Курсовая. Жизненные циклы высокотехнологичных проектов
 Скачать 213 Kb.
|
Брянск 2019 СОДЕРЖАНИЕ
1 Жизненные циклы высокотехнологичных проектов Понятие высокотехнологичных проектов Важно прийти к единому пониманию того, что такое «высокотехнологичный продукт» и «высокотехнологичное предприятие». В целом, с понятием «высокие технологии» связаны определенные сложности. Термин HighTech используется повсеместно, однако до сих пор его определение не унифицировано. Основная сложность выбора критериев, характеризующих высокие технологии, связана с их особенностью «устаревать» во времени, постепенно упрощаясь и уступая место более прогрессивным технологиям. Долгое время, вплоть до 2010-х годов высокотехнологичными считались: Предприятия-производители ИТ-оборудования, разработчики программного обеспечения, провайдеры доступа и контент-провайдеры, компании, использующие Интернет, как канал для сбыта, закупки товаров, сырья и пр. Предприятия высокотехнологичных отраслей экономики, обслуживающие современные потребности рынка; Инновационные предприятия — не менее 30% от добавленной стоимости которых создаётся за счет использования инноваций. В 2016 году многие из приведенных предприятий более не считаются высокотехнологичными, так как их продукция не соответствует базовому определению высокотехнологичного продукта. Определяющей характеристикой по этому определению является соединение высоких (high degree) технологических достижений [1]. Производство таких продуктов как интернет-маршрутизаторы или продающие сайты более нельзя считать высокотехнологичным, поскольку процесс их производства/разработки масштабирован, стандартизирован и сильно упрощен относительно уровня двадцатилетней давности. Например, для создания простого одностраничного сайта сейчас вообще не нужно владеть какими-либо навыками программирования, достаточно воспользоваться одним из сотен готовых конструкторов сайтов с удобным пользовательским интерфейсом. Точно так же упрощаются жизненные циклы большинства технологических отраслей мировой экономики. Подходящее определение современному высокотехнологичному продукту еще в 1996 году сформулировал В.М. Бузник: «Продукт является высокотехнологичным, если для его производства требуется привлечение специалистов высокого образовательного уровня, а сам продукт или технология его производства содержат элементы know-how, тогда ВТ-бизнес можно рассматривать как приносящую прибыль деятельность, связанную с разработкой и производством ВТ-продукта» [2]. Однако высокая квалификация сотрудников и присутствие ноу-хау — одна сторона дела, не менее важен конечный результат. Так, А. Брэтт дал следующее определение практической реализации высокой технологии: «... это процесс, при помощи которого достижения из области научных исследований и разработок переводятся в сферу бизнеса, увеличивая тем самым производительность и содействуя экономическому росту компании» [3]. При этом приводится обширный список критериев высокотехнологичного производства. Обобщив критерии указанных авторов с критериями, приводимыми Красновым и Федосеевой [4], можно выделить наиболее важные признаки, определяющие предприятие или продукт как высокотехнологичные: Техническая сложность и ресурсоемкость производственных процессов; Инновационность производства, наличие технических ноу-хау, новой научной содержательности; Высокий уровень экономических и производственных рисков; Неоднозначная востребованность производимого продукта; Высокий темп изменений, совершенствования продуктов, технологий; Малый жизненный цикл продукта, сложность контроля и управления стадий жизненного цикла; Большая доля добавленной стоимости продукции, высокая квалификация сотрудников; Высокие требования к качеству продукции; Использование IT- и нанотехнологий для создания продукта. Для гарантии востребованности на рынке и снижения уровня рисков с учетом указанных критериев, планирование и организация процессов проектирования и производства высокотехнологических продуктов должны учитывать: Итерационность стадий производства; Версионность производимой продукции, контроль версий; Прототипирование, тестирование прототипов на потенциальных потребителях. Для обеспечения качества производимой продукции: Планирование, прогнозирование и контроль процессов жизненного цикла продукта; Управление всеми ресурсами предприятия для каждой стадии; Поддержка