Кадровая политика РЖД 3.4. Кадровая политика РЖД 3. Кадровая политика профессиональной организации Содержание
 Скачать 244 Kb.
|
|
Кадровая политика профессиональной организации Содержание Введение…………………………………………………………………………...3
профессиональной организации…………...5
политики в России………7
(на примере ОАО «РЖД»)………………..14
Заключение………………………………………………………………………..30 Список используемой литературы……………………………………………....32 Введение Основной потенциал любой организации заключен в кадрах. Какие бы прекрасные реформы ни проводились, какие бы новейшие технологии ни вводились и какие бы благоприятные внешние и внутренние условия ни существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности добиться невозможно. Именно люди управляют организацией, производят товары, генерируют идеи и реализуют их, позволяют организации существовать и развиваться в любых экономических условиях. В настоящее время эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. В сфере управления кадрами должно произойти последовательное смещение акцентов: от простого оперативного решения возникающих проблем к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. Если сегодня основное внимание в принятии решений по управлению персоналом сосредоточено на выработке политики найма в целом, формировании планов по поддержанию рабочей атмосферы на производстве, содействии руководителям в подборе, развитии и высвобождении кадров, то завтра в центре внимания будут находиться проблемы моделирования профессиональной деятельности, профессиографирования специальностей, психологического сопровождения служебной деятельности, активного вовлечения работников в планирование карьеры, их обучения на всех стадиях служебного роста и др. Цель курсовой работы состоит в формулировании основных направлений и технологий кадровой политики в профессиональной организации. В соответствии с намеченной целью в работе ставились и решались следующие задачи: • обосновать основные направления и принципы государственной кадровой политики; • проанализировать кадровое планирование и технологии привлечения работников в организацию; • провести анализ методов повышения квалификации и карьерного продвижения; • провести анализ методов мотивации работников организации. Объект исследования – ОАО «РЖД». Предмет исследования – кадровая политика предприятия, в частности процесса отбора, мотивации и привлечения сотрудников в организацию. Методология исследования базируется на диалектическом методе и системном подходе к изучаемым процессам, на трудах российских и зарубежных ученых по экономике труда, управлению персоналом, социологии и психологии. Использовались методы логического и сравнительного анализа, экспертных оценок, методы профессиографирования, макро- и микроанализ деятельности, методы структурного и функционального анализа. 1. Кадровая политика в стратегическом развитии профессиональной организации
Кадровая политика — важнейшая часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда1. В широком смысле — это система правил и норм, приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы. Поэтому все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. При широком понимании кадровой политики нужно обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. В узком смысле — это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса. В ходе анализа были выделены несколько подходов к определению кадровой политики, среди которых определяющими являются нормативно-методический и деятельностный. Нормативно-методический подход к определению кадровой политики рассмотрен в работах Дж. Иванцевича и А. А. Лобанова, С. К. Мордовина, А. П. Егоршина. Так, в работах Дж. Иванцевича и А. А. Лобанова представлен следующий подход к этому понятию: политика управления персоналом — общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом. С. К. Мордовин считает, что политика в области человеческих ресурсов — это некий свод правил, положений, стандартов по работе с персоналом1. Деятельностный подход к формулировке кадровой политики рассматривается в работах Н. А. Чижова и В. А. Спивака. По мнению Н. А. Чижова, кадровая политика предприятия, фирмы — это комплекс организационных и содержательных мер, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации конечных целей (миссии) организации, предприятия, фирмы. Такая трактовка исключает идеологические, концептуальные, целевые и нормативные аспекты кадровой политики. По мнению Половинко В. С., кадровая политика традиционно ассоциируется с различными областями управления персоналом: политикой подбора и расстановки кадров, оплаты труда и вознаграждений, обучения персонала, коммуникативной политикой и т. д. Это отражает и приоритеты управления персоналом, и