преддипломная практика. гусаров практ. Исследование и оценка управления социальной политикой в предприятия 10 Задание Разработка рекомендаций по совершенствованию управления социальной политикой предприятия 26
 Скачать 393.5 Kb.
|
Задание 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления социальной политикой предприятияДалее целесообразно было провести исследование среди сотрудников ООО «Агроторг» для определения текущей ситуации по мотивации в компании. Вид исследования – анкетный опрос. Задача исследования: определить структуру мотивации и факторы удовлетворенности трудом; выявить личные трудовые ценности работников; проанализировать, какие мотивы побуждают сотрудников к усердной эффективной работе, а какие аспекты мешают этому процессу; узнать, что могло бы замотивировать персонал. В качестве респондентов исследования выступили сотрудники Ярославского филиала компании ООО «Агроторг» из отделов с разным родом деятельности и разным набором KPI: менеджеры отдела по продажам корпоративным клиентам (11 человек); сотрудники отдела маркетинга (5 человек); сотрудники отдела технического сопровождения корпоративных клиентов (7 человек). Общее количество респондентов из 3-х отделов – 35 человек. Данные по половозрастной структуре участников исследования и уровень их образования приведены ниже.  Рис.3. Возрастная структура участников исследования  Рис.4. Гендерная структура участников исследования Коллектив компании является молодым. Средний возраст сотрудников ООО «Агроторг» – 25 лет. Большую часть опрашиваемых составили мужчины – 15 человек из 23, женщины – 12 человек.  Рис. 5. Уровень образования участников исследования Большинство исследуемых сотрудников имеют неоконченное высшее образование, что подтверждается данными возрастной структуры. Высок процент работников с высшим образованием (от 25 лет). Анализ результатов исследования. Характеризуя систему мотивации труда в ООО «Агроторг» следует отметить, что она представлена системой, основанной в основном на материальном стимулировании. Для анализа системы мотивации персонала предприятия ООО «Агроторг», были использованы следующие методы: интервью с директором предприятия для выявления проблем в мотивации, сбор информации из открытых источников сети Интернет о программах мотивации сотрудников, а также непосредственное анкетирование сотрудников. Важным фактором стимулирования является моральное стимулирование. Анализ проводился методом анкетирования работников. В анкете озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности. В опросе участвовали 35 сотрудников. Шкала оценки вопросов аналогична по анализу материального стимулирования. Степень удовлетворенности (индекс удовлетворенности): Высокая 0,7 – 1,0; Средняя 0,4 – 0,7; Низкая 0,0 – 0,4. По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой морального стимулирования. По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней – 4 параметра; низкой – 3 параметра. Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда в ООО «Агроторг» оценивается как низкая. Однако параметры, по которым степень удовлетворенности оценивается, как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степени удовлетворенности. Также стоит отметить, что показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда, неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать. Таблица 12 - Основные мотивационные факторы сотрудников компании ООО «Агроторг»
Анализ материальной и нематериальной системы мотивации персонала выявил высокую неудовлетворенность сотрудников условиями труда в компании. Было принято решение провести анонимное анкетирование и узнать, что на самом деле является главным нематериальным мотивационным фактором для сотрудников, т.к. именно на нематериальные факторы идет ориентация в разработке инновационной системы мотивации. В опросе приняли участие 35 человек. Выбрать можно было только один ответ. По результатам данного анкетирования можно сделать вывод о том, что большинство сотрудников недовольны действующей системой мотивации персонала, по своей сути на предприятии ООО «Агроторг» она практически отсутствует. Есть лишь денежные материальные поощрения, что, безусловно, мало. В то же время, люди хотят грамотную и проработанную систему мотивации персонала, готовы даже к ней адаптироваться и подстроиться под нее. Что касается предпочтений сотрудников компании, то здесь мы видим расхождения во мнениях, для кого-то самое важное удовлетворить себя, кто-то в первую очередь думает