контрольная работа. Задание для самоконтроля 7. Жизненный цикл организации поАдизесу
 Скачать 22.01 Kb.
|
|
Задание для самоконтроля № 7 Тема: Жизненный цикл организации по-Адизесу Ответьте письменно на вопросы: В чем основная разница первой стадии жизненного цикла организации в моделях Ларри Грейнера и Ицхака Адизеса? основная разница в том, что Адизеса на первом этапе только принимается решение о строительстве бизнеса, а во втором случае это время подъема бизнеса. Определите разницу стадий бюрократизма у Ларри Грейнера и Ицхака Адизеса. Ранняя бюрократизация. На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда. Как вы объясните, что отсутствие управленческой структуры в стадии младенчества организации нормально по циклу Адизеса, поясните. Отсутствие правил Ошибочно полагать, что управлять компанией на стадии Младенчества, легко. Трудностей в ней не меньше, чем у гигантской корпорации. У нее может не быть бюджета. Нет строгих правил работы. Ее управление строится на интуитивном принятии решений. При всем при этом каждый член команды поглощен работой и, как родитель, отдает ей все свое время. Формальность, субординация, управленческая иерархия — нет, это не о компании-младенце. Здесь все одна семья, преобладает горизонтальный менеджмент, а лучшим местом для обсуждения и принятия решений считается кухня. Если для стабильного бизнеса маленькая трудность — это неотъемлемая часть бизнес-процессов, то для компании-младенца — настоящий коллапс. Основатель постоянно тушит пожары, набивая шишки и ссадины. Неопытность и отсутствие регламентированных процессов сказываются на всем. В таких условиях легко потерять приверженность. В этом случае компания не имеет шансов выжить. Правильно ли на этапе Детство («давай-давай») распылять свое внимание на несколько направлений? На этапе «Давай-Давай» у компании появляется ориентация на сбыт, она стремится максимизировать продажи. При этом часто предприятие отгружает технически несовершенные изделия без инструкций но эксплуатации и без запчастей, осуществляет доводку продукта на ходу, приводя в норму каждое изделие, направляемое покупателю. Как отмечает И. Адизес, данная проблема является аномальной, а не патологической. Искушенные покупатели уже привыкли к подобному поведению новых компаний и предусматривают его в своих планах. Однако это не означает, что такой проблемы невозможно избежать. Некоторые компании на этом этапе устанавливают фиксированную норму прибыли для всех продаж, полагая, что увеличение сбыта автоматически приведет к росту прибыли. Однако их системы учета издержек оказываются бесполезными на фоне неконтролируемой экспансии. Компании продают больше, но вместо получения дополнительной прибыли теряют деньги. Стремясь максимизировать продажи, они начинают предоставлять скидки дистрибьюторам, выплачивают комиссионные продавцам и частично возмещают затраты покупателям. Но поскольку примитивные системы учета не поспевают за ростом сбыта, многие предприятия не знают реальной себестоимости продаваемых продуктов. Чем больше они продают, тем больше теряют. При этом организация имеет так много продуктов на таком большом количестве рынков и использует такое число специальных ценовых соглашений, что оказывается не в состоянии отслеживать текущую информацию. Бухгалтерия подводит итоги, но с большим опозданием. На каком этапе по-Адизесу уместнее всего заняться корпоративной культурой организации, поясните. Корпоративная культура на стадии аристократизма подпитывается финансовыми вливаниями. Руководство не жалеет денег на поддержание существующего статуса, внедрению дресс-кода, правил и процедур общения и поведения сотрудников. На этой стадии видимая, поверхностная составляющая КК ярко выражена. Много внимания уделяется инфраструктуре, внутренней архитектуре здания и офиса, стилю и манерам общения, внешним ритуалам и церемониям. Все свидетельствует о преобладании внешней формы над содержанием. Можно ли сделать организацию бессмертной? Если «Да», то за счет чего? Если «Нет», то почему? На мой взгляд, организация не может быть бессмертной, так как люди правят в организации, а они не могут быть бессмертными. А те которые придут на смену, уже будут по-другому руководить, соответственно будет уже другая организация. Может ли спасти организацию на стадии «Ранняя бюрократизация» появление в штате креативного человека предпринимательского склада (тип Е)? Если «Да», то за счет чего? Если «Нет», то почему? Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя Исходя из теории типов руководителей по-Адизесу, есть ли формула идеального руководителя? Реален ли такой руководитель в жизни? Идеального руководителя, по мнению доктора Адизеса, не существует. Согласно его модели PAEI, для достижения эффективности руководителю нужны четыре качества: P — производителя результатов (producer), A — администратора (administrator), Е — предпринимателя (entrepreneur), I — интегратора (integrator). Все это не может сочетаться в одном человеке — в реальности менеджеры выполняют хорошо 1-2 функции. При этом одна из функций у правильного менеджера должна доминировать, а всеми остальными он должен владеть на элементарном уровне. По словам Адизеса, зачастую человек имеет одну выраженную роль и три менее выраженных (например, Раei, раеI, раEi и т.д). Талантливый менеджер может иметь две выраженных и две менее выраженных (например, РАei или РаеI и т.д.). Какие типы руководителей работают на краткосрочную перспективу, а какие на долгосрочную? Руководитель - Автократ (автократичный стиль управления): Принимает решения сам. Придирчив, жесток, сам контролирует, никому не доверяет, часто не тактичен, не любит критики, окружает себя конформистами, узкими исполнителями. Вокруг него бездари и подхалимы. Плохо руководит работой в пределах его компетенции. - Руководитель - Демократ (демократический стиль управления). Считает, что труд – процесс естественный, Создает атмосферу открытости и доверия. Методы работы: просьба, совет, рекомендации. В случае контроля акцент делает на положительное. Требователен, справедлив, доброжелателен, строг. - Руководитель – Либерал (либеральный стиль управления). Либеральный стиль – значит попустительский. Не руководит коллективом. Пассивен, боится менять существующий порядок, боится указаний «сверху», стремится переложить ответственность на подчиненных, склонен к управленческой работе и хищениям. Методы работы: - упрашивание, уговоры, бесконтрольность, панибратство, формализм. Какой из четырех типов руководителей легче всего мог бы справиться с внедрением корпоративной культуры в организации? Скорее всего тип предприниматель смог бы справиться с внедрением корпоративной культурой в организации, так как преобразования — движущий фактор предпринимателя. Он не терпит застоя: даже если компания рентабельна и успешна, предприниматель ищет новое направление. Стабильный успех — слишком скучно для такого человека. У предпринимателя полно идей, которые он с легкостью превращает в успешный бизнес. |