Отбор и найм. Исторический аспект отбора кадров
 Скачать 34.05 Kb.
|
|
Исторический аспект отбора кадров В настоящее время большая часть современных и эффективных систем поиска и отбора (оценка, аттестация) персонала разрабатываются и применяются специализированными фирмами: кадровыми центрами и рекрутинговыми агентствами (и это справедливо не только для России, но и для всего мира). Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы. Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды. В различных источниках встречается достаточно большое количество принципов рационального отбора персонала организации. Приведем некоторые из них: 1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых, определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать. 2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат – это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников». 3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся: 1 «эффект раздутой двери», который основывается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого; 2 «эхо прошедшего», возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого, и в соответствии с ними выносит ему оценку; 3 образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым, единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера. Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов. 4. Необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами и руководителями. Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководствуется при отборе профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в службе управления персоналом. Профиль требований формируется с помощью следующих критериев отбора: профессиональные критерии (образование и опыт); физические критерии (физическая природа кандидата); психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др.); социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье). В литературе чаще других рассматриваются три основных концепции отбора персонала: 1) найм для соответствия или поиск «новой крови»; 2) найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры; 3) найм подготовленных или найм подготавливаемых. 2 Организация отбора персонала на предприятии Классическая процедура отбора, используемая наиболее крупными фирмами, включает 6 ступеней. Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Эта работа проводится по-разному в разных фирмах. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются самые общие данные о претенденте (образование, внешний вид, определяющие личностные качества). После этого удачливые заявители направляются на следующую ступень отбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живет в другом городе). В этом случае, беседу предваряет, обычно, полученное фирмой заявление о желании работать здесь и письмо. Наиболее важными пунктами, на которые кадровики, обычно, обращают внимание, бывают: адрес, профилирующая дисциплина в колледже, цель поступления на работу, ближайшая возможная дата выхода на работу, цель карьеры, время пребывания на предыдущих местах работы, оконченные учебные заведения, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, желаемая зарплата, оценки колледжа или университета, военная служба, членство в организациях. Ступень 2. Анализ документов или этап бесконтактного общения заключается в исследовании пакета документов менеджером по персоналу и профессиональными экспертами. От нанимаемого требуются письмо-заявление в объеме не менее 15 строк, написанное от руки, автобиография, свидетельство об образовании и квалификации, анкета, рекомендательные письма с прошлого места работы или учебы, фотографии в анфас и профиль, как правило, цветные. С биографией, заявлением и анкетой, помимо менеджеров, работают графологи, дающие экспертное заключение по устремлениям претендента, степени его самообладания, инициативности, уравновешенности и т. п. Фотографии изучаются физиогномистами с помощью специальных таблиц, содержащих 198 отдельных признаков. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и запрашиваться должна информация, определяющая производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума, чтобы на этой основе было возможно провести психологическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, в том числе и отказ в ответе; пронумерованные пункты должны вытекать один из другого. Ступень 3. Беседа по найму. Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель любого вида беседы одна – знакомство с претендентом. Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам. В ходе беседы первого типа проводящий ее не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы заявителя на специальном бланке. Такой подход не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе,т. к. не дает возможности приспособить ход беседы к ответам претендента. При проведении беседы второго типа имеются основные вопросы. Однако могут задаваться и дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от кадровика. Хотя для этих бесед и нет специальных макетов, и они проводятся достаточно творчески, все же кадровикам рекомендуется определенный перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам: При проведении беседы по третьему типу у интервьюера нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведется свободно, в зависимости от ситуации и характера заявителя. Собеседование при приеме на работу делится на три части: вступительную, основную и заключительную. Вступительной части отводится около 15% времени для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом следует всячески ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний, проявлять дружелюбие и интерес к личности интервьюируемого. Главная цель основной части – получение информации для оценки в опрашиваемом качеств, требуемых для данной должности, и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приема на работу. Не следует заканчивать интервью отрицательным решением: о нем кандидата рекомендуется уведомить позже. В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить: - достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы; - желает ли он выполнять ее при существующих условиях; - является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных. При недостаточной квалификации кадровика беседа может оказаться малоэффективной или повлечь за собой судебное разбирательство. Студенты часто сталкиваются с вербовщиками, единственным вопросом которых, кроме открывающих и закрывающих беседу шуток, является следующий: «Расскажите мне о себе?». Основная цель беседы – отбор наиболее подходящих для фирмы лиц. Но это не единственная цель. Есть еще одна –реклама. Необходимо внушить собеседнику значимость Вашей организации. Кстати, это же требование предъявляется к работникам службы персонала на всех ступенях подбора и отбора персонала, начиная с момента, когда человек впервые приходите организацию. Уже на этой фазе встречи важно уделить людям должное внимание, чтобы у них создалось благоприятное впечатление о фирме. Для этого необходимо, чтобы кадровик, занимающийся приемом новых сотрудников, имел навыки общения с людьми разных типов. Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь находящимся в затруднении заявителям. Проведенные социологами опросы менеджеров по персоналу показали, что наиболее частые причины отказа в приеме на работу по итогам собеседования: 1. Плохой внешний вид. 2. Агрессивная манера поведения, комплекс превосходства, властность. 3. Неспособность ясно выражать свои мысли: недостатки речи, плохая дикция, грамматические ошибки. 4. Отсутствие личных планов служебной карьеры и четких целей, пассивность и индифферентность, незрелость. 5. Неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость. 6. Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению, заинтересованность только в получении материальных благ. 7. Нежелание начинать работу с младших должностей, намерение получить сразу слишком много. 8. Скрытность, уклончивость, увиливание от прямого ответа, неискренность. 9. Бестактность, невежливость. 10. Плохие отзывы об организациях, в которых кандидат работал раньше, и об их руководителях. 11. Непонимание общепринятых правил. Ступень 4. Тесты для найма. Речь идет о средстве измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы. Например, для секретаря такими способностями могут быть умение печатать на машинке, стенографировать, требуются и определенные личностные качества. Специалистам по персоналу известны тысяча различных тестов. Вот некоторые из них. Тесты выполнения отдельных работ. Например, тест на компьютерное программирование для программистов, стандартный тест на вождение для водителей, прослушивание для музыкантов, тесты по машинописи и т. д. Кандидатов просят проделать определенную работу на механизме, с которым им придется работать в случае получения места, а затем регистрируется количество и качество результата. Тесты такого рода наиболее достоверны. Другой вид тестов связан с искусственным созданием обстановки, близкой к реальной. Например, вождение машины на тренажере, тесты на психомоторные способности (время принятия решений, проворность пальцев, скорость движения конечностей и др.), тест на канцелярские способности (проверяется запоминание чисел и имен, что необходимо клерку). Сюда же относится большая группа так называемых письменных тестов, используемых для измерения общего уровня умственного развития и способностей. Например, тест на способности – шкала Векслера на умственные способности взрослых – состоящий из двух групп заданий. Первая, словесная, включает вопросы по словарному запасу, общей информированности, арифметике. Вторая группа «действий» состоит из заданий – завершить рисунок, собрать предметы и т. д. Широко используются калифорнийский тест умственной зрелости, тесты, позволяющие измерить различные личностные параметры человека. Наиболее известны тест Кэттела, выделяющий 16 основных качеств претендента, Миннесотский многопрофильный личностный тест, «семантический дифференциал», служащий для исследования репрезентативности эмоциональных явлений