КОНПСЕКТ. Исследование наиболее важных способов влияния hrm на организационную эффективность (effectiveness)

• Название: Исследование наиболее важных способов влияния hrm на организационную эффективность (effectiveness)
• Дата: 14.03.2022
• Размер: 32.23 Kb.
• Имя файла: КОНПСЕКТ.docx
• Тип: Исследование; #396678

Стратегическое управление человеческими ресурсами (strategic human resource management — SHRM) предполагает исследование наиболее важных способов влияния HRM на организационную эффективность (effectiveness).

Существует взаимосвязь между HRM и организационными результатами. В статье рассматриваются две доминирующие нор­мативные модели: модель «лучшего соответствия» (best-fit) и модель «лучших практик» (best-practice)

Что мы подразумеваем под HRM и «заезженным» словом «стратегическое»? Мы предпочи­таем широкое, всеобъемлющее определе­ние управления человеческими ресурса­ми. HRM включает в себя все и вся, что связано с управлением отношениями с персоналом в фирме. Мы не связываем HRM только с моделями обеспечения высокого уровня приверженности (high-commitment) в управлении персоналом или с любой от­дельной идеологией или отдельным стилем менеджмента. Стратегии обеспечения вы­сокого уровня приверженности действи­тельно существуют, но нас также инте­ресуют те многочисленные случаи, когда менеджеры стремятся достичь каких-либо результатов при более низких уровнях пре­данности (attachment) персонала или управ­лять сложной, сегментированной рабочей силой через разные уровни приверженно­сти [Boxall, 1996; Purcell, 1996; 1999а]. Для того чтобы улучшить теорию и усо­вершенствовать практику, научная теория HRM должна выявить и оценить целый ряд различных стилей менеджмента, ко­торые существуют в настоящее время.

Стра­тегический выбор в отношении трудовых процессов внутри фирмы — тщательно планируемый или самопроизвольно фор­мирующийся в поведении менеджеров — осуществляется всегда и неизбежно связан с результатами фирмы [Child, 1972; 1997; Dyer, 1984; Mintzberg, 1978; Purcell, Ahl-strand, 1994, p. 37-42]. Полезно рассма­тривать этот выбор на двух уровнях: либо он играет важную роль в поддержании жизнеспособности фирмы (выбор между жизнью и смертью), либо отвечает за се­рьезные устойчивые различия в бизнес-результатах [Boxall, Steeneveld, 1999]. С учетом такого понимания удобно рас­сматривать уникальное сочетание страте­гических решений фирмы в области управ­ления персоналом (включая важнейшие цели и средства) как ее «стратегию в об­ласти человеческих ресурсов» («human re­source strategy») [Dyer, 1984].

Под стратегическим выбором в области HRM, рассмотрим ситуацию с фирмой, занимающейся управленческим консалтингом, которая стремится войти в элитную группу фирм, имеющих меж­дународный, если не «глобальный», мас­штаб деятельности (таких как McKinsey, PricewaterhouseCoopers и Anderson Con­sulting). Нет никаких сомнений в том, что такая фирма должна проводить политику очень тщательного отбора и обладать силь­ными программами развития персонала, чтобы обеспечить своим клиентам посто­янное предложение высококачественных услуг в области решения сложных проблем бизнеса.

Руководители фирмы формируют и применяют систему более общих (broad-based) правил в области HRM, что помо­гает этой фирме войти в группу элитных консалтинговых фирм данного сектора (хотя было бы наивно полагать, что это может произойти быстро или только благо­даря HR-стратегии

Под концепциями эффективности (effectiveness) фирмы и управленческого процесса, направленного на формирование и достижение этой эффективности

Признавая политические и когнитив­ные сложности, мы рассматриваем стра­тегический HRM как связанный со стра­тегическими решениями об использовании рабочей силы в фирмах и с объяснением того, почему некоторые фирмы делают это эффективнее, чем другие.

Существует также заметная тенден­ция рассматривать практики HRM как самоцель, и здесь обычно требуются су­щественные усилия, чтобы связать HRM с другими видами деятельности менедже­ров и важными показателями результа­тивности фирмы.

Стратегическое управление человеческими ресурсами: «лучшее соответствие» или «лучшие практики»?

Одна модель — школа «лучшего соответ­ствия» — утверждает, что HR-стратегия будет более эффективной, если ее соответ­ствующим образом интегрировать с кон­кретным организационным и внешним кон­текстом.