идеологию, и методологические подходы к решению проблем управления персоналом2. Обобщая вышеназванные подходы, можно сделать ряд заключений относительно определения кадровой политики: - кадровая политика организации — понятие более универсальное, общее, объективно существующее, независимо от того, насколько она осознана и целенаправленно формируется и реализуется руководством; - кадровая политика является той «особой зоной» для персонала, которая относится к групповым целям и ценностям и не оставляет равнодушным всех членов коллектива. Если ее разработкой не занимается руководство, то зачастую ее принципы и приоритеты формируют сотрудники в определенных лозунгах, ценностях, и т. д.; - кадровая политика может сравниваться со стратегией управления персоналом в тех случаях, когда стратегия разработана и существует либо в форме регламентирующего документа, либо как известный и признанный руководством и сотрудниками свод правил, норм, целей, приоритетов в области управления персоналом. Поэтому определение кадровой политики как целостной стратегии управления персоналом справедливо как нормативное, присущее организациям с высоким уровнем менеджмента, как кадрового, так и стратегического1. Общим вектором, по нашему мнению, в различных теоретических подходах к определению феномена кадровой политики является определение кадровой политики как целенаправленной деятельности по созданию трудового коллектива, которая наилучшим образом способствовала бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. 1.2. Основные направления государственной кадровой политики в России Среди множества задач российского государства первостепенное значение имеет разработка эффективной системы кадровой работы. Ее актуальность и сложность определяют следующие обстоятельства: - кадры, персонал являются творцами и производителями материальных и духовных ценностей, субъектами управления общественными процессами; - многоаспектность кадровой проблемы, необходимость учета и использования для ее решения организационно-управленческих, социально-экономических, правовых, нравственных и психологических знаний и умений; - необходимость применения новых подходов в соответствии с обновлением всей политики Российской Федерации, учета отечественного и зарубежного опыта. Государственная кадровая политика (ГКП) заключается в определении стратегии работы с кадрами на общегосударственном уровне, целью которой является формирование, развитие и рациональное использование трудовых ресурсов страны. Российская государственная кадровая политика находится в стадии разработки, формирования ее концепции, т.е. системы взглядов на цели и принципы работы с кадрами. Понятием "кадры" принято обозначать основной (штатный) и квалифицированный состав работников. В последние годы в научной литературе и практике часто используется более емкое понятие "персонал", которое включает весь личный состав работающих. Наряду с кадровыми работниками к персоналу относятся временные, совместители, стажеры, проходящие испытательный срок и другие категории. На основе кадровой политики строится кадровая работа, теория и практика управления персоналом. Кадровая политика разрабатывается и реализуется на разных уровнях управления. На федеральном (общегосударственном) и региональном (субъектов Федерации) уровне осуществляется государственная кадровая политика. Через законодательство, систему подготовки кадров, государственный контроль она оказывает воздействие также на кадровую политику муниципалитетов и трудовых организаций. Таким образом, государственной кадровой политике отводится ведущая роль в системе управления трудовыми ресурсами России1. Переход к новой государственности вызвал в России не только смену ориентиров в области субъектно-объектных отношений, но и смену приоритетов государственной кадровой политики. Анализ современной кадровой ситуации в Российской Федерации показывает приоритетные направления кадровой политики и кадровой деятельности государства. К ним в первую очередь относятся следующие. 1. Обеспечение квалифицированными, профессионально подготовленными кадрами государственной и муниципальной службы Российской Федерации. В сфере государственной службы государство является единственным работодателем и поэтому непосредственно управляет происходящими в ней служебно-кадровыми процессами. Это центральная задача государства в работе с кадровым потенциалом общества. Государство в первую очередь должно обеспечить квалифицированными работниками свой государственный механизм, от работы которого зависит эффективность государственного управления, судьба власти и благополучие населения страны. Особое значение приобретает кадровое обеспечение федеральной государственной службы. 