в сознании, тесты по изучению типа нервной деятельности (темперамента), акцентуации характера и др. Своеобразным тестом на честность является широко используемый в США прибор, регистрирующий изменения в дыхании, кровяном давлении, пульсе, реакции кожи и фиксирующий эти изменения на бумаге. Речь идет о полиграфе, называемом иногда детектором лжи. Человеку, к которому подключен полиграф, задают различные вопросы: нейтральные, чтобы выявить его нормальное состояние, затем очень острые, чтобы зарегистрировать ответ, сделанный под давлением. Вот два образца таких вопросов: «Вас зовут Андрей?», «Вы когда-нибудь воровали?». Первоначально полиграф создавался для полицейской работы, но теперь он в большей степени используется для проверки данных. Его использование обходится значительно дешевле других методов проверки. Однако для работы с полиграфом нужны квалифицированные специалисты, кроме того, с его помощью можно проверить не всех людей. Некоторым очень легко солгать, и они обманывают и полиграф, другие, напротив, очень эмоционально реагируют на простые вопросы и выглядят на приборе лжецами. Сегодня полиграф вытесняется «компьютерным анализатором голоса». Новое устройство признано намного более эффективным. Ложь оно распознает в 98% случаев. Прибор измеряет и расшифровывает речевые характеристики, например, микросодрогания голоса. Для получения результата достаточно полчаса (на полиграфе – не менее двух часов). Наиболее известны так называемые прожективные (или проективные) тесты. Начало они берут из глубины веков, от гаданий на птичьих потрохах, свечах, кофейной гуще и т.д. Вот, например, многие годы используемый, весьма эффективный тест Роршаха. Просто клякса, раздавленная внутри сложенного пополам листка бумаги. Что Вы здесь видите? Если просто кляксу, плохи Ваши дела, серая Вы личность. Но Вы можете увидеть бабочку, мотоцикл, очертания женского тела, - все что угодно. Исходя из того, что Вы увидели, психолог расскажет, кто Вы такой. Тесты такого рода рассчитаны на то, чтобы зацепить и вытащить скрытую установку подсознания. Вам могут предложить дописать рассказ, дорисовать картинку. Использование тестовых методик при отборе персонала всегда было и остается весьма дискуссионным вопросом, и не только в России. В США, например, в 1960-е годы был период, когда метод тестирования признавался дискриминационным по расовому, половому и социальному признакам, и его использование было небезопасным. Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запро_и, объективность оценки не может гарантироваться, т. к. многие люди не захотят писать свое истинное мнение о человеке, который может это прочитать. Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить заявителя по определенному перечню качеств. Еще более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику, чтобы обменяться мнениями и выяснить какие-то интересующие вопросы. В России действуют две системы характеристик: письменная и телефонная. Та и другая не отражают истинного положения, особенно письменная характеристика, которая обычно пишется самим работником и затем подписывается руководителем организации. При проверке биографии анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается частота увольнений, возраст кандидата, его профессия, отрасль и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъему или спуску по служебной лестнице. Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение, нежели позднее. Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены, скорее, позитивно, т. к. в основе их мобильность, стремление к лучшей ориентации, гибкость. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы. Учитывается еще и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата. Это относится, прежде всего, к творческим профессиональным группам, для которых опасность «слепоты» в выборе предприятия может быть особенно тяжелой. Ступень б. Медицинский осмотр. Некоторые фирмы, требуя проведения медосмотра, мотивируют это следующими причинами: - необходимостью знания физического состояния заявителя в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья; - необходимостью предотвратить прием переносчиков заразных болезней; - необходимостью определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу. Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование анализов крови и мочи с целью выявления у заявителя особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами. Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к токсинам, используемым в производстве, немедленно отсеивается в процессе отбора. Японские психологи определяют характер человека по группе его крови. По их мнению, обладатели 1 группы – хорошие друзья, второй – максималисты, часто переживающие стрессовые состояния, обладатели третьей группы – властные и творческие личности. В последние годы на Западе широко обсуждается комплекс вопросов, связанных с проверкой на предмет употребления наркотиков. Это проблемы как этического и юридического порядка, так и медико-биологического, т. к. достоверных тестов пока не существует, в трети случаев результаты их оказываются ошибочными. Использование перечисленных технологий отбора персонала может быть весьма эффективным средством достижения успеха и российских фирм. Однако, и они не дают стопроцентной гарантии. Так, человек, идеальный для какой-то работы, может не вписаться в коллектив, где ему предстоит работать. Но это уже другое направление деятельности менеджера по персоналу – профориентационная и адаптационная работа. И еще одна рекомендация для отбора кадров. Если все у претендента кажется нормальным, но Вы почему-то сомневаетесь, не принимайте решения о приеме. Интуиция играет очень важную роль, доверяйте ей. Методы отбора персонала Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может включать в себя: • предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в предоставленной документации: резюме стандартной формы, диплом, рекомендации и др.); • сбор информации о кандидате (от других людей); •личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей); • групповые методы отбора; • экспертные оценки; • собеседование/интервью. Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию. Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов. Этому может способствовать использование стандартных форм и бланков. К нетрадиционным методам подбора персонала сегодня прибегают все больше работодателей. Мы попробовали составить неофициальный рейтинг популярности применяемых и пропагандируемых на российском рынке труда нетрадиционных методик подбора сотрудников и выяснить, действительно ли данные методы оправдывают свой нетрадиционный подход эффективностью результатов подбора. Первое место по популярности занимает метод стрессового интервью. Его еще иногда называют шоковым, что, пожалуй, в большей степени отражает сущность подхода. Цель стрессового интервью — определить стрессоустойчивость кандидата. Соответственно, необходимость его использования может быть оправдана при подборе персонала на вакансии кассиров, операционистов банков, пожарных, сотрудников милиции и даже специалистов по персоналу (ведь наша профессия и опасна, и трудна ничуть не в меньшей степени, чем профессия милиционера). Для выявления стрессоустойчивости кандидата для него создают стрессовые условия и наблюдают, как он на них будет реагировать. Очень интересны при этом свидетельства очевидцев, прошедших через стрессовое интервью. Среди их рассказов, которыми сегодня изобилует Интернет, мне не довелось встретить ни одного положительного отклика: люди высказывают возмущение, непонимание, зачастую обиду. Судите сами. Стандартный сценарий стрессового интервью предполагает: а) опоздание на собеседование представителя работодателя на время от получаса и более; б) выказывание невнимания к заслугам, степеням, званиям, образованию соискателя: «Ну и что, что вы из МГУ, у нас оттуда даже уборщица»; в) потерю резюме кандидата; г) создание неудобных условий: подпиленная ножка стула, слишком высокий стул, яркий свет в глаза, размещение соискателя в центре круга, по периметру которого сидят представители нанимателя; д) задавание некорректных вопросов: «А почему вы в свои 28 лет еще не замужем мужчин боитесь или с вами что-то не так?»; е) неожиданные действия со стороны рекрутера (швыряние ручки в лицо). Конечно, странно, если после подобных испытаний кому-то захочется работать у такого работодателя. Правда, надо сказать, мастера стрессового интервью советуют после его проведения честно признаться кандидату на должность, каковы были цели «пытки». Но, как правило, повлиять на решение «испытуемого» такое признание уже не может. Бывают и особо показательные случаи. Так, например, в одной из американских компаний решили применить стрессовое интервью массово. Пригласили сразу несколько кандидатов, прошедших первые два этапа интервью, на корпоративную вечеринку. После просмотра видеофильма о жизни компании соискателями получили следующее предупреждение: «Наш корпоративный танец — макарена. Поэтому те, кто умеет его танцевать, соответствует нашим ценностям». Логично, что после этого всех кандидатов попросили исполнить этот танец. Кого в результате взяли на вакантную должность, осталось неизвестным, но история о макарене и о компании, которая ее очень любит, теперь известна по всей стране. Из этой же серии и история об отборе стюардесс для одной из скандинавских компаний. Там соискательницам предложили изобразить, как играют в водное поло бегемоты. Не все согласились проявить себя в роли толстого животного, но рекрутеры, надо полагать, насладились зрелищем… Однако теперь, зная о таком сценарии подбора сотрудников, не каждый решится приехать на собеседование в эту компанию. Из менее безобидных приемов — предложение секретарям снять туфли — вероятно, для проверки опрятности. А может быть, так определяют, кто будет в доме хозяин, ведь в народе считается, что если у жены второй палец на ноге длиннее остальных, то она будет главенствовать. Но не всякому шефу, наверное, подобная перспектива по душе. Хотя, как рассказали нам