Рыльская А.Е. кон.вар. КАДР. ПОЛИТ. ФИРМЫ _2112130. Кадровая политика фирмы, ее влияние на конечные результаты деятельности хозяйствующего субъекта на примере фирмы ооо энергоремонт

• Название: Кадровая политика фирмы, ее влияние на конечные результаты деятельности хозяйствующего субъекта на примере фирмы ооо энергоремонт
• Дата: 01.01.2022
• Размер: 270.18 Kb.
• Имя файла: Рыльская А.Е. кон.вар. КАДР. ПОЛИТ. ФИРМЫ _2112130.docx
• Тип: Статья; #322626

Кадровая политика фирмы, ее влияние на конечные результаты деятельности хозяйствующего субъекта на примере фирмы ООО «ЭНЕРГОРЕМОНТ»
Рыльская Анастасия Евгеньевна

Кубанский Государственный университет (КубГУ)

Направление 38.04.01 Экономика,

направленность (профиль) «Бухгалтерское и налоговое сопровождение бизнеса»

Аннотация
Статья направлена на рассмотрение роли кадровой политики организации как эффективного механизма повышения результатов осуществляемой ей (организацией) деятельности в качестве хозяйствующего субъекта. Проводится практический анализ состояние кадровой политики на примере коммерческой организации, являющейся объектом МСП. Раскрываются достоинства и недостатки кадровой политики предприятия, предлагаются рекомендации по ее усовершенствованию.
По данным Единого реестра субъектов малого и среднего бизнеса (МСП) на 10.11.2020 г. в России официально зарегистрировано 5 670 880 малых и средних предприятий, в то время как по состоянию на 10.11.2021 количество предприятий составило 5 780 573. Статистика показывает, что число субъектов возросло на 109 693. [1]. Однако актуальными проблемами по-прежнему остаются отсутствие квалифицированных кадров и большая текучка персонала.

С целью искоренения подобного рода проблем на предприятиях формируется кадровая политика. Кадры представляют собой важнейший ресурс любой организации [2]. В условиях современной экономической ситуации необходимо выстраивать кадровую политику с учетом юридических, социальных и производственных особенностей конкретной организации.

Теоретические аспекты формирования кадровой политики изучены многими отечественными и зарубежными авторами, в частности такими как: Л.И. Гайнутдинова, А.Я. Кибатов, Т.Ю. Базаров, В.В. Аскарова, и другими.

По мнению Л.И. Гайнутдиновой прежде всего под кадровой политикой (КП) понимается «часть целостной кадровой стратегии, ориентированная на объединение различных форм кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы» [3].

А.Я. Кибатов считает, что кадровая политика организации – это генеральное направление работы кадровой службы, а также совокупность всех используемых принципов и форм определенного организационного механизма по выработке основных целей и задач организации, которые направлены на сохранение, укрепление, развитие кадрового потенциала, а также на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, который был бы способен своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рыночной экономики.

Т.Ю. Базаров характеризует кадровую политику как совокупность правил, которым подчиняются люди, работающие в организации. Цель, преследуемая кадровой политикой - обеспечение баланса численного и качественного состава кадров, с учетом нужд самой организации, требований действующего законодательства и состоянием трудового рынка.

В.В. Аскарова в свою очередь, повествует о существовании совокупности правил, принципов и вытекающих из них формах, методах и критериях работы с персоналом, четкое следование которым предусматривает:

• 
  Формирование и упорядочение требований к сотрудникам, определение уровня квалификации, коим необходимо обладать кандидату для выполнения конкретной работы;
  
• 
  Воспитание должного отношения к денежным вложениям в персонал;
  
• 
  Обучение распределению, целенаправленному воздействию на рабочую силу;
  
• 
  Стабилизацию коллектива;
  
• 
  Определение отношения к развитию, обучению персонала, внутренней ротации.
  

