Контрольная работа управление рисками. Исследование транспортного предприятия
 Скачать 191.24 Kb.
|
1 2 2 Идентификация проблемной ситуации компании. Для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, а также для получения общей картины действительности применим SWOT - анализ. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Проанализируем по четырем критериям Ю-Ур филиал АО «ФПК» Таблица - 2 Силы/Слабости и Возможности/Угрозы
Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT можно представить в таблице №3. Таблица – 3 Матрица SWOT - анализа.
По результатам проведенного анализа можно утверждать, что компания развивается в правильном направлении и в перспективе имеет хорошие шансы стать ведущей компанией среди Европейских конкурентов. Но помимо положительных качеств компании, также присуще некоторые проблемы. Одной из наиболее важных проблем предприятия является текучесть кадров. Рассмотрим структуру данной проблемы на основе диаграммы Исикавы (рисунок-5).  Рисунок – 5 Диаграмма Исикавы. Данная диаграмма позволяет нам в простой и доступной форме систематизировать все потенциальные причины, рассматриваемой проблемы, выделить самые существенные и провести поуровневый поиск первопричины. 3 Анализ финансового состояния компании. Анализ финансового состояния компании является одним из ключевых моментов его оценки, т.к. служит основой понимания истинного положения предприятия. Финансовый анализ это процесс исследования и оценки предприятия с целью выработки наиболее обоснованных решений по его дальнейшему развитию и пониманию его текущего состояния. В таблице 4 представим анализ финансовых результатов компании за 2014, 2015, 2016 года. Таблица – 4 Финансовые результаты АО «ФПК», млрд руб.
По анализу видно, что доходы от основной деятельности за 2016 год составили 201,2 млрд. руб., что на 11,0 % выше уровня 2015 года. Расходы от основной деятельности увеличились до 207,1 млрд. руб. или на 4,1% к уровню 2015 года. Субсидии из федерального бюджета получены в размере 18,9 млрд. руб. (в 2015 году – 24,7 млрд. руб.). Чистая прибыль по итогам года составила 5,3 млрд. руб. Также проанализируем среднесписочную численность сотрудников компании и программу оптимизации за последние три года. Данные приведем в таблице 5. Таблица – 5 Показатели численности сотрудников компании.
Производительность труда на перевозках повышена на 9,8% к уровню 2015 года и на 10,3 % к уровню 2014 года. Производительность труда сотрудников основной деятельности в стоимостном выражении повышена к прошлогоднему уровню на 17%, в том числе производственного персонала – на 17,4%. В целом по всем видам деятельности среднесписочная численность работников снижена с 71629 в 2014 году до 63109, или на 8519 человек (- 11,9%). Численность производственного персонала сокращена на 7390 человек (-11,7%), управленческого – на 1130 человек (-13,2 %). Рассматривая долговую политику АО «ФПК» отметим, что в 2016 году компания привлекла 18,9 млрд. руб. заемных средств из которых 7,2 млрд. руб. были направлены на ликвидацию кассовых разрывов в результате ярковыраженной сезонности пассажирских перевозок, а 11,7 млрд руб. – на финансирование долгосрочных проектов, входящих в Инвестиционную программу и рефинансирование текущего кредитного портфеля. В июне 2016 года АО «ФПК» подготовило дебютный выпуск облигаций на Московской бирже в размере 5,0 млрд. руб. на срок до трёх лет. Проанализируем дебиторскую и кредиторскую задолженности компании, с отражением их в таблице 6 и 7. Таблица 6 – Дебиторская задолженность компании.
Дебиторская задолженность на 31 декабря 2016 года составила 7,06 млрд руб. Задолженность по налогам и сборам в структуре дебиторской задолженности составила 50,0%, или 3,53 млрд руб. Доля дебиторской задолженности по покупателям и заказчикам кроме перевозок по состоянию на конец 2016 года составила 17,1%, или 1,21 млрд руб. По сравнению с данными на конец предыдущего года увеличение составило 33,0 %, или 0,30 млрд руб. Наибольший удельный вес в нем имели задолженность за оказание услуги по ремонту и техническому обслуживанию подвижного состава и неподвижного имущества – 0,35 млрд руб., или 28,9 %. Авансы, выданные по состоянию на 31 декабря 2016 года, составили 6,8 %, или 0,48 млрд руб. Таблица 7 – Кредиторская задолженность компании.
Кредиторская задолженность на конец декабря 2016 года у уровню 2015 года снизилась на 9,4% - до 22,09 млрд руб. Наибольшую долю кредиторской задолженности составляет задолженность перед поставщиками и подрядчиками в размере 41,7 %, или 9,22 млрд. руб. Авансы, полученные за перевозки, по состоянию на конец 2016 года составили 33,9 %, или 7,48 млрд руб. Превышение кредиторской задолженности над дебиторской позволяет Компании использовать кредиторскую задолженность в качестве дополнительного источника финансирования. Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности составляет 0,32. Также рассматривая финансовый анализ компании, в таблице – 8, приведем показатели ликвидности, рентабельности и обязательств компании за 3 последних года. Таблица – 8 Показатели ликвидности, рентабельности и обязательств.