изделия на всех стадиях жизненного цикла продукции. Для поддержания конкурентоспособности: Оптимизация производственных издержек и сроков; Организация процессов предприятия; Организация рабочих групп. Успешное решение этих задач в современных условиях возможно лишь в том случае, если высокотехнологичное производство будет создаваться на базе современных информационных технологий и передовых ИТ-решений [5]. Информационные средства поддержки планирования и организации стадий жизненного цикла высокотехнологичных предприятий будут предложены в практической части. Перед этим же необходимо оценить важность представления процессов предприятия через жизненный цикл и рассмотреть основные методы описания жизненных циклов высокотехнологичных продуктов. 1.2 Жизненный цикл продуктаЖизненный цикл — временной период, включающий эволюцию системы, продукта, сервиса, проекта с момента замысла до момента изъятия из обращения, задаваемый исходя из потребностей проекта [6]. Стадии жизненного цикла — основные периоды жизненного цикла, относящиеся к состоянию системы, описанию или реализации продуктов или сервисов. Каждая стадия имеет отчетливую цель и участие в целостном жизненном цикле и определяется в процессе планирования и выполнения жизненного цикла системы. Существует несколько подходов к описанию жизненного цикла высокотехнологичного продукта. Стандарт iso/iec pdtr 24748Данный анализ жизненного цикла и его стадий сделан на основании международного стандарта ISO 24748. Стандарт рассматривает основные концепции жизненного цикла, их структуру, а также существующие модели жизненного цикла. Согласно стандарту, типовой полный цикл высокотехнологичного проекта включает в себя шесть стадий, представленных в таблице 1. Таблица 1 - Стадии ЖЦ продукта
Несмотря на прозрачное и четкое деление ЖЦ на стадии, его процессы могут быть инициированы любым другим процессом жизненного цикла. Для их выполнения, при этом, может не существовать регламентированного порядка. Поэтому процессы жизненного цикла могут планироваться и инициироваться параллельно, итеративно, рекурсивно и зависеть от того, на какой стадии ЖЦ они протекают. Обобщая приведенные данные, можно дать развёрнутую характеристику стадиям инновационных высокотехнологичных технологий. 1. Стадия создания концепции. Стадия создания концепции выполняется для оценки новых возможностей для бизнеса и выработки предварительных системных требований к новому высокотехнологичному продукту (процессу) и приемлемых промышленных образцов. Она начинается с признания рыночной востребованности ВТП или концепции текущей и будущей актуальности для выбранной системы. Эта стадия представляет собой начальное изучение, поисков фактов и составление планов. Целью данной стадии является определение новых приемлемых концепций, которые обладают максимальной работоспособностью и которые понижают риски вложения капитала и полную стоимость владения для заинтересованных сторон. Здесь подготавливаются требования заинтересованных сторон и планируются возможности для реализации последующих стадий. 2. Стадия разработки. Стадия разработки выполняется для выработки системы, удовлетворяющей требованиям заказчика, которая может быть произведена, протестирована, оценена, а также она должна быть работоспособной, к ней должны быть применимы механизмы поддержки, и её можно списать. Эта стадия начинается с детального технического уточнения требований и промышленного образца и преобразует их в единые товары, что делает их готовыми к стадии утилизации. На этой стадии система может выступать в качестве прототипа. 3. Стадия производства. Стадия производства выполняется, чтобы произвести систему, протестировать её и произвести сопутствующие системы поддержки и обеспечения, если необходимо. Стадия производства начинается с одобрения на производство системы, полученного на стадии разработки. Во время этой стадии в план могут быть внесены некоторые изменения по требованию заинтересованных сторон. 