Другая мо­дель выступает за универсальный подход, доказывая, что все фирмы улучшат свое положение, если определят и начнут ис­пользовать «лучшие практики» в области управления людьми. Этот подход выгля­дит более простым, но порождает вопро­сы о том, что такое «лучшие практики», и о том, почему мы наблюдаем такое сла­бое распространение обсуждаемых в наши дни «лучших практик» как внутри слож­ных по составу фирм, так и в различных секторах экономики

Школа «лучшего соответствия»

Управление человеческими ресурсами, например, ис­пользуемые в нем структуры или системы, должно соответствовать стадии развития организации, — это то, что авторы на­зывают «внешним (или «вертикальным») соответствием».

Большинство моделей «лучшего соответствия» направлено на то, что на­зывается «внешним соответствием», и на способы его достижения. Было бы логично ожидать аналогичных исследований и в об­ласти «внутреннего соответствия» (к этому моменту мы вернемся чуть позже).

Однако наиболее влиятельной моделью «лучшего соответствия» стала модель, в ко­торой «внешнее соответствие» определя­ется конкурентной стратегией фирмы¹, а не стадией ее развития.

В этой модели основной рецепт стратегического HRM предполагает увязывание HR-стратегии с потребностями бизнеса. В часто цитиру­емом определении, данном в [Schuler, Jack­son, 1987], указывается, что практики HRMдолжны быть разработаны таким обра­зом, чтобы подкреплять те модели пове­дения работников, которые соответствуют различным «универсальным стратегиям», предложенным в [Porter, 1985]. Тем самым предполагается, что результаты фирмы улучшатся, если практики HRM взаимно подкрепляют уже выбранную фирмой кон­курентную стратегию (лидерство по из­держкам, дифференциация или фокусиро­вание).

HR-стратегия должна способство­вать достижению текущих конкурентных целей фирмы путем привлечения и мо­тивирования людей с квалификацией и мотивацией, которые необходимы в той области, где оперирует фирма. Однако не менее желательно, чтобы эта стратегия стимулировала персонал выходить «за пре­делы квадрата» и помогала развить на­выки, необходимые для создания новых деловых способностей, совершенствования технологий или в условиях изменения ожи­даний потребителей. Изменения, как мы это часто видим, являются одной из не­многих неизменных черт современного ка­питализма.

Модели «лучшего соот­ветствия» доказывают, что HR-стратегия становится более эффективной, если раз­рабатывается с целью соответствия ситуационным факторам, важным в контексте данной фирмы. Пройдя через период явно поверхностных ситуационных моделей, мы могли бы взять курс на создание моделей конфигурационных, которые способны лучше выявить сложные взаимодействия, связанные со стратегией компании, а так­же на более динамическую по своей при­роде теорию.

Школа «лучших практик»

Все фирмы смогут улуч­шать свои результаты только в том случае, если они выявляют и внедряют «лучшие практики»

Недавно в [Pfeffer, 1998] была пред­ставлена более удобная обобщающая схема из 7 практик:

• гарантии занятости;

• многоступенчатый отбор;

• самоуправляемые команды или работа в команде;

• высокая оплата по результатам деятель­ности компании;

• активное обучение;

• сокращение различий статусов работ­ников;

Оценка результатов исследований

Оценивая результаты исследований, мы должны помнить о важнейшем разграничении между исследованиями того, что фирмы реально делают (дескриптивные исследования), и того, как фирмы могут делать это лучше (нормативные или прескриптивные теории)

Наиболее фундаментальным принципом управления персоналом явля­ется необходимость постоянно согласовы­вать интересы менеджмента и интересы работников фирмы, по крайней мере че­рез формирование контракта, который удо­влетворяет основным требованиям обеих сторон. В том случае, когда у работников появляются возможности выбора на рынке труда, создания мощной профсоюзной организации или получения выгод от над­лежащим образом обеспечиваемых трудо­вых стандартов, этот принцип становится еще более очевидным, но он действует при любых обстоятельствах

Те практики, которые более предпочтительны с точки зрения работников — такие как высокие уровни оплаты труда, обучения и гарантий занятости, — не являются эф­фективными с точки зрения издержек для всех отраслей или даже для всех типов работников в отдельной фирме. Как пока­зано в [Kochan, 1999; Wever, 1995], нам необходима целая система изменений на уровнях выше отдельной фирмы, включая государство и более общие модели эконо­мического и социального развития, если мы хотим более эффективно решать про­блемы, неизбежно возникающие из-за боль­шого разнообразия современных практик управления персоналом.

