преддипломная практика. гусаров практ. Исследование и оценка управления социальной политикой в предприятия 10 Задание Разработка рекомендаций по совершенствованию управления социальной политикой предприятия 26
 Скачать 393.5 Kb.
|
Задание 2. Исследование управления социальной политикой предприятия1. Анализ кадрового потенциала предприятияОсновные социально-трудовые показатели деятельности предприятия представлены в таблице 3. Таблица 3 – Расчет основных показателей по труду в ООО «Агроторг», чел.
Среднесписочная численность работников выросла за 2019 год на 5,88%, что связано с улучшением организации продаж и расширением ассортимента товаров в ООО «Агроторг» за счет расширения работы с поставщиками. Число торгово-производственных работников выросло на 4,35%, а в структуре они снизили свою долю на 0,98% до 66,67%. Общий оборот рабочей силы составляет 24-25%, что говорит об активизации сдвигах внутри предприятия. Число уволившихся работников составило 4 человека, что на 33,33% больше, чем за предыдущий период. За последний год наблюдается повышение текучести кадров на 2%, что говорит о том, что определенную часть работников что-то не устроило в организации труда в кооперации, либо в его оплате. Таким образом, в ООО «Агроторг» прослеживается тенденция небольшого роста численности работников, ускорения оборота трудовых ресурсов и небольшого повышения текучести кадров. Далее проанализирована система мотивации труда работников на данном предприятии. 2. Исследование и оценка управления социальной политикой в предприятияВ ООО «Агроторг» нет локального нормативно-правового акта, регулирующего отдельно вопросы мотивации труда работников. Основные положения системы мотивации труда закреплены в Положении об оплате труда. Согласно Положению система мотивации работников предприятия состоит из оплаты труда, гарантийных и компенсационных выплат и социальных гарантий и льгот (рисунок 4). Оплата труда работников производится за счет собственных средств предприятия. Система оплаты труда в ООО «Агроторг» повременно – премиальная и сдельно – премиальная. Мотивация труда  Оплата труда Повременно-премиальная система оплаты труда: оклад+15% (уральский коэффициент)+премия) Сдельно-премиальная система оплаты труда Гарантийные и компенсационные выплаты Социальные гарантии и льготы Рис.2. Система мотивации в ООО «Агроторг» Заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. Месячная тарифная ставка (оклад) выплачивается работнику, отработавшему норму времени и выполнившему нормы труда (трудовые обязательства) независимо от конечных результатов работы предприятия. Оплата труда руководителей, специалистов устанавливаются согласно штатного расписания в зависимости от занимаемой должности. Работникам производства по сдельным расценкам. К заработной плате производится надбавка районный коэффициент, который начисляется на фактический месячный заработок без ограничения его размера [6]. Работнику, выполняющему у работодателя наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительную работу по другой профессии (должности) или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение профессии (должностей) или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, используется не более 50% оклада отсутствующего работника. Оплата за сверхурочную работу оплачивается за первые два часа работы в полуторном размере за последующие часы в двойном размере. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха. Оплата труда в выходные и нерабочие праздничные дни производится в двойном размере. Доплата за работу в ночное время (с 22 часов до 6 утра) производится в размере 35 % тарифной ставки. При временном переводе работника на срок до одного месяца на не обусловленную трудовым договором работу в той же организации в случае необходимости предотвращения, уничтожения или порчи имущества либо замещения временно отсутствующего работника. Оплата труда производится по выполняемой работе, но не ниже среднего заработка по прежней работе. Заработная плата выплачивается два раза в месяц : 13 числа и 28. Оплата за отпуск производится не позднее чем за три дня до его начала. При прекращении трудового договора выплата всех сумм, причитающихся работнику от работодателя производится в день увольнения работника. Если работник в день увольнения не работал, то соответствующие суммы должны быть выплачены не позднее следующего дня после предъявления уволенным работником требования о расчете. Работникам, совмещающим работу с обучением, работодатель предоставляет дополнительные отпуска с сохранением среднего заработка при успешной сдаче экзаменов. Работникам при временной нетрудоспособности работодатель выплачивает пособие в соответствии с федеральным законом [6]. Работникам, направляемым работодателем для повышения квалификации с отрывом от работы за ним сохраняется место работы (должности) и средняя заработная плата по основному месту работы. Производится оплата командировочных расходов в порядке и размерах, которые предусмотрены для лиц, направляемых в служебные командировки. В ООО «Агроторг» происходит регулярный пересмотр заработной платы (окладов). При этом учитывается ситуация на рынке и результаты работы предприятия. Анализ фонда оплаты труда работников ООО «Агроторг» представлен в таблице 4. Таблица 4 – Анализ фонда оплаты труда работников ООО «Агроторг», тыс.руб.
