих решений. Информация важна для принятия любого решения, причем, чем труднее решение, тем больше информации нам необходимо. И важно, чтобы информации соответствовала необходимым требованиям: полнота информации, достоверность и своевременность. Каждое предприятие имеет две стороны своей деятельности: внешняя и внутренняя. Внешняя сторона деятельности направлена на взаимосвязь с внешними факторами, влияющими на деятельность предприятия. Внутренняя сторона - это то, из чего состоит предприятие внутри, и является определяющей того, насколько эффективно функционирует это предприятие. Обе эти стороны тесно связаны между собой, направлены на достижение общей цели - повышение уровня эффективности деятельности организации. Значимую роль в принятии верных решений во внешней и внутренней сферах играет достоверная информация, необходимая для верного анализа деятельности предприятия. Важной функцией маркетинга принято считать сбор и анализ внешней информации. Управленческий учет обеспечивает получение внутренней информации необходимой для руководства организации и для его продуктивной деятельности. Грамотно организованная система управленческой отчетности - залог эффективной работы предприятия. Эффективная работа предприятия - следствие построения такой системы. Рассматривая обе стороны деятельности организации можно заметить, что внешняя сторона деятельности организации в основном дублирует маркетинговую деятельность. Организации с регулярным маркетингом в основном организуют свои собственные маркетинговые базы данных, внутри которых происходит сбор и обработка различного рода маркетинговой информации. За счет работы с прессой, контактов личного характера, различных исследований - пополняется маркетинговая база. Основные требования системы управленческого учета это: своевременность; единообразие; точность; регулярность. Данные требования реализуются, если будет соблюдаться ряд условий: ориентированность системы на первое лицо. построение системы «сверху вниз». Анализ руководителями каждого уровня состава и периодичности отчетности информации для выполнения своей функции. осуществление возможности передачи информации исполнителями «наверх». фиксация данных по месту их «рождения». доступность информации всем заинтересованным лицам сразу после ее фиксирования. Благодаря автоматизированной системе данных эти требования могут быть осуществлены в полной мере. Но опыт говорит о том, что автоматизированной обработке данных обычно предшествует огромная «бумажная» работа. Автоматизированная обработка данных помогает решить ряд проблем: а) ускорение процесса внедрения информации; б) избежание крупных ошибок. Принятие решения, которое будет отвечать всем требованиям, вполне решаемо. В данный момент этот вопрос решается с помощью: -электронно-вычислительной техники; -создания различных баз данных; - систем экспертиз; -систем для подготовки и принятия управленческих решений. Предлагаемые методы помогут легко и просто собрать, обработать и проанализировать имеющуюся информацию. Также с помощью этих методов руководители всех уровней организации существенно легче принимают решения. Для того чтобы внедрить данные системы необходимы крупные вложения, которые вскоре окупятся. Но это решение имеет не только положительные стороны, но и отрицательные. Руководителям самим в первую очередь необходимо стремиться к получению новых знаний, которыми они могли бы воспользоваться в своей деятельности. Но это потребует не малое количество времени. Заключение Таким образом, в заключение курсовой работы, хотело подвести следующие итоги. Основным средством успешной деятельности предприятия является эффективная система управления с соответствующим набором методов, средств и функций управления, которая обеспечивает формирование и реализацию варианта развития организации, позволяющего получить наилучшие в сложившейся ситуации конечные результаты и обеспечить достижение поставленной цели. Исследования показали, что в большинстве малых и средних предприятий корпоративная культура формируется стихийно, ее целенаправленным созданием никто не занимается. В части крупных компаний присутствуют отдельные элементы корпоративной культуры: совместное проведение досуга, поощрение здорового образа жизни, премирование за хорошие результаты работы, подбор сотрудников с учетом личностных качеств и ценностей, соответствующих ценностям организации, и др. В то же время отсутствуют такие необходимые элементы формирования и воспроизводства корпоративной культуры, как мониторинг ценностей персонала, соответствующие программы повышения квалификации и др. Такая ситуация связана с недооценкой генеральным руководством компаний корпоративной культуры как ключевого фактора их эффективности. Таким образом, качество реализации решения определяет его эффективность и позволяет сделать вывод о том, насколько удалось достичь поставленной цели. При оценке эффективности управленческих решений необходимо сочетать как экономические, так и социальные аспекты управления. А для повышения эффективности решений необходимо знать и управлять факторами, которые влияют на их реализацию. Выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение цели организации. Этим обуславливается его эффективность. Другими словами, решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из проблемной ситуации и целей организации. Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели. Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами. В-третьих, решение должно быть своевременным. Речь идет не только о своевременности принятия решения, но и о своевременности достижения поставленных целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем, хотя она была хороша в прошлом. В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение. В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего. В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с разбиения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Вышеизложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит в поле зрения решения, находит способ влияния на них, управляет ими. Команда «приступить к исполнению решения» не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения. Следует иметь в виду, что для того, чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к ней (к модели) предъявляют ряд требований. Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его решению и поставленным им задачам, а с другой - содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она будет настолько развернута, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей деятельности. Точность модели необходима потому, что если задача ставится абстрактно, в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, по существу распадается. Глубина отражения первоначальной идеи характеризует оперативную модель с точки зрения представленной в ней всей динамики предстоящей деятельности. Стрессоустойчивость и прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях. Гибкость модели - критерий, который как бы противоречит всем указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий, не поддающийся изменениям образ может быть приемлемым в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели. Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку. Поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени, месту и т.п. с другими исполнителями. Мотивация модели решения. Известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию сил исполнителей, поэтому и нужно мотивировать деятельность исполнителей решений. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внутренней потребности для выполнения заданий - основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством организации решений. Таким образом, резюмируя вышеизложенное можно сделать вывод о том, что экономический анализ является стержневым фактором повышения эффективности принятия решений в процессе управления сложными экономическими объектами. Это обусловлено тем, что без анализа экономической среды предприятия невозможно сформировать проблемную ситуацию, определить цели функционирования и выбрать наиболее эффективные пути их реализации. Список использованных источников Асаул А. Н, Бизнес-партнерство в реализации интегративного управления инвестиционно-строительным комплексом/А. Н. Асаул, В. П. Грахов//Вестник гражданских инженеров. — 2005. — № 4 (5). — С. 99-107. Асаул, А. Н. Взаимодействие государства и бизнеса в решении социальных проблем/А. Н. Асаул//Экономическое возрождение России. — 2010. — № 2 (24). — С. 4-7. Асаул А.Н. Социальная ответственность российского предпринима-тельства/ А. Н. Асаул//Науч. тр. ВЭО России. — 2005. — Т. 15. — С. 305-321. Асаул, А.Н. Выступление на круглом столе по теме: «Социальная ответственность российского предпринимательства»/А. Н. Асаул//Науч. тр. Вольного экономического общества России. — 2005. — Т. 55. — С. 349-351. Бирман Л.А. Управленческие решения [текст]: учеб. пособ. / Л.А. Бирман. - 2-е изд. - М.: Дело АНХ, 2008. - 208 с. Богомазов, С. В. Проблемы принятия управленческих решений в предпринимательских структурах России/С. В. Богомазов//Российское предпринимательство. — 2009. — № 8. — С. 92-96. Головизнина А.Т. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие //А. Т. Головизнина, О.И. Архипова. М.: ТК Велби; Проспект, 2013. 184 с. Закономерности и тенденции развития современного предпринимательства/А. Н. Асаул [и др.]. — СПб.: АНО «ИПЭВ», 2008. С.6. Культура организации: проблемы формирования и управления/А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев. — СПб.: Гуманистика, 2006. — 216 с. Мишин Ю.А. Управленческий учет: управление затратами и результатами производственной деятельности: монография / Ю.А. Мишин. М.: Дело и Сервис, 2012. 176 с. Модернизация экономики на основе технологических инноваций/А. Н. Асаул [и др.]. — СПб.: АНО «ИПЭВ», 2008. — 606.С.10. Организация предпринимательской деятельности/А. Н. Асаул. — СПб.: АНО «ИПЭВ», 2009. — 336 с. Пужаев А.В. Управленческие решения [текст]: учеб. пособие / А.В. Пужаев. - М.: КНОРУС, 2010. - 192 с. Разработка управленческих решений [текст]: учеб. пособие / под. ред. Н.М. Пилипенко. - М.: Современная Гуманитарная Академия, 2006. - 61 с. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия): учебник / К.А. Раицкий. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дашков и К, 2013. 1012 с. Сергеев, В. Ю. Совершенствование процесса реализации и оценки управленческих решений/В. Ю. Сергеев, М. М. Омаров. — Germany, Saarbrucken — LAP LAMBERT Academic Publishing, 2011. — 163. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений [текст]: учебник для вузов / Э.А. Смирнов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 271 с. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса/ А. Н. Асаул, И. П. Князь, Ю. В. Коротаева. — СПб.: АНО «ИПЭВ», 2007. С.9. Трубочкина М.И. Управление затратами предприятия / М.И. Трубочкина. М.: ИНФРА-М, 2014. 218 с. Формирование и оценка эффективности организационной структуры управления в компаниях инвестиционно-строительной сферы/А. Н. Асаул, Н. А. Асаул, А. В. Симонов. — СПб.: СПбГАСУ, 2009. — 258 с. Формирование и оценка эффективности организационной структуры управления в компаниях инвестиционно-строительной сферы/А. Н. Асаул, Н. А. Асаул, А. В. Симонов. — СПб.: СПбГАСУ, 2009. С.36. | ||||||