Применение ресурсной концепции фирмы к управлению человеческими ресурсами

Второе важнейшее направление теорети­ческого развития стратегического HRM связано с ресурсной концепцией фирмы (resource-based view — RBV). Обсуждение RBV является сейчас центральным вопро­сом любого серьезного обзора работ по стратегическому управлению (см. напр.: [Con­ner, 1991; Hoskisson et al., 1999; Mahoney, Pandian, 1992]). В 1980-хгг. в теории стра­тегического управления доминировали «модели позиционирования», в которых слишком большое внимание уделялось важности выбора привлекательной отра­слевой и конкурентной позиции.

Если прове­сти параллель с концепциями, рассмотрен­ными в предыдущем разделе, то можно сказать, что основанные на ресурсном под­ходе модели сосредоточиваются главным образом на том, как достичь «уникального соответствия» или «исключительной прак­тики». Проблема сводится к тому, как со­здать ценные, специфичные для фирмы характеристики и «барьеры для имита­ции» последних.

Таким образом, значительная часть вни­мания RBV фокусируется на том, каким образом фирмы могут изолировать огра­ниченные ресурсы от процессов эрозии, которые характеризуют конкуренцию в капиталистических экономиках. Особенно здесь важны следующие процессы и ха­рактеристики.

Временной фактор и обучение. В моде­лях RBV важную роль играет история: «уникальные исторические условия» [Bar­ney, 1991, р. 107], «преимущества первого хода» [Wernerfelt, 1984, р. 173] и «зави­симость от траектории предшествующего развития» [Leonard, 1998, р. 35]. Авторы подчеркивают важность процесса, в ходе которого с течением времени формируют­ся ценные, специализированные ресурсы («специфичность активов») благодаря на­личию возможностей, необязательно по­вторяющихся в будущем, посредством ум­ных людей, которые собираются вместе и объединяют свои таланты с другими клю­чевыми ресурсами и направляют все это на использование важнейших бизнес-воз­можностей по мере их появления. Социальная сложность. «Зависимость от траектории предшествующего развития» довольно тесным и очевидным образом связана со вторым барьером для имитации, «социальной сложностью» (social complex­ity) [Barney, 1991; Wright, McMahan, McWil-liams, 1994]. По мере своего роста фирмы неизбежно начинают характеризоваться сложными системами координации и раз­личными типами командной работы. Уко­рененность (embeddedness) сильных сторон фирмы в сложной командной работе и свя­зях между людьми является разновидно­стью естественного барьера для имитации конкурентами и основной причиной того, что в некоторых отраслях (например, в ре­кламной или фармакологической) фир­мы предпочитают нанимать целые коман­ды работников. Сохранение преимущества с помощью этих организационных осо­бенностей однозначно является вопросом HR-стратегии или того, как фирма согла­сует свои интересы с талантливыми людь­ми и группами и развивает их таланты с течением времени [Boxall, 1996; 1998; Leo­nard, 1998]).

Неоднозначность причинно-следствен­ных связей. Как и в случае с социальной сложностью, неоднозначность причинно-следственных связей, характеризующая результаты деятельности фирмы, является неизбежным следствием ее роста [Barney, 1991; Reed, deFillippi, 1990]. Однако сте­пень этой неоднозначности, без всяких сомнений, не всегда постоянна. Хотя обыч­но высокая степень непонимания причин хороших результатов деятельности характерна для сознания конкурентов, в [McWil-liams, Smart, 1995] утверждается, что степень этого непонимания обычно завышается, когда речь идет о менеджерах внутри высокоэффективной фирмы. Рациональ­ность ограничена, и определенные аспек­ты знания всегда являются неявными, но если мы предполагаем слишком высокую степень неоднозначности причинно-след­ственной связи, то менеджмент становит­ся просто бессмысленным делом. При до­статочном изучении и обсуждении этого вопроса в рамках бизнес-единиц можно очертить общую теорию функционирова­ния бизнеса, как утверждают сторонники системы сбалансированных показателей [Kaplan, Norton, 1996].

Клю­чевой момент здесь состоит в том, что жизнеспособные фирмы являются частич­но, а не полностью специфичными. С точ­ки зрения HRM задача заключается в объяснении как сходства, так и различия, и стратегически важно выявить, какие характеристики помогают фирме получить устойчивые конкурентные преимущества над другими фирмами, и почему некоторые фирмы терпят неудачу, а другие добиваются успеха.

Приведенные выше рассуждения по по­воду ресурсного подхода возможно

Нетрудно понять, что ресурсный подход также приводит к во­просам о том, как человеческие способно­сти, мотивы и взаимодействия могут ис­пользоваться для того, чтобы заставить организации лучше обучаться и адаптиро­ваться к изменяющимся рынкам.