во время тренинга врачи одной из московских клиник, традиция проверять чистоплотность, а заодно и стрессоустойчивость кандидатов для работы в российских больницах существовала еще в позапрошлом веке. Тогда в Боткинской больнице при приеме на работу медсестер и сиделок барышень просили снять, пардон, штаны: считалось, что это очень надежный был способ отбора хороших сестер милосердия. Однако на фоне возможных отрицательных последствий применения данного метода нельзя не отметить и очевидную его полезность в отборе персонала на определенные должности, например, позиции секретаря или кассира в банке. Представим себе такую ситуацию: будущий шеф секретаря в порыве гнева кидает мобильный телефон в не угодившего сотрудника. Много ли найдется терпеливых кандидатов, готовых работать в таких условиях, и как оценить терпеливость кандидата? В такой ситуации метод шокового интервью способен стать незаменимым помощником рекрутера. Следующее место в нашем рейтинге занимает так называемое Brainteaser Interview (дословно — «интервью, щекочущее мозг») — метод, который особенно любят российские представительства западных компаний. Суть его в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель такого нестандартного метода — проверить аналитическое мышление и творческие способности соискателя. Соответственно, целевая аудитория для использования Brainteaser-интёрвью — работники умственного труда и креативщики, среди которых программисты, менеджеры по рекламе, аудиторы, консультанты. Однако, по рассказам очевидцев, работодатели не гнушаются применять данный метод и при выборе инженеров, операторов машин и даже рабочих. Наибольшую популярность Brainteaser-интервью принесла компания Microsoft, руководители которой являются не только приверженцами этого метода, но и авторами многих широко используемых вопросов. Так, например, есть корпоративная легенда о том, что один из СЕО компании, идя по улице, придумал вопрос «А почему крышки канализационных люков круглые?» — и с успехом использовал его во многих интервью. Вопросы Brainteaser-интервью можно разделить на несколько групп: 1. Небольшие логические задачи с четко заданными ответами. Например, известная загадка про мужика, которому надо перевезти на другой берег лису, петуха и мешок с зерном при условии, что за одну переправу по реке он может перевезти только один груз, а лиса может съесть петуха, который, в свою очередь, может склевать зерно. 1. Задачи, у которых нет четко заданного ответа. Например, задаются вопросы типа: сколько в мире парикмахеров, сколько в России настройщиков пианино и т. д. В ответах на вопросы такого рода ценятся логичность хода рассуждений и креативность решения. То есть кандидат должен начать рассуждать следующим образом: всего в мире около 6 миллиардов человек. Пусть две трети из них раз в месяц ходят к парикмахеру. Один парикмахер в месяц обслуживает 100 человек. Тогда всего в мире насчитывается… А попробуйте-ка сами ответить на этот каверзный вопрос — почувствуйте, как говорится, на себе! Здесь стоит сказать, что среди подобных задач есть и посложнее. Это специально разработанные бизнес-кейсы — их, как правило, любят консалтинговые компании. Им и кейс составить проще (на практических проектах), и характер деятельности обязывает. 3. Упражнения, в которых требуется показать оригинальность мышления. Например, предложение сконструировать солонку или продать собеседнику ручку, лежащую на столе. Предполагаю, что для подбора сотрудников, имеющих перечисленные выше профессии, такие вопросы действительно могут быть эффективными, однако зачем задавать их, например, грузчикам — для меня до сих пор остается загадкой. На третьем месте в нашем рейтинге — метод подбора на основе физиогномики. Одним из апологетов этого метода у нас в стране является В. В. Малешин, который уже более 20 лет применяет его в своей практике подбора персонала. Его статьи на эту тематику неоднократно печатались в журнале «Управление персоналом». Сама физиогномика как наука отсчитывает свою историю с XVIII века, когда была опубликована первая подробная работа по этой дисциплине — четырехтомные «Физиогномические фрагменты» Иоганна Гаспара Лафатера (1775-1778). Однако следует заметить, что методы определения характера человека по его внешности существовали еще в Древнем Вавилоне. По нашему убеждению, применение физиогномики оправдано только при условии большого практического опыта ее использования, но и в этом случае рекомендации следует давать с особой осторожностью. Физиогномика не должна быть единственным методом при отборе кандидата — она подходит скорее как вспомогательный метод, позволяющий подкрепить вывод традиционной технологии интервьюирования. Представьте, что вы проводите отбор кандидатов на должность главного бухгалтера. И вот пришел момент принятия решения. Директор интересуется, кого же наконец-то можно усадить за стол, заваленный отчетностью, и сделать ответственным за весь этот бухгалтерский беспорядок в компании. Вас вызывают на ковер и задают закономерный вопрос: «Ну, кто же?» И