Анализ в таблице 4 показал, что средняя заработная плата работников ООО «Агроторг» выросла в отчетном году на 12% и составила на конец 2019 г. 35,42 тыс.руб., включая премию по результатам работы 10% и уральский коэффициент 15%, но не включая социальные взносы. В целом, фонд оплаты труда всех работников увеличился на 18,59%. Следует отметить, что выручка от реализации товаров и услуг кооперации в 2019г. выросла на 13%, а средняя заработная плат – на 12%. То есть сравнение прирост выручки и оплаты труда различается всего на 1%, поэтому такое соотношение можно считать оптимальным (идеально, когда прирост выручки равен приросту заработной платы). Несмотря на улучшение финансовых результатов и рациональное распределение фонда оплаты труда, проблема роста текучести кадров всё же существует. Поэтому необходимо выявить не только виды мотивации на предприятии, но и установить мотивационные профили работников в целях совершенствования системы мотивации труда. В ООО «Агроторг» на уровне представительств по регионам, в управлении которых находятся все магазины регионов, было установлено, что из множества существующих в современной практике форм оценки персонала, применяется только одна – это аттестация менджеров и руководителей. Аттестация в ООО «Агроторг» осуществляется следующим образом. Назначается комиссия в составе: Руководитель отдела (непосредственный руководитель); Руководитель регионального представительства; Руководитель отдела правового и кадрового обеспечения администрации. Состав аттестационной комиссии формируется таким образом, чтобы была исключена возможность возникновения конфликтов интересов, которые могли бы повлиять на принимаемые аттестационной комиссией решения. Председатель, заместитель председателя, секретарь и иные члены аттестационной комиссии при принятии решений обладают равными правами. Возглавляет работу аттестационной комиссии председатель (в его отсутствие - заместитель председателя). Организацию работы аттестационной комиссии осуществляет секретарь аттестационной комиссии. Председатель аттестационной комиссии (в его отсутствие - заместитель председателя): утверждает повестку заседания; определяет регламент работы аттестационной комиссии; ведет заседание аттестационной комиссии; подписывает протокол заседания аттестационной комиссии. Секретарь аттестационной комиссии: принимает и регистрирует документы; информирует членов аттестационной комиссии, кандидатов на должность руководителей, руководителей муниципальных образовательных учреждений о месте и времени заседания аттестационной комиссии; формирует повестку заседания аттестационной комиссии; оформляет по результатам заседания аттестационной комиссии протокол; консультирует по вопросам аттестации и оформления документов кандидатов на должность руководителей, руководителей муниципальных образовательных учреждений. Распоряжение (приказ) о проведении аттестации доводится до сведения каждого аттестуемого не менее чем за месяц до начала аттестации. В срок не позднее чем за 10 календарных дней до даты заседания, аттестуемый представляет в Аттестационную комиссию следующие документы: представление, копии диплома о высшем образовании и документа о повышении квалификации, собственные сведения, характеризующие его трудовую деятельность. Аттестуемый лично присутствует при его аттестации на заседании Аттестационной комиссии. Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщения аттестуемого, а в случае необходимости - его непосредственного руководителя о профессиональной деятельности. Аттестационная комиссия по результатам аттестации принимает одно из следующих решений: соответствует квалификационным требованиям, предъявляемым к должности; не соответствует квалификационным требованиям, предъявляемым к должности. Решение Аттестационной комиссии принимается в отсутствие аттестуемого открытым голосованием большинством голосов присутствующих на заседании членов Аттестационной комиссии. При равном количестве голосов членов Аттестационной комиссии решение принимается в пользу аттестуемого. Результаты аттестации сообщаются