о своей семье. Это следует учитывать при разработке методики мотивации и стимулирования персонала. Степень заинтересованности каждого сотрудника должна быть высокой. Конечно, большинство сотрудников хотели бы получать бонусы и премии деньгами, но мировой и российский опыт показывает, что этот фактор мотивации неэффективен. Теперь на основе изученного материала и анализа компании нужно подумать, как же наиболее эффективно замотивировать сотрудников данного предприятия. На вопрос «Назовите причины, по которым Вы смогли бы сменить место работы» ответы распределились определенным образом в зависимости от специализации работника. Так, маркетологи в качестве единственной возможной причины смены места работы назвали уровень загруженности, соответствующий функционалу и ответственности, специалисты технического отдела – возможности для карьерного роста и желание открыть свое дело, а менеджеры отдела продаж – также желание развиваться самостоятельно в собственном бизнесе и более высокая заработная плата. Специалисты всех подразделений компании ООО «Агроторг» убеждены, что руководство компании в полной мере использует их профессиональные возможности и навыки. Однако, только специалисты отдела продаж отмечают тот факт, что они развиваются на работе и за последний период их трудовой деятельности они научились чему-то новому или выросли профессионально. По мнению специалистов, маркетингового и технического отделов, проблема разумного распределения задач – решающая причина среди прочих, которая препятствует полной реализации должностных обязанностей на рабочем месте. Однако большинство менеджеров отдела продаж назвали иную причину – отсутствие четкой постановки задач со стороны руководителя. В рамках тестирования мы предложили респондентам оценить их ежедневную рабочую деятельность. Работникам их всех подразделений, согласно ответам, нравится трудовой процесс, он им не кажется скучным и монотонным, однако лишь менеджеры отдела продаж ООО «Агроторг» явно выражают позицию, что не видят перспектив в своей работе. Существенный фактор удовлетворенности работой – коллектив на предприятии. В связи с этим было важно узнать мнение респондентов относительно коллег. Опрошенные работники положительно оценивают коллектив, в котором работают: он дружелюбный, сплоченный, в нем редко наблюдаются конфликтные ситуации, и коллеги готовы оказать помощь и поддержку в трудную минуту. Существенный фактор, который сказывается на мотивации персонала, – профессионализм, открытость и добродушие руководителя. В связи с этим в анкете было предложено оценить руководителя каждого из отделов. Ответы респондентов опрашиваемых отделов: руководитель отмечает проделанную работу и приложенные усилия; регулярно предоставляет обратную связь о работе; находит время, чтобы помочь работнику в улучшении его работы; установлена открытая связь с руководителем, которая позволяет обсуждать вопросы о деятельности специалиста; работники понимают критерии оценки эффективности их работы; респонденты отмечают профессионализм, компетенцию руководителя и уважительное к ним отношение. Таким образом, опрошенные работники отметили, что их руководители мотивируют их работать лучше. В рамках опроса мы предложили респондентам оценить приоритет корпоративных мероприятий. Согласно результатам, наиболее значимыми для работников являются корпоративные праздники. Чуть меньшее значение имеют спортивные мероприятия и обучение. Меньшее предпочтение отдано профессиональным курсам. В заключение теста опрошенные подытожили следующее: они осознают, как их работа влияет на результаты деятельности компании; они хорошо знают продукт и понимают задачи и приоритеты бизнеса; у них установлено тесное взаимодействие с непосредственным руководителем, который объясняет все процессы, происходящие в компании, координирует и направляет действия подчиненных; респонденты знают, чем занимаются их коллеги по отделу, работники в других отделах. Между ними наблюдается тесная связь, а потому, информация из разных подразделений открыта и доступна для каждого работника; атмосфера в компании способствует эффективному и открытому диалогу. Таким образом, согласно проведенному опросу, сотрудники компании ООО «Агроторг» в целом удовлетворены своей работой. Они высоко ценят сплоченность коллектива и профессиональную компетенцию руководства. Однако в большинстве случаев менеджеры отдела продаж корпоративным клиентам не видят перспектив своей трудовой деятельности и готовы были бы сменить