2. Кадровое обеспечение рыночной экономики. Современное государство должно воздействовать на рыночную экономику, а тем более на кадровые процессы, которые там происходят. Государство обязано законными правовыми и финансовыми методами регулировать рыночный сектор1. Современная экономика, базирующаяся на многообразии форм собственности, требует большого количества квалифицированных специалистов экономического, управленческого, финансового и иного профиля. Эти специалисты готовятся, как правило, в престижных государственных университетах и академиях. Окончив государственный вуз, выпускники, прежде всего, идут в бизнес, а не на государственную службу или в бюджетную социальную сферу. Сфере бизнеса сегодня не хватает квалифицированных специалистов в области менеджмента и точных технологий. Сложившаяся в российских вузах система подготовки специалистов широкого профиля не соответствует запросам современного рынка. В целях решения проблемы подготовки квалифицированных кадров для сферы бизнеса по инициативе Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП) недавно было учреждено негосударственное Национальное агентство профессиональных квалификаций. Идея создания Агентства заключается в том, чтобы РСПП вырабатывал требования к профессиям и квалификациям для того, чтобы государство могло использовать национальные стандарты при формировании учебных планов и образовательных программ. Агентство займется оценкой качества образования, составлением независимых рейтингов вузов, в которых основным критерием будет соотношение результата конечной подготовки выпускника с требованиями рынка труда. Решения Агентства будут иметь для Министерства образования и науки рекомендательный характер. Процедура их взаимодействия должна быть определена постановлением Правительства РФ. В современных условиях значительно уменьшилось вмешательство государства в экономику, расширилась самостоятельность хозяйствующих субъектов. Руководители частных предприятий, фирм, банков сами ответственны за обеспечение кадрами, за профессиональное развитие персонала. Но государство обязано влиять на организацию труда и социальные отношения в бизнес-структурах. Основной путь этого влияния — правовое регулирование социально-трудовых и кадровых отношений в соответствии с Трудовым кодексом и другими федеральными нормативно-правовыми актами. При этом, важны государственный надзор и контроль за соблюдением со стороны предпринимателей трудового законодательства. Его осуществляют на территории России специальные органы федеральной инспекции труда. 3. Сохранение и укрепление квалифицированных кадров силовых структур государства — армии, правоохранительных органов и органов государственной безопасности. До недавнего времени наблюдался массовый уход офицеров, имеющих большой служебный опыт, с военной и правоохранительной службы. Это создавало угрозу национальной безопасности страны. Причина такого явления очевидна: низкая материальная и социально-бытовая защищенность военнослужащих и, как следствие, снижение престижа военной и правоохранительной службы в обществе. В настоящее время ГКП направленна на кардинальное решение данной проблемы. Пути ее решения — создание современной правовой базы военной и правоохранительной службы; повышение авторитета и общественной значимости военной и правоохранительной службы; значительное повышение уровня материального положения и социальной защищенности офицеров и прапорщиков; решение квартирного вопроса. Но не следует забывать и о патриотизме, морально-волевом воспитании офицерского состава. Перечисленные меры позволят прекратить отток офицеров, особенно молодых, из армии и правоохранительных органов, увеличат число солдат и сержантов, желающих служить в армии по контракту. Это остановит падение уровня профессионализма военных кадров, сделает функционирование силовых структур государства гораздо более эффективным. 4. Сохранение и укрепление кадрового потенциала военно-промышленного комплекса страны. В 1990-е годы кадровый потенциал этого комплекса в ходе масштабной конверсии был практически разрушен, что создало прямую угрозу национальной безопасности государства. Государственные военные заказы резко сократились, и многие оборонные заводы были перепрофилированы. Масса специалистов оборонного профиля — инженеры, техники, квалифицированные рабочие были уведены и вынуждены уйти в другие сферы производства. Специалисты оборонных НИИ и КБ, причастные к военным секретам, уехали за рубеж на заработки1. Эта кадровая проблема может быть решена путем оптимизации загрузки военных предприятий, увеличения уровня заработной платы работников этой отрасли, привлечения в военную промышленность перспективных ученых, инженеров, опытных