4. Стадия использования. Стадия использования выполняется для работы с товаром или услугами внутри предполагаемых внешних условий и для обеспечения продолжительной эксплуатационной эффективности. Стадия эксплуатации начинается после установки и перехода к использованию системы. Целью стадии эксплуатации является предоставление опытного персонала, который может осуществить эксплуатационное обслуживание, установить рабочую систему, способную предоставлять продолжительное эксплуатационное обслуживание, определить возможные проблемы на одном из следующей уровней (потребитель, разработка, производство или поддержка) и выдать информацию при возникновении различного рода проблем. Наконец, в конце данной стадии необходимо определить экономическуюй и/или социальную эффективность системы и получить одобрение на переход к стадии списания 5. Стадия поддержки. Стадия поддержки выполняется для предоставления услуг логистики, технического обслуживания и поддержки, которые обеспечивают продолжительную работоспособность системы. Целью стадии поддержки является обучение персонала, который будет обеспечивать техническое обслуживание системы и предоставлять услуги поддержки. 6. Стадия списания. Стадия списания выполняется для избавления от целевой системы, сопутствующих эксплуатационных услуг и услуг поддержки. Можно сказать, что на этой стадии задействуется система, обеспечивающая списание целевой системы. Целью стадии списания является предоставление обученного персонала для предоставления услуг списания, безопасного избавления от системы, перемещения некоторых элементов списываемой системы в новую систему (если необходимо), удаление отходов, возращение среды к её начальному состоянию и перераспределение эксплуатационного персонала. Подход жизненного цикла, предлагаемый стандартом ISO 24748, позволяет сформировать рамочное понимание того, как происходит эволюция технических систем от их замысла до забвения, однако имеет как минимум два ограничения: стадии жизненного цикла, приведенные в нём, являются лишь обобщенным примером и должны адаптироваться для каждой конкретной технической системы; он фокусируется только на технической точке зрения на этот процесс, а с точки зрения бизнеса, стандарт даёт исключительно общие и неконкретные указания. Поэтому, имея этот подход в виду, необходимо всё же рассматривать деятельность высокотехнологического предприятия (или отдельного проекта) также и с других точек зрения, а рассматривая конкретную систему, выявлять стадии жизненного цикла, которые будут наиболее применимы именно к ней. 1.2.2 Трекшн карта Трекшн-карта - модель жизненного цикла бизнес-модели стартапа от идеи до масштабирования стартапа до уровня полноценного предприятия. В основе метода – традиционное разделение развития стартапа на три этапа: тестирование идеи (customer development), тестирование каналов продаж и масштабирование [7, 8]. В начале, на протяжения этапа тестирования идеи создается первая версия продукта на основе постоянного контакта с реальными потребителями и получения четкого представления об их желаниях и потребностях. Проводится исследование, на предмет действительно ли пользователь будет использовать производимый продукт и готов ли он заплатить установленную цену или заплатить в принципе. Чем более полный потрет потребителя и рыночных условий получен на этой стадии, тем успешнее будут реализованы две следующие стадии. После первой успешной продажи стартап переходит к этапу тестирования каналов, задача которого создать устойчивый источник привлечения пользователей и наладить регулярные продажи. Задача этого этапа - преодолеть точку безубыточности производства, организовать постоянное производство и обеспечить рыночный спрос. В итоге стартап переходит к последнему этапу – масштабированию деятельности, задача которого обеспечить стабильный оборот денежной и производственных масс внутри каналов стартапа и окончательно закрепиться на рынке, перейдя из статуса "стартап" в полноценное предприятие. Поскольку процесс масштабирования протекает непрерывно до самого конца, модель трекш-карты детально описывает структуру первых двух этапов: тестирование идеи и тестирование каналов. Достигнув сходимости на масштабе каналов в конце этапа тестирования каналов, стартап готов перейти к полноценному и постоянному масштабированию и привлечению новых инвестиций, что показано на рисунке 1.  Рисунок 1 - Схема, иллюстрирующая Трекшн-карту. Тестирование каждой идеи проходит итеративно, вся клиентская масса делится на сегменты по целому ряду характеристик: возраст, образование, покупательская способность, интерес к инновациям и др. Для каждого клиентского сегмента проводится полноценное тестирование идеи, которое состоит из этапов: 1. Ценностное предложение в виде некоторой концепции будущего продутка. 