вы называете имя, мотивируя выбор тем, что губы у кандидата ровные, ногти накрашены аккуратно, лицо пропорциональное, глаза большие, а нос правильной формы. Как вы думаете, что скажет директор, а если не скажет, то, что он подумает?.. Четвертое место на пьедестале нетрадиционных методов подбора прочно занимает соционика. Эта наука — не побоимся этого слова — изучает процесс переработки информации из окружающего мира психикой человека. На пятое место мы поставили графологию. Говорить о графологии как о нетрадиционном методе подбора персонала, наверное, не вполне справедливо, так как во Франции, например, графология является вполне официальным инструментом отбора кандидатов, особенно в государственных структурах. Однако эффективность на основе графологии до сих пор остается вопросом спорным. Исследований, на 100% доказывающих связь почерка человека с чертами его личности, не существует, хотя определенная зависимость здесь, конечно, наблюдается. В нашей стране графология распространена слабо — скорее всего, из-за трудности интерпретации результатов, а может быть, потому что по этому направлению у нас пока нет специальных обучающих программ. На шестом месте нашего рейтинга — гороскопы и все, что с ними связано. Особую популярность гороскопы приобрели в период перестройки, когда началось повальное увлечение ранее закрытыми астрологическими прогнозами. В то время, пожалуй, только ленивый не пытался определять свою совместимость с друзьями, членами семьи, партнерами по бизнесу. На предпоследнем месте находится метод отбора по имени, а также по сочетанию имени, фамилии и отчества кандидата на должность. Базируется метод на давно известной фразе капитана Врунгеля: «Как корабль назовете, так он у вас и поплывет». И, наконец, почетное последнее место занимает метод определения характера человека по отпечаткам пальцев и, соответственно, метод отбора по этим же отпечаткам. Итак, мы видим, что среди рассмотренных методов нет ни одного, который гарантировал бы стопроцентное «попадание» при выборе кандидата. Однако нет такой точности и у общепринятых технологий подбора. Возможно, именно этим и объясняется растущая популярность рассмотренных нетрадиционных методов, а если нет одного-единственного верного способа, то, может, стоит попробовать все — а вдруг получится? Последним этапом на стадии отбора персонала является заключение контракта. Контракт – это соглашение двух сторон, каждая из которых имеет равные права на стадии установления контрактных условий. Контракты могут быть следующих видов: 1. В форме трудовых договоров. 2. В форме внутрихозяйственных договоров. 3. В форме гражданско-правовых договоров. Теоретические основы организации процесса найма Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом. Есть два возможных источника найма: внутренний и внешний. Под внешними понимают такие источники, посредством которых ведется поиск персонала вне организации, а под внутренними – когда используются резервы самой организации. Принятие решения о найме Этап оценки всех собранных материалов и принятие решения о найме является решающим, ключевым этапом. При этом следует помнить, что лишь положительные заключения, полученные, как минимум, в четырех интервью (в кадровом, профессиональном, психологическом и специальном — «на лояльность»), а лучше еще и дополнительные положительные заключения (например, директора по персоналу, преподавателя-наставника — по результатам обучения, сотрудника службы управления человеческими ресурсами — по проверке рекомендаций, специалиста, проводящего ролевые игры, заключение «приемной комиссии» и т.д.) дают возможность руководителю организации с высокой степенью вероятности будущей продуктивной деятельности кандидата на ее благо принять решение о подписании контракта и зачислении кандидата в штат. Кстати, согласно ст. 58 Трудового кодекса Российской Федерации: «трудовые договоры могут заключаться: 1) на неопределенный срок; 2) на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор)». Технология подбора персонала не является жестко определенной, детерминированной. Подбор персонала в конкретную компанию осуществляется с учетом знания ее специфики, а именно: области деятельности, специализации, целей и задач, ресурсов, организационной структуры, региональных и международных связей и т.п., хотя для практической организации работы по подбору персонала в компаниях могут быть использованы как отдельные положения, так и целые блоки описанной системы. Зримым свидетельством серьезного отношения к персоналу в компании является наличие в ней действующей, т.е. утвержденной ее генеральным директором или иным высшим руководителем, инструкции по подбору персонала, в которой четко и ясно даны ответы на вопросы, где и как набирать персонал, кто за это отвечает какова последовательность шагов, действий при наборе персонала вплоть до заключения контракта, а также приведены единые формы документов и т.п. наличие компании такой инструкции – признак развитой кадровой политики. Преподаватель кафедры менеджмента О.Голубцова |