место работы по причине низкой заработной платы. Тем самым вытекает самая большая проблема в мотивации — это низкий уровень заработной платы. Отсюда вытекает вывод, что в рамках повышения мотивации сотрудников необходимо повышения уровня заработной платы. Этот вид мотивации в большинстве своем вступает самым ключевым фактором, поскольку в первую очередь человек любит свою работу, если она оплачивается достойно с учетом его выполненных должностных обязанностей. Текучесть кадров - один важнейших показателей динамики рабочей силы. Обычно чем выше показатель текучести персонала, тем ниже уровень стабильности в организации. Естественная текучесть (3-5 %) является хорошим механизмом обновления коллектива, и не требует каких-либо дополнительных мер от кадровой службы и руководства. Отклонения в показатели текучести, как меньшую, так в большую сторону несут только негативный оттенок. Если текучесть меньше 3 % это можно расценивать как застой в коллективе появление необходимости обновлении персонала. Рост показателя текучести более 5 %, как в данном случае, вызывает огромные экономические потери, также затрагивает организаионные, технологические и психологические моменты в работе организации в целом. Рассмотрим динамику текучести кадров на рисунке 12.  Рис.6. Динамика кадров ООО «Агроторг», % Анализируя динамику текучести, представленную виде графика, видно, что в 2018 году произошло резкое повышение текучести. Коэффициент текучести в 2018 году вырос на 31,5 % в сравнении с аналогичным периодом 2017 года и составил 36 %. В 2019 году ситуация несколько стабилизировалась, коэффициент снизился на 16 %. Но данный показатель все равно очень высокий, основная причина —это смена руководства соответственно смена общего курса развития. Повышение коэффициента текучести говорит о появлении негативных факторов, недооценке или полностью отсутствии оенки персонала, анализа потребностей персонала со стороны руководства и кадровой службы. Это все заставляет сотрудников увольняться. Можно заключить, что недостатком системы оплаты труда в рассматриваемой организации является ее «усредненность» и слабая зависимость от результатов труда работников. В результате анализа мы считаем, что ООО «Агроторг» имеет систему оплаты труда, которая не выполняет функции: 1.Стимулирования. 2.Оплаты труда согласно достигнутым результатам труда сотрудников. Таким образом, ООО «Агроторг» достаточно активно использует методы нематериального стимулирования персонала для обеспечения эффективной, качественной работы компании, своевременного выполнения обязанностей сотрудниками. Руководитель, управляя компанией, должен понимать, что сотрудники являются главным ресурсом, от рационального использования которого зависят результаты работы компании. Выбор того или иного инструмента стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля. Тем самым, персонал в ООО «Агроторг» сплочен, дружен, выполняет свои обязанности добросовестно, качественно и эффективно. Проводимые мероприятия по нематериальному стимулированию персонала эффективно отражаются на деятельности компании в целом. Это говорит о грамотных методах нематериального стимулирования, которые использует руководство компании. Из выше представленной информации можно сделать вывод о том, что компанией используется достаточно методов и способов нематериального стимулирования своих сотрудников. В качестве формирования пакета льгот на предприятии ООО «Агроторг» хорошо подойдёт система льгот «Шведский стол» и «Кафетерий». Кафетерий. Внедрение данной системы происходит по следующим этапам: Анализ уже существующих льгот и заинтересованность в них персонала. Принятие решения о разработке и внедрении нового пакета льгот Составление «меню». Это возможно сделать при помощи анкетирования. Также здесь необходимо определить стоимость каждой льготы и составить различные варианты «меню» на одинаковую сумму. Утверждение списка льгот. Информирование персонала об обновлении пакета льгот. Анализ эффективности новой системы. Периодический пересмотр. На момент оценки системы стимулирования на предприятии ООО «Агроторг» предоставлялись следующие льготы: посещение тренажёрного зала; оплата транспорта; выдача путёвок в лагеря для детей работников; скидки на питание в близлежащем кафе. Однако данные льготы не мотивировали работников к работе, так как они не менялись на протяжении уже многих лет, а также не у всего персонала была необходимость в применении данных льгот. В результате была разработана анкета по определению потребностей персонала для формирования нового пакета льгот по принципу «Кафетерия» или «Шведского стола» (таблица 13). Таблица 13 – Анкета для выявления наиболее значимых льгот для персонала