2. Подтверждение проблемы, на решение которой направлен продукт. В рамках модели предлагается с помощью сбора статистических данных и опроса пользователей подтвердить наличие проблемы, которую решит выпускаемый продукт. 3. Моделирование экономики. На этом этапе необходимо оценить емкость рынка и определиться с ценовой политикой стартапа. Переход к следующей стадии возможен только когда доказано, что в установленной нише бизнес рентабелен. 4. Минимальный жизнеспособный продукт (MVP). Задача этого этапа – произвести минимально рабочую версию продукта, требующую как можно меньших ресурсных и временных затрат, но обладающую ключевым функционалом. Минимальная версия необходима для первичного тестирования продукта. 5. Подтверждение решения заявленной проблемы. Теперь необходимо доказать, что минимальная версия продукта решает заявленную выше проблемы хотя бы для узкого сегмента рынка. Необходимо проверить, может ли продукт оказывать необходимые услуги потребителям даже если он не будет им ничего стоить. 6. Первая продажа. Задача здесь – продать продукт хотя бы одному пользователю. В отличие от предыдущего этапа, при первой продаже необходимо убедиться, что пользователи готовы приобретать продукт за конкурентную цену, а не бесплатно. После первой продажи заканчивается стадия тестирования идеи и происходит переход к стадии тестирования каналов. Структура этапа тестирования каналов во многом совпадает со структурой эта тестирования идеи, но есть и отличия. Модель трекшн-карты изначально разрабатывалась для стартапов в области ИТ и интернет-бизнеса, поэтому она в изрядной мере сфокусирована на метриках, которые наиболее применимы в этой области. Однако при должной мере обобщения, она применима и для других предметных областей, поскольку переносимо между предметными областями её основное достоинство — рассмотрение проекта не с технической точки зрения, а с точки зрения бизнеса и работы по проверке жизнеспособности бизнес-модели. Однако не хватает ключевого — методики работы с проектами, в которых присутствует фундаментально-научная неопределенность. Для минимизации рисков в таких проектах была разработан подход Stage-Gate. Рассмотрим же теперь его. Модель stage-gateСистема Stage-Gate - это концептуальный и готовый к использованию план действий для продвижения проекта по разработке нового товара от идеи к запуску [9]. Stage-Gate разделяет усилия в отдельные стадии, разделенные гейтами. Кросс-функциональные команды должны успешно завершить установленные кросс-функциональные мероприятия в каждой стадии до того, как получить одобрение руководства на переход к следующей стадии. Принцип работы модели заключается в следующем. Создание продукта начинается с идеи и заканчивается успешным запуском нового продукта. Все действия между этими двумя точками могут быть рассмотрены как динамичный процесс. Stage-Gate модель, представленная на рисунке 2, дифференцирует этот процесс на два типа: группа действий (stage) и точки принятия решений (gate).  Рисунок 2 - Вид модели Stage-Gate. Игроки в проектной команде осуществляют основные мероприятия по сбору информации, необходимой для продвижения проекта к следующему гейту (следующим вратам) или точке принятия решения. Стадии являются кросс-функциональными (отсутствуют научно-исследовательская стадия и стадия маркетинга), и каждое мероприятие выполняется параллельно для скорейшего выхода на рынок. Для управления рисками, на определенной стадии должны быть разработаны параллельные мероприятия по сбору важнейшей информации – технической, рыночной, финансовой, операционной. Это позволяет снизить технические и деловые риски. Каждая стадия является более затратной, чем предыдущая, поэтому возрастает и ответственность. По мере устранения неясностей допускаются затраты и рисками можно управлять. Существует пять других ключевых стадий, которые сведены в таблице 2. Таблица 2 - Стадии жизненного цикла ВТП (высокотехнологичного продукта)