специалистов, молодежи. Необходимо повысить престижность труда в оборонной отрасли промышленности. Для этого потребуется принятие специальной федеральной программы, акцент в которой должен быть сделан на кадровое обеспечение. Особую роль в решении данного вопроса играет Военно-промышленная комиссия при Правительстве РФ, работающая на постоянной основе. Ее постоянные члены — бывшие руководители крупных оборонных предприятий — курируют производство авиационно-космической техники, техники сухопутных войск и техники флота Непостоянными членами ВПК являются руководители министерств, федеральных агентств и служб, которые связаны с оборонной продукцией. Если предыдущая комиссия, работавшая на непостоянной основе, занималась лишь координацией работы оборонной отрасли, то в компетенцию нынешней ВПК входит организация работы оборонно-промышленного комплекса, разработка и серийная поставка оружия и военной техники в войска 5. Не меньшее значение для кадровой политики государства имеет формирование и сохранение кадров госбюджетной социокультурной сферы — медицинских работников, педагогов, работников культуры и т.д. Работая в государственных учреждениях и на предприятиях, выполняя важную социальную функцию государства, они не являются государственными служащими, и на них не распространяется правовой режим государственной службы с его социальными гарантиями. Эта категория сегодня наименее социально защищена и наиболее уязвима. Поэтому она мало престижна, что создает угрозу вымывания кадров этого профиля из сферы общественно полезной деятельности. Но школа и больница — это то, почему люди судят об эффективности работы властей. Сейчас в рамках национальных проектов реализуются определенные меры, направленные на поддержку персонала школ и больниц. 6. Сохранение и подготовка кадров массовых рабочих профессий — высококвалифицированных рабочих, особенно рабочих-станочников в городе и механизаторов широкого профиля на селе. Происходит деградация квалифицированной рабочей силы. Ситуация такова, что если завтра уйдет старшее поколение квалифицированных рабочих, а профессионально-технические училища и колледжи не подготовят им смену, то на заводах некому будет стоять за станком, на полях некому будет вести комбайн. Хуже всего то, что сегодня на селе идет необратимый процесс деградации рабочей силы и вымирания российской глубинки. Под угрозой аграрная, продовольственная независимость страны. Под угрозой кадровая независимость страны. Это серьезная государственная кадровая проблема, которую надо решать.
Планирование персонала определяется как «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющих своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки». Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее – результат разработки наших, отечественных специалистов. «Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контроля за его использованием»1. Ключевая задача кадрового менеджмента заключается в создании высококвалифицированного трудового коллектива организации, способного решать поставленные задачи стратегического развития. По существу стратегическое планирование человеческих ресурсов состоит в сопоставлении организационных компетенций, необходимых для реализации стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации и последующем определении потребности организации в этих ресурсах в будущем. Для этого службы по управлению персоналом предприятий и занимаются стратегическим и тактическим кадровым планированием Для предприятия характерна открытая кадровая политика, сопровождаемая достаточно жестким отбором персонала, так как предприятие ведет агрессивную политику завоевания рынка, ориентирована на быстрый рост услуг по ремонту вагонов промпредприятий. Мероприятия кадровой политики определяют две главные стратегии депо: - стратегия динамического роста; - стратегия прибыльности. Первая задача планирования персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы, на основе чего составляются планы достижения выполнения этих потребностей. Кадровое планирование для ОАО «РЖД» - это элемент кадровой политики, который помогает при определении его задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующую систему мероприятий. Цель планирования – обеспечить предприятие необходимым персоналом при минимизации издержек. Процесс кадрового планирования в организации состоит из трех основных этапов: Определяются основные задачи, исходя из целей предприятия. Они состоят в том, чтобы укомплектовать подразделения предприятия кадрами и обеспечить необходимый уровень производительности труда на каждом рабочем месте. Вырабатывается кадровая стратегия предприятия в соответствии с общими направлениями развития и обновления предприятия, для