Ресурсная концепция фирмы, и проблемы стратегического управления человеческими ресурсами

Под влиянием взрывного интереса к RBV теоретики стратегического управления че­ловеческими ресурсами попытались отве­тить на вопрос о том, каким образом по­литики и практики HRM могут внести свой вклад в специфичность фирмы. Авторы [Wright, McMahan, McWilliams, 1994], опи­раясь на работу [Barney, 1991], пришли к выводу, что хотя пул человеческих ресур­сов фирмы может быть источником конку­рентных преимуществ, «практически не­возможно представить ситуацию, чтобы HR-практики были редкими, некопируемыми и незаменимыми» [Wright, McMa­han, McWilliams, 1994, p. 318]. Роль, ко­торую могут играть HR-практики, заключается в создании пула человеческого ка­питала и стимулировании такого поведе­ния людей, которое в реальности и созда­ет конкурентные преимущества. Другие фирмы могут копировать эти практики, но если качество талантов работников явля­ется недостаточным, то фирмы не смогут получить конкурентные преимущества. Кроме того, лидирующая фирма в дей­ствительности получает преимущества пер­вого хода в области HRM [Wright, McMahan, McWilliams, 1994, p. 319]. Как под­черкивают некоторые авторы [Kamoche, 1996; Coff, 1997], для лидирующей фирмы крайне важно удерживать своих высокопро­изводительных работников, если она стре­мится поддержать свои преимущества и справиться с проблемой «присваиваемости» (appropriability) — проблемой извле­чения фирмой существенной выгоды из своих трудовых контрактов.

Таким образом, существуют не­которые важные человеческие ресурсы и способности, формирующие часть «началь­ной ставки» фирмы, — «стратегическиеактивы», необходимые всем жизнеспособ­ным компаниям. Однако путь к устойчи­вым преимуществам не сводится только к этому общему набору ресурсов. Чтобы опе­редить другие фирмы, лидеры фирм по оказанию профессиональных услуг могут все больше втягиваться в процессы слия­ний, что значительно увеличивает пул че­ловеческого капитала, связанного с фир­мой, однако при этом постинтеграционные отношения требуют очень аккуратного управления, если фирма хочет достичь преимуществ в процессах. Исследование [Boxall, Steeneveld, 1999] подтверждает выводы [Mueller, 1996] о том, что развитие организационных рутин, обеспечивающих устойчивость получения лучших резуль­татов, требует значительного времени и «просветленной энергии».

Определение ценности ресурсного подхода для стратегического управления человеческими ресурсами

Сквозь все написанные в рамках RBV ра­боты красной нитью проходит акцент на управлении знаниями и организационной адаптируемости — вопросах, которые озна­чают, что исследователи HRM могли бы при желании сыграть серьезную роль в разработке этой части теории. Управление знаниями неизбежно означает управление технологиями и системами компании (ко­торые не покидают ее стены после окон­чания рабочего дня) и людьми (которые находятся в компании отнюдь не 24 часа в сутки). Данное обстоятельство требует управления взаимодействием между двумя данными элементами системы знаний фир­мы [Cutcher-Gershenfeld et al., 1998; No-naka, Takeuchi, 1995]. Следовательно, фун­даментальными проблемами для любой модели в рамках RBV становятся привле­чение, развитие и мотивирование ключе­вых сотрудников (см., напр.: [Leonard, 1998, р. 13-16]). Сейчас же очень важно, чтобы исследователи, использующие RBV при изучении этих вопросов, уделяли больше внимания тому, какие зависимые пе­ременные имеют наиболее важное значе­ние, иными словами — тому, как мы долж­ны осуществлять HRM, если желательным является непрерывное создание знаний и обновление организации. В связи с этим возникают два вопроса.

Создание структуры человеческого ка­питала.

Если необходимо повысить каче­ство управления человеческим капиталом, связанным со способностями фирмы, то каким образом фирма должна выстраивать свои структуры человеческих ресурсов? Как уверенно подтверждают практики, конку­ренция за ключевых работников, созда­ющих знания (knowledge workers), постоян­но растет.