Структура каждой стадии одинакова и заключаются в мероприятиях: Работа, которую необходимо выполнить руководителю проекта и его команде согласно проектному плану. Комплексный анализ. Анализ руководителем проекта и его командой результатов всех функциональных мероприятий на основе кросс-функционального взаимодействия. Отчетные материалы. Представление итогов комплексного анализа, необходимое для допуска к гейту. Каждой стадии предшествует точка принятия решения или гейт, на котором неудачные проекты замораживаются, а ресурсы распределяются на лучшие проекты. При приближении к гейту оцениваются качество исполнения, коммерческое обоснование и качество плана проведения работ. Гейты. Структура каждого гейта характеризуется: Отчетными материалами, служащими как вводные данные. Предоставляются руководителем проекта и его командой для рассмотрения. Определяются заблаговременно и представляют собой итоги мероприятий, выполненных в процессе предыдущей стадии. Для каждого гейта уточняется стандартный набор отчетных материалов. Критериями, определяющими, каким образом оценивается проект и отсеиваются неуспешные проекты. Эти критерии обычно организованы в единый список и включают как количественные, так и качественные показатели. Выходными данными, включающими решение (продолжать, заморозить, приостановить проект или начать проект заново) и дальнейшие действия (утвержденный план работ, дата и отчетные материалы для следующего гейта). Преимущество использования системы Stage-Gate состоит в том, что она является наиболее важным открытием в области инноваций в товарной сфере. 85% компаний Северной Америки используют эту систему и добиваются значительных результатов. При правильном использовании Stage-Gate ускоряет выведение товара на рынок, увеличивает вероятность создания успешного товара, привносит дисциплину в хаотический процесс, снижает объемы переработки, увеличивает сосредоточенность по средствам гейтов, где отсеиваются неуспешные проекты, предоставляет продуктивное и эффективное распределение немногочисленных ресурсов и обеспечивает полноценный процесс – ни один критический шаг не пропускается. В итоге система обеспечивает: Более продуктивный, эффективный и быстрый процесс, улучшающий результаты инновационной деятельности в товарной сфере. 2 План IT-проекта «Внедрение системы электронного документооборота на базе 1С: Документооборот» Формулирование цели и задач IT-проекта; определение бизнес-проблем, на решение которых направлен данный проект. Текущая ситуация: Приказы, распоряжения, протоколы готовятся в офисных программах; подписываются, регистрируются канцелярией; сканируются и рассылаются по электронной почте или размножаются в бумажном виде. Бизнес-цель внедрения СЭД— повышение эффективности работы сотрудников. Задачи проекта: упорядочить работу сотрудников с документами, исключить возможность утери версий или пересечения фрагментов при одновременной работе; повысить контроль исполнения приказов, распоряжений и протоколов; сократить время поиска нужной информации и суммарное время коллективной обработки документов; повысить качество готового материала (проектов, документации и пр.) за счет решения большого количества спорных вопросов и упорядочивания работы пользователей. Определение рисков IT-проекта и создание плана реагирования на них. Риски можно разделить на группы: административные, организационные, субъективные, технологические. Данное деление условно, так как риски зачастую тесно связаны и взаимно обусловливают друг друга. Недооценка рисков на одном этапе может привести к нарушениям работы системы на другом. Чем раньше возник риск, тем более разрушительны в дальнейшем будут его последствия. Рассмотрим более подробно каждую группу рисков и методы управления ими. Административные риски: 1. Недостаточное внимание высшего руководства к проекту. Это может привести к пассивности линейных руководителей и рядовых сотрудников. 2. Загруженность занятых в проекте работников компании. Следствие данного риска — несоблюдение сроков реализации проекта. 3. Слабая вовлеченность в проект сотрудников. Чем выше активность персонала в проекте, тем выше вероятность, что нововведения будут отвечать ожиданиям коллектива и вызовут положительную реакцию. Организационные риски: 1. Недостаточное планирование. Следствиями данного риска могут стать сбои в системе контроля выполнения работ и несоблюдение сроков реализации проекта. 2. Отсутствие или некорректная постановка целей и задач проекта. Следствия этих рисков: нет представления об ожидаемых результатах реализации проекта; не определено, какие показатели считать успешными. Если руководство компании не может сформулировать, на какой эффект от СЭД оно рассчитывает, то невозможно четко планировать проект. 