Учитывая вышеизложенное, сформируем определение «кадровая политика». Итак, кадровая политика – это свод методов, правил и норм, направленных на эффективное использование возможностей персонала, формирование дисциплины в коллективе, способность оперативного реагирования сотрудников на возникновение нестандартных ситуаций, а также разумное отношение к материальным вложениям в «рабочую силу».

В рамках данной статьи более подробно рассмотрим, пожалуй, один из самых значимых элементов системы управления персоналом: кадровую политику в малом и среднем предприятии (МСП).

Малое и среднее предпринимательство (МСП) играет важную роль в обеспечении устойчивого развития и конкурентоспособности страны [7].

Приведем фактический пример осуществления кадровой политики на основе предприятия ООО «ЭНЕРГОРЕМОНТ». Согласно критериям, установленным в ст.4 Федерального закона от 24.07.2007 № 209-ФЗ данное предприятие относится к МСП.



(1)


Схема 1. «Структура предприятия ООО «ЭНЕРГОРЕМОНТ»
Структура показывает, что на предприятии существует отдел кадров, занимающийся подбором персонала, в составе отдела 5 человек. В ходе отбора к потенциальным сотрудникам предъявляется ряд требований еще на стадии найма: к образованию, возрасту, полу, стажу, уровню квалификации и т.д.

Текущие данные по персоналу ТОО «ЭНЕРГОРЕМОНТ» представлены в диаграммах.



(1)


Диаграмма 1. «Гендерный состав предприятия»
Диаграмма № 1 демонстрирует, что на предприятии преобладают мужчины, из 222 сотрудников, работающих в организации, количество лиц мужского пола достигает 178 (80%) человек, в то время как численность женщин составляет 44 (20%) человека.



(2)

Диаграмма 2. «Уровень образования сотрудников»
Из диаграммы № 2, иллюстрирующей уровень образования видно, что большинство сотрудников, а именно 140 человек (63%), имеют среднее профессиональное образование, 60 (27%) – высшее, а 22 (10%) – основное среднее.




(3)

Диаграмма 3. «Стаж сотрудников»

Диаграмма № 3 отражает, что основная масса сотрудников – 125 человек (56%), имеют начальный стаж в диапазоне от 1 до 3 лет, 80 человек (36 %) обладают опытом более 5-ти лет и лишь 17 (8%) сотрудников имеют стаж более 10-ти лет.




(4)

Диаграмма № 4. «Возрастной диапазон сотрудников»

Из диаграммы № 4 «Возрастной диапазон сотрудников» видно, что из всего состава предприятия (222 сотрудника), наибольшее количество людей – 90 человек (41%) находятся в возрастной категории от 30 до 49 лет. 75 человек (34%) – в возрасте от 20 до 29 лет, 47 человек (21%) от 50 до 59 лет и 10 человек (4%) возрастом 60 лет и выше.
Кадровая политика в рассматриваемой организации стремится к формированию:

• 
  Должного отношения к финансовым вложениям в развитие рабочего персонала и производства;
  
• 
  Стабильного и комфортного микроклимата в коллективе;
  
• 
  Эффективной подготовке и переподготовке кадров;
  
• 
  Учёта внутрифирменного движения кадров;
  

Кадровая политика разрабатываются отделом кадров совместно с руководством предприятия в соответствии с выбранной стратегией развития предприятия в целом.