Показатели ликвидности на конец 2016 года увеличились к уровню прошлого года. Коэффициент абсолютной ликвидности показал увеличение и составил 0,51. Рост произошел за счёт увеличения уровня денежных средств и их эквивалентов и уменьшения краткосрочных обязательств. Коэффициент текущей ликвидности на конец 2016 года составил 0,88, увеличившись на 0,21 к данным на конец 2016 года за счёт уменьшения краткосрочных обязательств на 4,7 млрд руб., или на 13,3 %. Коэффициент финансовой независимости на конец 2016 года составил 0,79 (на конец 2015 года – 0,78). 4 Постановка целей проекта. Разработка стратегии на основе матричного анализа «БКГ». С помощью матрицы БКГ, разработанной экспертами Бостонской консалтинговой группу, определим положение дочерних компаний АО «ФПК», исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке. В качестве основного ключевого конкурента возьмём компанию Amtrak (USA). Таблица – 9 Данные для построения матрицы БКГ.
Далее построим матрицу БКГ и проанализируем её, рисунок – 6  Рисунок – 6 Матрица БКГ. Построив и проанализировав матрицу БКГ, по ней можно сделать следующие выводы: 1) Следует принять управленческие и коммерческие решения в отношении следующих групп матрицы БКГ: а) звезды – сохранение лидирующих позиций; б) дойные коровы – получение максимально возможной прибыли, в течение как можно более длительного периода времени; в) дикие кошки – для перспективных продуктов инвестирования и развитие; г) дохлые собаки – прекращение их поддержки или уход с рынка. 2) Следует принять меры по формированию сбалансированного портфеля по матрице БКГ: а) компании, приносящие доход АО «ФПК» в настоящее время. б) компании, которые обеспечат доход ФПК в будущем. Для реализации описанных выше выводов, компания АО ФПК предлагает 5 стратегических проектов: Проект «Доступность» - изменение принципов тарификации услуг инфраструктуры (установление предельно максимальных тарифов); Проект «Сеть» - (формирование продуктового портфеля Компании, повышение потребительских качеств транспортных услуг); Проект «Парк» - (повышение эффективности управления парком, разработка и внедрение автоматизированной системы); Проект «Ремонт» - (снижение затрат на ремонт вагонов и времени простоя в ремонте, повышение производительности труда и качества ремонта вагонов) Проект «Бригада» - (повышение клиентоориентированности и качества обслуживания пассажиров, увеличение производительности работы поездных бригад за счёт внедрения новых технологий). 5 Разработка вариантов решения проблемы (альтернатив). Оценка эффекта, эффективности рисков. В таблице – 10 представим возможные альтернативные решения проблем, оценку эффекта и эффективности рисков каждой альтернативы. Таблица – 10 Альтернативные варианты, решения проблем.
Предложенные альтернативы оказывают большую помощь при принятии решений. Принятие решений есть выбор одной из альтернатив, и составление их списка является неотъемлемой частью этого процесса. В некотором смысле составление списка альтернатив совершенно аналогично определению задачи при инженерном анализе. Когда альтернативы неопределенны, список их неполон или даже не продуман, принять решение невозможно. Однако когда альтернативы перечислены, задача больше не является неосязаемой. 6. Выбор оптимальных управленческих решений. Формирование Х – матрицы. Для выбора оптимальных управленческих решений, сформируем Х – матрицу, которую изобразим на рисунке - 7. - использование инновационного п.с; - обучение персонала; - применение новых технологий. 3 3 3 3 2 3 3 1 2 3 3 2 3 3 2 3 3 3 - модернизация п.с.; - повышение качества пасс. перевозок; - недорогой сегмент на рынке услуг - заменить на 20 % п.с. до 2020 г.; - провести переобучение персонала; - снизить затраты на ремонт п.с. Х ТАКТИКА СТРАТЕГИИ ПРОЦЕСС РЕЗУЛЬТАТЫ - прибыль – 5,3 млрд. руб.; - расходы – 191,8 млрд. руб.; - доходы – 201,2 млрд. руб. 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 1 2 3 2 3 2 1 3 Рисунок – 7 А3-Х матрица. На основе данной матрицы проанализированы основные показатели эффективности компании. Указана степень корреляции или значимость вклада, с соответствующими целевыми показателями. Заключение В данной работе, мною в качестве объекта исследования была выбрана компания АО «ФПК», по которой в процессе работы дана полная характеристика по следующим аспектам: Предоставлены реквизиты компании, охарактеризованы продукты рынка, организационная структура, этапы жизненного цикла организации. Идентифицирована проблемная ситуация на основе углубленного SWOT – анализа, выявлена структура проблемы. Проанализировано финансовое состояние компании, её ликвидности, платежеспособности, отношения к банкротству. Разработана стратегия на основе матричного анализа БКГ. Разработаны варианты решения проблемы (альтернативы). Дана оценка эффекта, эффективности, рисков каждой альтернативы ( на основе сравнительного критериального анализа). Выбраны оптимальные управленческие решения, сформирована Х - матрица. Список использованных источников Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ/ - М.: Изд. Дело, 2015 – 543 с.; Устав АО «Федеральная пассажирская компания» от 2 декабря 2014 года. Утв. Образованием учредителей – 12.12.2009 года.; Положение об Южно – Уральском филиале АО «ФПК», Утв. Генеральным директором АО «ФПК» М.П. Акуловым №10 от 12.12.2014 года. Методические рекомендации по выполнению контрольной работы по дисциплине «Управление рисками». – Екатеринбург: УрГУПС, 2015. – 60 с.; Главная страница Журнал «Кадровик. [Электронный ресурс] URL: http://kadrovik.ru ( дата обращения 10.11.2017). Управление трудовыми ресурсами в инновационных процессах: Монография / В.К. Федоров, М.Н. Черкасов, А.В. Луценко; Под ред. В.К. Федорова. - М.: РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 208 с. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебник. – М.: - Дело, 2016 – 227 с. 1 2 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||