3. Недооценка важности определенного этапа проекта — например, обучения пользователей или (чаще всего) информационного обследования. А ведь именно информационное обследование помогает выявить наиболее проблемные зоны и ключевые точки проекта, определить участников и потребителей результатов, собрать материал для оценки сложности доработок и перспектив внедрения СЭД. 4. Несогласованность действий в процессе выполнения работ. Этот риск особенно высок в тех случаях, когда в проекте участвует несколько сторон — например, компания-заказчик, компания-исполнитель, соисполнители. 5. Отсутствие или неэффективное управление коммуникациями внутри проекта, недостаточное информирование сотрудников компании о ходе работ и текущих результатах приводит к возникновению субъективных рисков. Субъективные риски: — отсутствие навыков работы с компьютером; — недостаточный опыт работы с информацией в электронном виде; — резкое сопротивление нововведениям со стороны рядовых сотрудников и руководства компании. Следует отметить, что эти риски наиболее сложно поддаются прогнозированию и управлению. Появление субъективных рисков (в качестве субъекта здесь выступает, конечно, персонал оптимизируемого предприятия) может быть обусловлено следующими причинами: — нежелание обучаться новым методам работы, менять привычный образ действий; — стремление скрыть недостатки в работе, необоснованные временные потери, так как в процессе обследования и оптимизации деятельность сотрудников становится прозрачной и контролируемой; — попытки избежать штрафных санкций и штатных изменений, связанных с выявлением низкой эффективности труда. Таким образом, прежде чем внедрять СЭД, необходимо организовать соответствующее обучение персонала. Технологические риски: 1. Неготовность имеющейся в организации ИТ-инфраструктуры. Это приведет к низкой работоспособности системы, зависанию, сбоям, а длительная работа с документами за устаревшими мониторами будет утомительной и вредной для здоровья сотрудников. 2. Недостаточное исследование потребностей компании. При этом на стадии внедрения или эксплуатации может выясниться, что работа системы не соответствует ожиданиям: не поддерживаются необходимые сценарии работы, не выполняются нужные функции. Или, наоборот, система слишком сложна, но в реальной работе используется минимум возможностей. 3. Отсутствие нормативной базы. Неформализованные бизнес-процессы существенно затруднят внедрение СЭД, так как при отсутствии четких правил работы и единых регламентов документооборота невозможна эффективная эксплуатация системы. Технологические риски могут существенно замедлить реализацию проекта, а также серьезно повлиять на ожидаемый результат. Более того, проект может быть остановлен. Выше упоминалось, что риски могут взаимно обусловливать друг друга. Поэтому вопросы управления рисками актуальны на всех этапах внедрения и функционирования системы. Рассмотрим основные принципы управления рисками. Управление административными и организационными рисками. Одной из важных составляющих успешного проекта является содействие высшего руководства. Руководитель должен личным примером воодушевлять подчиненных, поддерживать проект и команду своим авторитетом. Кроме того, он может эффективно решать вопросы обеспечения ресурсами, проводить необходимые структурные изменения, участвовать в разрешении конфликтов. Один из первых шагов — выбор руководителя проекта. Важно, чтобы он хорошо знал предметную область — делопроизводство и документооборот. Кроме того, он должен обладать достаточно высоким статусом. Распространенная ошибка на этом этапе — возложение ответственности за проект на внешних консультантов, которые не имеют административной власти, должного авторитета, не обладают информацией о взаимоотношениях в коллективе и о его внутренних проблемах. Следующий шаг — формирование команды проекта. Процессы делопроизводства так или иначе затрагивают интересы всего предприятия. Поэтому в проекте кроме сотрудников ГГ-отдела и службы документационного обеспечения должны участвовать руководители и ключевые специалисты всех заинтересованных подразделений, непосредственные участники бизнес-процессов. Они помогут сформулировать требования к системе, оценить качество выполненных работ, учитывая обязанности и ответственность сотрудников соответствующих отделов. Следующая задача команды — обозначение