аттестуемому непосредственно после подведения итогов голосования. Решение Аттестационной комиссии и рекомендации заносятся в протокол и аттестационный лист. Протокол подписывается председателем и секретарем Аттестационной комиссии. После принятия решения о соответствии (несоответствии) аттестуемого секретарь Аттестационной комиссии оформляет аттестационный лист. В аттестационный лист, в случае необходимости, вносятся рекомендации по совершенствованию профессиональной деятельности аттестуемого, по повышению его квалификации с указанием специализации и другие рекомендации. В срок не позднее 5 рабочих дней с даты принятия решения Аттестационной комиссии аттестуемый должен быть ознакомлен с аттестационным листом под подпись. Если аттестуемый занимает руководящую должность и не проходит аттестацию, то ему предлагается занять должность ниже занимаемой (при наличии) либо увольняют. Если аттестуемый проходит аттестацию для повышения или подтверждения квалификации, то в случае не прохождения им данной процедуры, через год дается повторная попытка. Результаты аттестации аттестуемый вправе обжаловать в соответствии с законодательством Российской Федерации. Данные о количество служащих, прошедших аттестацию, представлены в таблица 5. Таблица 5 – Количество сотрудников, прошедших аттестацию в 2016-2018 гг.
Руководителями различных отделов аттестация была пройдена в 2016г. 7 человеками, в 2106 г- 4, что на 3 человека меньше предыдущего периода. В 2018г – 3 сотрудникам, что на одного человека меньше, чем в 2017г. В 2017г. аттестацию прошло 60% руководящего состава, а в 2018г аттестовались уже 75%. За анализируемый период было аттестовано в 2016 г. - 21 человек, в 2017 г. столько же (21 человек), а в 2018 г. только 9 человек. Так как аттестация не дает полной оценки сотрудника - управленца и с ее помощью нельзя определить личностные качества и потенциал работника необходимо рассмотреть и выбрать наиболее эффективные методы оценки персонала для ООО «Агроторг». Рассмотрим метод оценки персонала «360 градусов». Данный метод позволяет сотруднику оценить самого себя и своих коллег. С помощью этого метода можно увидеть как сотрудник оценивает себя и как видят его коллеги. Это позволит выявить нам слабые и сильные стороны, пробелы в профессиональных и личностных качествах сотрудника, его личностный потенциал. Составив небольшую анкету, в который отразились вопросы, касающиеся интересующих нас компетенций, оценим сотрудников управления правого и кадрового обеспечения ООО «Агроторг». Результаты данного исследования представлены в таблицах ниже. Таблица 6 – Результаты оценки 1 сотрудника отдела правого и кадрового обеспечения ООО «Агроторг» по методу 360 градусов
Из представленных результатов можно сделать следующий вывод: исследуемый сотрудник компетентен в своей профессиональной деятельности, но при этом замкнутый человек, который неохотно идет на контакт со своими коллегами. Эта черта является проблемой для коллектива, так как может воспрепятствовать его дальнейшему карьерному росту. Таблица 7 – Результаты оценки 3 сотрудника отдела правого и кадрового обеспечения ООО «Агроторг» по методу 360 градусов
По результатам опроса видим, что исследуемый сотрудник не достаточно компетентен, но трудолюбив, коммуникабелен и готов прийти на помощь своим коллегам, настойчив в своих решениях и доводит начатое до конца. Таблица 8 – Результаты оценки 3 сотрудника отдела правого и кадрового обеспечения ООО «Агроторг» по методу 360 градусов
Из таблицы видим, что сотрудник 3 достаточно компетентен, но при этом не стрессоустойчив, мало коммуникабелен. Таблица 9 – Результаты оценки 4 сотрудника отдела правого и кадрового обеспечения ООО «Агроторг» по методу 360 градусов
Итак, по результатам исследования, видим, что сотрудник 4 компетентный человек, так же он трудолюбив, ответственен, способен самостоятельно принимать решения. Таблица 10 – Результаты оценки 5 сотрудника отдела правого и кадрового обеспечения ООО «Агроторг» по методу 360 градусов