В результате анкетирования были составлены следующие варианты «меню» (таблица 14). Таблица 14 – Варианты «меню»
Работникам предлагается выбрать один вариант меню, наиболее заинтересовавший их. Спустя год требуется провести анализ эффективности путём анкетирования и принять решение оставить систему или скорректировать. Шведский стол. Суть метода заключается в том, что сотруднику объявляется сумма, на которую он может набрать льготы из заранее подготовленного списка. Около каждой предложенной льготы стоит её стоимость. Сотрудник может выбрать именно те льготы, в которых он заинтересован, главная его задача – уложиться в заданную сумму. При помощи анкетирования были выбраны следующие льготы (таблица 15): Таблица 15 – Список предлагаемых льгот
Таким образом, выбрав один из приведенных способов формирования пакета льгот, можно увеличить мотивацию персонала. Данные системы позволяют работникам собрать (выбрать) набор льгот, который их больше всего будет устраивать. Льготы оказывают существенное влияние на привлечение и удержание персонала, в особенности если они определены на предприятии с учетом потребностей сотрудников и анализа льгот, предоставляемых компаниями-конкурентами. Анализ диагностики системы нематериального стимулирования в ООО «Агроторг» показал: Важной ступенью в организации нематериального стимулирования труда персонала в ООО «Агроторг» являются способы экономического стимулирования, которые зависят не только от специфики организации в целом, но и варьируются в зависимости от специализации работников (таблица 16). Таблица 16 - Способы экономического стимулирования различных групп персонала в ООО «Агроторг»
Приведенный список не является исчерпывающим, однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе. Однако, в связи с некоторыми проблемами с которыми сталкивается организация в зимний период времени материальное стимулирование в организации резко снижается, поэтому возрастает необходимость совершенствования нематериального стимулирования труда персонала в ООО «Агроторг». По результатам проведенного опроса видно, что на данный момент нематериальное стимулирование труда персонала в ООО «Агроторг» складывается из следующих мероприятий: устные и письменные поощрения сотрудников внутри организации; присвоение «внутренних» категорий специалистам; награждения почетными грамотами и благодарственными письмами; поощрительные подарки; совместный отдых сотрудников, посвященный праздничным датам; обучение персонала по краткосрочным программам повышения квалификации. Понятие «обратной связи», которое подразумевает общие собрания сотрудников ООО «Агроторг», открытые анкетирования по проблемам руководства, участие специалистов, занимающих ключевые позиции, в планировании деятельности организации, способствует установлению атмосферы доверительных отношений между сотрудниками и руководством. Руководителю намного проще работать, если сотрудники его уважают, понимают и доверяют ему. Обучение персонала предприятия, помимо того, что является хорошим методом нематериального стимулирования сотрудников, несет в себе еще две достаточно важные функции. Обучение сотрудников позволяет совершенствовать их профессионализм, что способствует увеличению «отдачи» каждого работающего специалиста для руководителя. С другой стороны, обучение сотрудников организации – это обязательный элемент создания корпоративной культуры. Современные методы обучения персонала позволяют проводить краткосрочные (2-3 дневные) активные обучающие программы, которые нацелены на создание и развитие команды, усвоение корпоративных целей и философии организации, сплочение и единство сотрудников организации. Сотрудникам ООО «Агроторг» нравится работа, они чувствуют, что их уважают за вносимый вклад, имеют возможность роста внутри организации и участвуют в принятии решений. Прилагая специальные усилия для того, чтобы у подчиненных было больше возможностей почувствовать личный успех, поручая им ответственную работу, внося в повседневные обязанности больше разнообразия, стимулируя их рост и развитие, обеспечивая признание их достижений, руководство ООО «Агроторг» способствует повышению их личной мотивации. На данном этапе исследования нематериального стимулирования в организации был проведен краткий опрос сотрудников