Решения о том, как лучше сегментировать и координировать внутренние рынки тру­да, становятся все более и более важными для фирм. Каким образом фирмы должны выявлять, привлекать, мотивировать и раз­вивать работников, относящихся к «ядру»

Усиление обучения и организационной живости. Предыдущая проблема естествен­ным образом требует более широкого ана­лиза качества процессов обучения, раз­вивающихся в фирмах [Kamoche, Mueller, 1998], а также общей проблемы адаптиру­емости. Каковы те характеристики, которые делают организации более подвижными(agile) во внешней среде с быстроизменя-ющимися знаниями [Dyer, Shafer, 1999; Teece, Pisano, Shuen, 1997]? Как воздей­ствуют различные типы и сочетания прак­тик HRM на противоречия, которыми не­обходимо управлять в ходе борьбы орга­низации за получение адекватных доходов в текущем периоде, осуществляя при этом необходимые приготовления на завтра [Evans, Genadry, 1999]

Этот тип проблем предполагает, что исследователям HRM не­обходимо больше использовать системный подход для того, чтобы понимать конфигу­рационные и целостные свойства HR-стра-тегии, которые требуются для достижения устойчивых конкурентных преимуществ [Boxall, 1999; Purcell, 1999b]. Вместо более узкого акцента на ограниченном наборе уста­ревших концепций из области психологии труда нам необходима более широкая кон­цепция HR-стратегии, которая вобрала бы в себя все проблемы организации работы и трудовых отношений. HR-стратегия должна быть связана с другими ключевыми фак­торами управления и пониматься в дина­мическом ключе [Boxall, 1998; Kamoche, Mueller, 1998]. Поэтому данная область исследований требует более активного со­трудничества специалистов по HRM с уче­ными из других областей менеджмента. Таким образом, необходимо уделять внимание обоим (взаимосвязанным) вопросам, хотя при этом нужно помнить об ограничениях, которые имеет парадигма RBV. Данный под­ход необходимо дополнить рядом других традиционных теоретических концепций, включая школы организационной теории, которые делают акцент на процессах ле­гитимации, и различные школы трудо­вых отношений с их моделями согласова­ния интересов.

В целом ресурсный подход явля­ется ценным союзником исследователей стратегического HRM, и его все более оче­видная связь с управлением знаниями и организационной живостью представляет собой важнейший сигнал для исследовате­лей HRM, которые пытаются сказать свое веское слово в дискуссии о стратегическом управлении. Однако RBV не является до­статочной базой для более широкого кон­цептуального подхода, который необходим исследователям HRM в их полевых работах и руководителям компаний при планиро­вании человеческих ресурсов.

Заключение

Анализ стратегического HRM направлен на выявление стратегических проблем, связанных с использованием рабочей си­лы и объяснением того, почему некото­рые фирмы делают это лучше других. Стратегический выбор в области HRM пред­полагает достижение политических ком­промиссов и требует серьезных интеллек­туальных усилий.

В этой статье мы рассмотрели две важ­нейшие области исследования и теорети­ческого развития стратегического HRM: споры между моделями «лучшего соответствия» и «лучших практик» и результаты применения ресурсной концепции фирмы к анализу HRM.

Существующие дескриптивные иссле-г: зания показывают, каким образом по­литики и практики HRM в значительной степени определяются контекстом, вклю­чая национальные, отраслевые и органи­зационные факторы. Споры о распростра­нении «лучших практик» — в США (и на самом деле во всем мире) — показывают, что более желательные условия занятости «такие как высокая оплата, гарантии за­нятости и серьезное внутрифирменное раз­витие) ограничиваются теми рабочими местами и теми отраслями, где фирмы пы­таются использовать сложные технологии или испытывают потребность в высоком вне ноу-хау работников. Однако тот факт, что распространение данных практик ограничено, не подрывает значения того, что большинство исследователей и прак­тиков признают общими принципами и процессами «хорошего HRM». Любые про­должающиеся трудовые отношения зави­сят от адекватного согласования интере­сов сторон.

Ресурсная концепция фирмы, не дает достаточного фун­дамента для создания теории стратегическо­го HRM, но предлагает несколько полезных идей о том, каким образом следует прово­дить исследования HR-стратегии. Общие тен­денции в литературе по RBV подталкиваютвсех, кого интересует стратегия, к иссле­дованиям интеллектуального капитала, про­цессов обучения и организационной адап­тируемости.

Другим направлением исследования является изучение роли HR-стратегии в динамике процессов адаптации (включая и инновации, и имитацию). Это предпола­гает необходимость изучения организаций в более междисциплинарном и системном ключе, увязывающем концепции HRM с идеями таких областей исследования, как информационный и операционный менедж­мент, организационное поведение, более эффективно, чем раньше. Это также пред­полагает необходимость, как отмечалось, проведения лонгитюдных исследований, которые позволяют осуществлять оценку того, как эти взаимосвязанные параметры управления изменяются со временем.

1