Из таблицы видим, что сотрудник 5 считает себя довольно компетентным, ответственным, коммуникабельным, готовым прийти на помощь к своим коллегам, но при этом сами коллеги таким его не считают. Оценка персонала методом 360 градусов дала различные результаты. В ходе исследования выявились слабые стороны сотрудников, так же позволило узнать оценку коллег. Так же рассмотрим количественные методы оценки персонала, которые чаще применяются для оценки рядовыми сотрудниками руководящего состава и позволяют оценить деловые и организационные способности работника. Оценка персонала данными методами производится с помощью экспертных оценок. Для оценки выбирают 5-6 критериев, например, таких как: Способность организовывать и планировать труд; Профессиональная компетентность; Ответственность за выполняемую работу; Контактность и коммуникабельность; Трудолюбие и работоспособность. Оценки располагаются по нарастающему количественному значению. Шкала оценивания выбирается самостоятельно, но чаще всего испытуемых оценивают по пяти бальной шкале: «1» - явно не организованный работник «2» - не умеет организовывать и планировать работу подчиненных «3» - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует свою работу «4» - умеет хорошо планировать свой труд и труд подчиненных «5» - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования. В качестве испытуемого данным методом, взяли руководителя управления правого и кадрового обеспечения ООО «Агроторг». Данные исследования представлены в таблице 11. Таблица 11 - Результаты оценки сотрудниками регионального представительства по Тверской области ООО «Агроторг» руководителя регионального представительства
По результатам опроса видим, что у руководителя управления наибольшее количество баллов набрали такие черты как ответственность за выполняемую работу, трудолюбие и работоспособность. Это говорит о том, что данный руководитель не боится ответственности и не перекладывает свои обязанности на подчиненных. Также видим, что и профессиональная компетентность у руководителя развита. А это значит, что он достаточно неплохо разбирается в управления и знает работу каждого своего подчиненного. Оценку в 12 баллов сотрудники регионального представительства по Тверской области дали такой черте как стрессоустойчивость, а значит руководитель должен сохранять спокойствие в трудных ситуациях и соответственно трезво ее оценить. Наименьшим количеством баллов сотрудники оценили такие черты руководителя как: контактность и коммуникабельность, умение находить компромисс в спорных ситуациях. Это говорит о том, что руководитель больше склонен к авторитарному стилю управления. Можно сделать вывод, что оцениваемый руководитель в глазах своих подчиненных выглядит компетентным сотрудником, ответственно подходящим к выполняемой им работе, трудолюбивым, умеющим сохранять спокойствие в трудных ситуациях. Следовательно, руководитель регионального представительства по Тверской области ООО «Агроторг» был положительно оценен не только вышестоящим руководителем, путем успешного прохождения аттестации, но и своими подчиненными количественным методом оценки персонала. Приведенные методы оценки позволяют оценить персонал по следующим критериям: знания и профессиональные компетенции удовлетворяют требованиям, предъявляемым к специалистам, занимающим данные должности; уровень организаторских способностей и умений можно оценить, как достаточно хорошо развитый, особенно у руководящего состава; контактность и коммуникабельность можно оценить на удовлетворительно; трудолюбие и работоспособность персонала можно оценить на отлично. Подводя итоги, можно сделать вывод, что совершенствование системы оценки персонала позволит: определить эффективность трудовой деятельности персонала, соответствие уровня знаний и профессиональных навыков персонала администрации требованиям должностей; выявить профессиональный и личностный потенциал развития сотрудников; совершенствовать деятельность администрации по подбору кадров; сформировать кадровый резерв и выявить эффективные направления ротации персонала; определить потребность в повышении квалификации сотрудников администрации и разработать программы профессионального развития персонала, отвечающие потребностям развития администрации. Для совершенствования уже существующей в организации системы оценки персонала важно соблюсти ряд необходимых для этого условий [22, с.76]: должна присутствовать заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства; должно быть наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки; должна быть организована подготовка документов, регламентирующих работу системы оценки персонала (положения, инструкции, формы и т.