этапов проекта, сроков их реализации и определение критериев эффективности. Как уже отмечалось, изменения в документообороте касаются компании в целом, поэтому этапы внедрения СЭД лучше планировать не по отдельным структурным подразделениям, а по бизнес-процессам. Таким образом, в работу включатся сотрудники нескольких подразделений — и на следующих этапах внедрения системы они будут уже опытными пользователями. Кроме того, персонал постепенно привыкнет к изменениям. Управление субъективными и технологическими рисками. На стадии планирования следует оценить необходимые ресурсы: технические, временные, кадровые. Также важно учесть, какие навыки потребуются участникам проекта. Как правило, для сотрудников компании работа в проекте является дополнительной нагрузкой. Следовательно, для повышения их заинтересованности необходимо разработать систему мотивации и предусмотреть мотивационный фонд. Успех реализации проекта зависит от правильности выбора системы. Адекватны ли ее возможности задачам, стоящим перед организацией? Но немаловажную роль играют также профессионализм и добросовестность специалистов, внедряющих и сопровождающих СЭД. Особое внимание при подготовке к внедрению следует уделить обучению персонала. Это не только подготовит сотрудников к использованию системы, но и поможет преодолеть страх перед работой в новых условиях. Большое значение в преодолении субъективных рисков имеет вовлечение персонала в проект. Чувствуя себя созидателями, а не жертвами решения сверху, люди перестают сопротивляться новому. Поэтому необходимо привлекать сотрудников для проведения тестирования автоматизируемых процессов при формулировке требований и согласовании регламентов. Формирование бюджета проекта. Для начала подсчитаем все расходы на внедрение системы. Введем некоторые предположения и обозначения, выполним простейшие подсчеты. Стоимость одной лицензии ПО. Лицензия данной СЭД составляет 184$ на одного пользователя, и в существенной степени зависит от числа закупаемых лицензий, то есть - от количества рабочих мест в СЭД. В нашем случае, количество рабочих мест равняется 38. Таким образом, стоимость внедрения составит: для начала переведем доллары в рубли, на сегодня курс доллара составляет 62,41 руб., затем умножим стоимость одной лицензии на количество административного персонала 11483,44*38 = 436 370,72 руб. Стоимость дополнительной техники, необходимой для внедрения СЭД (компьютеры, принтеры, сканеры и т. д.). Величина, в большинстве случаев практически пропорциональная количеству рабочих мест. Предприятие имеет всю необходимую технику для внедрения СЭД, поэтому дополнительных затрат не будет, что очень важно при внедрении. Стоимость работ по внедрению системы. Эта величина не пропорциональна размеру организации, но, естественно, находится в определенной зависимости от него. Стоимость внедрения в существенной степени зависит от того, как будет организовано внедрение, чьими силами оно будет проводиться, во сколько этапов. На предприятии есть собственный штат сотрудников, способных организовать внедрение системы, и ей нужно только привлечь консультанта для решения наиболее сложных проблем. Типовой объем работ по внедрению информационных систем такого класса обычно составляет порядка 5 человек. Из них примерно 2 человека - работа консультанта, которая стоит дороже, еще два с учетом достаточно большого количества сотрудников в организации. Средняя стоимость собственного персонала типичного ведомства - примерно 15 000 руб. в месяц. Стоимость консультанта в зависимости от условий предоставления услуг - от 50 000 до 150 000 руб. в месяц. Для определенности предположим, что она равна 100 000 руб. Итого получаем оценку стоимости работ по внедрению: Х= a * b + c * d, (1) где Х - это стоимости работ по внедрению; a - это численность штатного персонала; b - зарплата в месяц штатному персоналу; c - численность наемного персонала; d - заплата наемного персонала 5*15 000 + 2*100 000 = 275 000 руб. Таким образом, суммарные расходы по внедрению такой системы при разумной организации процесса могут составить: X = a + b + c, (2) где Х - суммарные расходы по внедрению; a - это стоимость внедрения; b - расход на персонал; c - стоимость сопровождения. 