Напомним, что предприятия МСП можно идентифицировать по следующим характеристикам:

• 
  комплексный подход к осуществлению деятельности работниками и «плавающая» организация труда без четкого разделения функций между административным и производственным персоналом;
  
• 
  отсутствие многоуровневой иерархической структуры приводит к тому, что карьерный рост сводится исключительно к расширению и усложнению круга функциональных обязанностей, совершенствованию профессиональных качеств, увеличению заработной платы, но повышению в должности;
  
• 
  высокая степень информированности работников;
  
• 
  снижение степени бюрократичности в работе, индивидуально ориентированный подход к персоналу, конкретной ситуации в силу отсутствия многих правил и документов, регламентирующих деятельности;
  
• 
  отсутствие организованного обучения, которое связано с такими факторами как: недооценка необходимости; нехватка или же отсутствие средств; неясность перспектив предприятия; низкая оценкой существующих курсов обучения;
  
• 
  предъявление повышенных требований к личным качествам потенциального работника, т.к. коллектив подвергнет гонению человека, чьи качества «идут в разрез» с нормами и ценностями, принятыми в организации;
  
• 
  имеющаяся ситуация с безработицей дает руководителям возможность нанимать персонал за невысокую заработную плату, экономить на различных, в том числе и социальных льготах, обучении, условиях труда и других важных аспектах. Отсутствие высокой квалификации у работников существенно снижает уровень их претензий, полностью отсутствуют карьерные амбиции.  Под страхом лишения работы, большинство людей добровольно идут на такие «жертвы»;
  
• 
  принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности работника;
  
• 
  организация зачастую желает получить работника, у которого имеется социальный капитал, то есть личные знакомства, должностные контакты и связи, которые в перспективе принесут дополнительные заказы и предложения;
  

• 
  Как правило, на предприятиях МСП зачастую отсутствуют коллективные договоры, профсоюзы, которые призваны защитить интересы работников. Единственный документ, регулирующий отношения работодателя с работниками — Трудовой кодекс РФ.
  
• 
  место работы и место проживания расположены на небольшом расстоянии друг от друга;
  
• 
  работники взаимодействуют вне рабочего процесса, что оказывает положительное влияние на укрепление отношений в коллективе;
  
• 
  близкие отношения между работодателем и персоналом способствуют быстрому и легкому разрешению проблемных ситуаций;
  
• 
  признание и вознаграждение достижений сотрудника не требует долговременных ожиданий;
  
• 
  у работников предприятия расширяется спектр возможностей для того, чтобы проявить себя в разных должностях;
  
• 
  сотрудники имеют «право голоса» и возможность участия в момент принятия решений;
  
• 
  заработная плата порой не уступает оплате труда, которую платят в крупных предприятиях;
  
• 
  участие в доходах предприятия;
  
• 
  работники могут стать акционерами или партнерами.
  

Однако, в случае с нашим предприятием, есть некоторые существенные отличия. История становления, рассматриваемой организации, ведется с 1973 года, то есть с периода СССР. Тогда еще не было частной формы собственности градации на малые, средние и крупные предприятия, соответственно кадровая политика не учитывала ряд нюансов, от которых зависит эффективность производства, взаимодействия с персоналом и организации труда.

Кроме того, численность сотрудников на предприятии, как было отмечено ранее, составляет 222 человека, а это означает, что преодолев отметку в 250 человек, в соответствии с Федеральный Законом от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации», предприятие перейдет в разряд крупных, т.к. верхняя граница количества сотрудников на среднем предприятии как раз и равна 250. Соответственно, рассматриваемая организация имеет «черты» крупного предприятия:

• 
  четкая иерархическая структура;
  
• 
  отсутствие «тесной» коммуникации между сотрудниками;
  
• 
  разделение функций между администрацией и производственными служащими;
  

Наряду с общими особенностями менеджмента предприятия МСП существуют различия в зависимости от вида и сферы деятельности. В производственных организациях, а это как раз наш случай, многоступенчатая структура персонала: администрация, специалисты, производственные рабочие. Следовательно, возникает необходимость в использовании разнообразных мер поощрения за трудовую деятельность. Карьерный рост и участие в доходах в таких учреждениях не доступны в полной мере.

Производственная фирма по большей части имеют дело с рабочими специальностями, поэтому более ощутимыми становятся противоречие интересов и дифференциация по статусу, а данные факторы ведут к неминуемому росту конфликтных ситуаций.