п.); должно присутствовать своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки, которую предполагается использовать в недалекой перспективе. Совершенствование системы оценки в масштабах всей организации возможно лишь в том случае, когда присутствует понимание и заинтересованная поддержка со стороны высшего руководства. Попытки разработки и внедрения новых подходов и систем оценки без такой поддержки, как правило, заканчиваются безрезультатно. Специалисты, занимающиеся разработкой методов и процедур оценки персонала, рискуют в таком случае столкнуться с ситуацией, когда каждый раз при согласовании выработанных предложений или подходов с представителями высшего руководства эти предложения откладываются в долгий ящик [26, с.183]. Оценка персонала требует тщательного анализа должностных инструкций и положений, регламентирующих работу подразделений организации, разработки и использования типовых форм и бланков, анкет, методических материалов. Для того, чтобы добиться понимания и поддержки со стороны персонала организации при внесении изменений в систему оценки или при использовании новых критериев и принципов оценки, необходимо своевременное и полное информирование работников. Сотрудники должны четко представлять, как о задачах, которые решаются в ходе оценки их работы, так и о наиважнейших сторонах этих процедур, которые будут использоваться при этом. Так как система оценки направлена на выявление того, в какой мере сотрудник в своей профессиональной деятельности приближается к стандартам и требованиям, установленными организацией, они должны ясно знать эти стандарты, то есть иметь четкое представление о том какое профессиональное поведение и какие результаты профессиональной деятельности ожидают от них. Если эту задачу не решать то, могут возникнуть слухи, напряженная обстановка и сопротивление со стороны работников, связанное со снижением их доверия к руководству и с опасением того, что результатом оценки для них будут те или иные негативные последствия. Выше перечисленные условия не включают в себя всех направлений работы по оценке персонала. Однако, в совокупности они создают фундамент, без которого рассчитывать на успех практически невозможно. Одним из наиболее важных требований является практичность используемой системы оценки персонала. Для удовлетворения требованию практичности, система оценки должна быть удобной в практическом использовании, как людям, производящим оценку, так и тем, кто оценивается. Если же система оценки персонала не получает отклика от сотрудников, если применяемые в процессе оценки методы чрезмерно сложны, а оценочные показатели подвергаются сомнению, то внедрение системы оценки персонала вероятнее всего столкнется с сопротивлением работников, и руководителям будет крайне трудно использовать ее результаты на практике. Кроме того, сами методы оценки должны быть понятны для всех оценивающих. Высоко надежный и действенный метод оценки может оказаться совершенно бесполезным при таком уровне квалификации и уровне подготовки людей, производящих оценку, который позволяет использовать его должным образом. Метод «360 градусов» - сравнительно новое явление в системе оценки персонала. Традиционный способ оценки сотрудников их руководителем не всегда является эффективным ввиду того, что является слишком упрощенным и субъективным [31, с.236]. С помощью метода «360 градусов» успешно решаются вопросы по формированию кадрового резерва, выявления талантов, разработки программ развития персонала [31, с.239]. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||