436 370,72 +275 000+ 200 000=911 370,72 руб. Стоимость сопровождения составит еще порядка 200 000 руб. Стоит отметить, что для такой большой организации данная цифра достаточно мала. Описание результатов IT-проекта и получаемых бизнес-выгод от его реализации. Эффект от внедрения автоматизированной системы электронного документооборота складывается из двух основных частей: К первой группе эффектов относятся: 1) экономия средств (благодаря использованию более дешевой технологии обработки документов в электронной форме): на расходные материалы (бумагу), на оборудование (копировально-множительную технику и др.), на доставку информации в бумажном виде; на хранение бумажных документов (в т.ч. физическое освобождение места); 2) экономия рабочего времени сотрудников: - на ручную обработку данных и выполнение обслуживающих функций (передача, копирование и пр.); - на прохождение документов; - на поиск нужных документов; на повторное использование документов. Ко второй группе эффектов (неисчисляемых) относятся: 1) ускорение прохождения документов и предоставления услуг связано со своевременностью и оперативностью принятия решений в случаях, когда ситуация зависит от информации, содержащейся в документе. Значительно ускоряются процессы коллективной работы с документами (согласования и утверждения и т.п.); 2) оптимизация бизнес-процессов, связанных с документооборотом, повышение их прозрачности и улучшение контроля за всеми информационными потоками и процессами в организации. Современные технологии позволяют централизованно отслеживать ход всего процесса работы с документами, осуществлять контроль исполнительской дисциплины, систематизировать и анализировать результаты контроля и тем самым выявлять проблемы и принимать меры для совершенствования системы управления; 3) повышение качества работы с информацией, возможность выполнения новых типов или способов выполнения работ. С внедрением системы электронного документооборота пользователям становится доступной более широкая область применения информации документов, возрастает востребованность данных, влияющих на принятие решений, что, в свою очередь, приводит к улучшению работы организации; 4) формирование единого информационного пространства в масштабах распределенных организаций. Современная система документооборота должна решить проблему географической удаленности людей (например, сотрудников филиалов или дочерних организаций) и обеспечивать возможность их совместной работы в рамках единой инфраструктуры; 5) развитие корпоративной культуры, стимулируемое применением современных технологий для коллективной работы сотрудников и предоставляемых ими информационных и коммуникационных возможностей. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ Толковый словарь «Инновационная деятельность». Термины инновационного менеджмента и смежных областей (от А до Я), В.И. Суслов (отв. ред.). 2-е изд., доп. — Новосибирск: Сибирское научное издательство, 2018. Бузник В.М. Малый высокотехнологичный бизнес.‑ Владивосток: Дальнаука, 2016. — 60 с. Брэтт А. Управление инновациями. Факторы успеха новых форм / под ред. Н. М. Фонштейн. ‑ М.: Дело, 2015. — 224 с. Краснов С. В. Информационные технологии в организации производства наукоемкой продукции / С. В. Краснов, О. Ю. Федосеева // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - 2017. - № 17. [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/informatsionnye-tehnologii-v-organizatsii-proizvodstva-naukoemkoy-produktsii (02.03.2016) Экономика инновационной деятельности наукоемких предприятий: Учебник / А.А. Колобов [и др].; под ред. А.А. Колобова, И.Н. Омельченко. - М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2017. - 384 с. System and software engineering. Life Cycle management. Part 1: Guidelines for life cycle management: ISO/IEC PDTR 24748-2016. – Введ. 2016-05-01. Калинин Е. Трекшн-карта, или как фокусироваться только на нужном / Е. Калинин // Медиа-ресурс для технологических предпринимателей и венчурных инвестровов – 2016. [Электронный ресурс]. URL: http://firrma.ru/data/articles/3482/?sphrase_id=15453 Как трекшн-митинги спасают стартап от провала. Блог компании Witget - 2014. [Электронный ресурс]. URL: http://habrahabr.ru/company/witget/blog/225049/ (05.03.2016) Innovation Process. Stage-Gate Idea-to-Launch Model. Официальный сайт Stage-Gate – 2016. [Электронный ресурс]. URL: http://stage-gate.com/recources_stage-gate_full.php (05.03.2016) | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||