К тому же, предприятие локализовало процесс обучения персонала внутри собственной организации, а значит, основная ставка сделана на самообразование работников и на самостоятельное приобретение ими опыта в профессии. Нередко ситуация складывается таким образом, что отбирая персонал руководители не всегда представляют, какие требования к сотруднику «подразумевает» та или иная специальность.

Состав кадровых служб на предприятиях МСП зачастую невелик. В нашем случае в состав отдела кадров входит 5 человек.

Кадровая служба осуществляет следующие функции:

• 
  регулирование состава персонала, т.е. подбор, отбор, наем, адаптация, увольнение;
  
• 
  обучение работников;
  
• 
  качественная и количественная оценка результатов работы персонала, в соответствии с которой производится вознаграждение за труд;
  
• 
  делопроизводство в управлении персоналом.
  

Как известно, результат грамотной кадровой политики, в том числе и на предприятиях МСП – сплочённость коллектива, взаимопонимание между руководством и подчинёнными, низкий коэффициент текучести кадров. Это, в значительной степени стабилизирует положение фирмы, дает возможность противостоять трудностям рынка.

На данный момент, в исследуемом нами предприятии, кадровая политика выстроена таким образом, что интересы производства первичны, а интересы работника учитываются вторично.

Отсюда следует, что индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом. Такое положение дел имеет как негативные, так и позитивные черты, которые приведены в таблице 1.
Таблица 1. Позитивные и негативные черты приоритета интересов производства над интересами работников

Отрицательные черты	Положительные черты
Нестабильная, часто напряженная морально-психологическая обстановка в коллективе	Продуманность иерархии и функционального распределения
Бюрократия	Дисциплина
Механическое управление без учета состояния здоровья работников	Оперативное и своевременное принятие решений
Отсутствие энтузиазма в работе	Высокая производительность труда

Выбор стратегии ведения управления в пользу производства, был сделан из-за авторитарного характера руководителя предприятия.

Состояние кадров в организации на текущий момент (период 2020-2021 гг.) определим с помощью следующих показателей эффективности кадровой работы:

• 
  Коэффициент выбытия кадров (К в.к);
  
• 
  Коэффициент приема кадров (К пр.к.);
  
• 
  Коэффициент стабильности кадров (К с.к);
  
• 
  Коэффициент текучести кадров (ТК).
  

Коэффициент выбытия кадров (К в. к.) определяется отношением числа уволенных работников (за 2021 год) к списочному количеству сотрудников.

(1)
где:

Кв.к. – коэффициент выбытия кадров;

Р у.в. – число уволенных работников за период;

Ч спис. – списочная численность работников.

Итак,

Далее рассчитаем коэффициент приема кадров (К пр.к.). Этот показатель определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период (2021 год) и среднесписочной численности работников за тот же период.

(2)

где:

К пр.к. – коэффициент приема кадров;

Р пр. – число принятых сотрудников за период;

Ч ср. сп. – среднесписочная численность.

Следовательно,


(3)
Чтобы произвести данный расчет нам понадобился показатель среднесписочной численности, который мы рассчитали по формуле:



где:

Ч ср.сп. – среднесписочная численность;

Ч нач. – численность на начало года;

Ч кон. – численность на конец года.




(4)
Немало важным показателем является коэффициент стабильности кадров (К с.к.), выражение расчета которого выглядит следующим образом:



где:

К с.к. – коэффициент стабильности кадров;

Р у.в. – число уволенных работников;

Ч спис. – списочная численность;

Ч пр. р. – численность принятых работников.



В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%, а в нашем случае получилось всего 22%, однако наиболее показательным в этом плане, является значение коэффициента текучести кадров.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию либо же по инициативе администрации, и среднесписочного числа работников.


(5)


где:

ТК – текучесть кадров;

Р т.к. – работники, уволившиеся по собственному желанию или по инициативе администрации;

Ч ср.сп. – среднесписочная численность.