с целью выявления продуктивности действующей системы нематериального стимулирования работников. В нем приняли участие 35 человек (15 рабочих и 10 специалистов), в результате было выявлено следующее: удовлетворенность работой в организации в целом высокая, но при этом очень многие сменили бы место работы при условии повышенной заработной платы в другом месте (80%); престиж работы в организации достаточно высок (100%); большая часть респондентов вполне удовлетворены условиями труда (90%); организационная культура в организации слабо развита (80%); карьера сотрудников практически не планируется (80%); имеющаяся возможность повышения квалификации предоставляется лишь узкому ряду специалистов (90%); существует высокая потребность у сотрудников в наличии корпоративных и социальных льгот (95%); Полученные в ходе исследования данные свидетельствуют о том, что система нематериального стимулирования, функционирующая в организации, малоэффективна, поскольку на практике применяются только те виды нематериального стимулирования, которые в той или иной степени гарантируются Трудовым Кодексом Российской Федерации. Исходя из этого, считается первостепенной задачей тщательную проработку вопросов нематериального стимулирования труда, поскольку очень немногие сотрудники ощущают связь между своим вкладом в деятельность организации и уровнем оплаты труда. Учитывая результаты проведенного опроса, при формировании системы нематериального стимулирования работников мы планируем акцентировать особое внимание на формы нематериального стимулирования, которые являются для большинства респондентов наиболее значимыми, а именно: предоставление возможности обучаться и повышать квалификацию; рассмотрение возможности использования гибкого рабочего графика для некоторых специалистов; предоставление льготных санитарно-курортных путевок на лечение и/или отдых для сотрудников и их семей; рассмотрение льготной (беспроцентной) покупки продукции организации. В настоящее время в любой современной организации очень сложно удержать высококвалифицированных сотрудников от перехода на другую более оплачиваемую работу. Жизненно важным сейчас оказывается нахождение таких новаторских способов поддержки и поощрения сотрудников, которые убеждали бы их не увольняться. При этом важно не только сохранить тех, с кем мы сейчас работаем, но и привлечь в организацию новых высококвалифицированных рабочих. Действующая система стимулирования труда персонала в ООО «Агроторг» практически не содержит социальных и корпоративных льгот, в организации существуют только те социальные гарантии, которые закреплены в Трудовом Кодексе Российской Федерации. Стратегия управления персоналом в ООО «Агроторг» в целом отражает разумное сочетание экономических целей организации, потребностей и интересов работников. В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. В настоящее время в организации ведутся подготовительные работы по разработке новой системы оплаты труда, которая бы зависела от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников планируется установить градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Таким образом, нами была подробно рассмотрена организация процесса нематериального стимулирования труда персонала в ООО «Агроторг», способы экономического стимулирования различных групп сотрудников, обозначены слабые места в системе нематериального стимулирования и выявлены желательные формы нематериального стимулирования для работников ООО «Агроторг». После проведенного анализа мы выявили ряд недостатков в работе организации: В организации отсутствует система нематериального стимулирования труда персонала. В организации отсутствует специалист по управлению персоналом, хотя, в организационной структуре организации эта должность предусмотрена. Руководством организации не ведется работа по изучению удовлетворенности трудом работников организации, что влияет на текучку кадров, а также на слабую производительность труда. Таким образом, желаемые формы нематериального стимулирования труда, а также корпоративные льготы более значимые для работников выявленные нами при опросе и анкетировании персонала не требуют больших денежных затрат, а организации нужен специалист по управлению персоналом, который бы внес предложение руководству о совершенствовании системы нематериального стимулирования труда персонала для повышения качества работы персонала и увеличения прибыли в ООО «Агроторг». | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||