Показатель текучести кадров в компании за 2021 год составил 51,5%. Проанализировав заявления об увольнении за 2021 год, приходим к выводу, что основной причиной увольнений является отсутствие возможности обучения, в том числе за пределами организации и города.


(5)

Диаграмма 5. «Причины ухода сотрудников»

Учитывая вышеизложенное, обстановка на предприятии такова, на среди работников преобладают мужчины. Это связанно с тем, что деятельность, осуществляемая на ООО «ЭНЕРГОРЕМОНТ», предполагает многоэтапный процесс с использованием массивного оборудования. Большинство сотрудников являются компетентными в сфере так называемых «рабочих» специальностей, это обусловлено профилем предприятия, т.к. основная масса трудящихся выполняют работу, связанную с ремонтом оборудования. Большая часть сотрудников – 125 человек (56%), имеют начальный стаж, это говорит об отсутствии стабильности.

Высокий коэффициент текучести демонстрирует недостаток высококвалифицированных кадров.

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики компании в 2021 году, приходим к выводу, что работу кадрового отдела необходимо реорганизовать и усовершенствовать. На данном этапе кадровая работа выстроена преимущественно без учета долговременной перспективы и соответствующих прогнозов. Состав кадров не вполне стабилен, также высок процент увольнений работников. Следствием такой ситуации становится ухудшение производительности труда на предприятии. Кроме того, недостаточность высококвалифицированных кадров отражается на качестве оказываемых услуг.

На основании анализа можно сделать вывод о том, что на предприятии не уделяется должного внимания созданию благоприятного психологического климата в коллективе, ни учитываются его потенциальные возможности как команды. Компании следует пересмотреть подходы к менеджменту, а кадровую политику необходимо структурировать, применяя различные методики обучения и внедряя новые способы поощрений.

В качестве краткосрочного обучения рекомендуется использовать такие типы программ как: тренинги, семинары (не более 30 часов или 30 дней). В формате долгосрочного обучения внедрять курс длительностью более 1 месяца или 30 ч. К такому обучению относятся курсы повышения квалификации и профессиональной подготовки, т.е. курсы длительностью более чем на 1 год.

Необходимые меры поощрения персонала:

• 
  Повышение заработной платы;
  
• 
  Оплата транспортных расходов;
  
• 
  Введение социального пакета;
  
• 
  Обучения для молодых специалистов за средства предприятия;
  
• 
  Организация досуговых мероприятий для сотрудников;
  

Библиографический список

1. 
   Официальный сайт Федеральной налоговой службы [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://ofd.nalog.ru/
   
2. 
   Скворцова В.А., Соколова О.Ю., Фаттоев Н.С. Кадровая политика современных организаций // Вестник СГСЭУ. – 2020. – № 3 (82).
   
3. 
   Гайнутдинова Л.И. Управление персоналом. Ярославль, 2016
   
4. 
   Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2015 – 447 с.
   
5. 
   Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 423 с.
   
6. 
   Аскарова В.В. Кадровая политика: содержание, формы, принципы//Отдел кадров коммерческой организации. 2015. №4
   
7. 
   Поддубная М.Н., Саркисова В.К. Современный уровень развития малого и среднего предпринимательства в России. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennyy-uroven-razitiya-malogo-i-srednego-predprinimatelstva-v-rossii/viewer
   
8. 
   Официальный сайт государственной думы РФ [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://duma.consultant.ru/documents/921317?items=1&page=6
   
9. 
   Исследование систем управления: учеб. пособие / А. О. Блинов, В. Я. Захаров, И. В. Захаров, Х. Х. Кучмезов. – М. : Элит, 2017. 248 с.
   
10. 
    Комиссарова Т.Ю. Кадровая политика. Зачем она нужна и как ее разработать?//Отдел кадров коммерческой организации. 2016. № 7
    
11. 
    Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА – М. – 2016. – 314 с.