того, чтобы создавать предпосылки должностного и профессионального роста работников предприятия. Уточняются принципы руководства внутри предприятия и определяются цели для каждого работника на планируемый период. Планирование персонала осуществляется на основе количественной и качественной оценок. Для определения количественной потребности в персонале используют следующие подходы: - метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работы; - на основе данных о трудоемкости рабочего процесса; - метод расчета по нормам обслуживания; - метод расчета по рабочим местам и нормативам численности; - метод экспертных оценок. Для определения качественной потребности в персонале используют следующие подходы: - анализ положений об отделах, должностные инструкции, и описание рабочих мест; - штатное расписание. Программа кадрового планирования рассчитывается на 1 год, в которой предусматривается потребность в кадрах на предстоящий год с учетом планируемого открытия новых рабочих мест, уходом работников на пенсию, перемещениями внутри структурных подразделений, а также определяются источники удовлетворения будущей потребности в человеческих ресурсах. Как подчеркивалось ранее, кадровое планирование организации базируется на стратегических планах организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, определяются исходя из целей организации в целом. Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов1. Итак, исходя из уровня планирования, в стратегическом планировании в организации делают акцент на привлечение молодых перспективных профессионалов, активную политику информирования о депо, формирование требований к кандидатам, разработка новых форм организации труда под новые технологии; в среднесрочном планировании - на поиск перспективных людей и проектов, обучение управленцев, разработка оптимальных схем стимулирования труда, связанных с получением прибыли; в краткосрочном планировании - отбор менеджеров и специалистов под проекты, разработка штатного расписания, создание должностных инструкций, набор персонала под конкретные виды работ, адаптация персонала, реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Таким образом, огромное значение на предприятии придают стратегическому планированию, но есть, и недостатки в планировании кадров. Пока не разработана автоматизированная система управления персоналом, которая была бы достаточно эффективной для решения стратегических задач предприятия и позволила решать задачи оптимизации численного и квалификационного состава работников, мотивации, стабилизации и развития, определенных в корпоративной политике депо в области человеческих ресурсов.
РЖД при работе с кадрами сталкивается примерно с теми же проблемами, что и любая другая крупная компания. Одна из них - старение персонала и повышение среднего возраста работника. По данным компании, сейчас в РЖД работают лишь 285 тыс. молодых людей - около 21 % от численности всего персонала. Чтобы исправить ситуацию, в РЖД разработали программу привлечения молодых специалистов. Предполагается, что она должна содействовать профессиональному росту новых сотрудников и их адаптации в РЖД. Также эта программа предусматривает оказание молодежи социальной и материальной поддержки. В компании рассчитывают, что этими мерами удастся увеличить долю молодых специалистов во всех подразделениях РЖД до 25 %, а количество уходов начинающих сотрудников в первый год после устройства на работу снизить на 50 %. Вероятно, новых работников в "Российских железных дорогах" будут стараться привлечь и зарплатами. В декабре 2014 года их средний уровень для сотрудников, занятых в перевозочном процессе, составил 17 976 рублей. В 2010-2014 годах доходы железнодорожников возросли в 1,5 раза. При этом в РЖД полагают, что в 2015 году средняя зарплата работников, занятых на перевозках, повысится до 22 тыс. рублей. Кроме того, сотрудники "Российских железных дорог" получают социальный пакет, предусматривающий бесплатный проезд в пригородных электричках в течение года, возможность один раз в год за счет РЖД совершить путешествие на дальние расстояния в купейном вагоне, медицинское обслуживание, лечение и отдых с частичной оплатой стоимости в оздоровительных учреждениях компании и оказание материальной помощи на поддержание здоровья работника. Помимо этого, в 2013 году ОАО "Российские Железные Дороги" было принято распоряжение об утверждении программы по привлечению, удержанию и закреплению кадров ОАО "РЖД" на период до 2030 года, которое на период до 2030 года определяет цели и задачи компании по удовлетворению потребности в трудовых ресурсах в перспективе, а также инструментов, используемых в ходе ее реализации. Ожидаемые демографические вызовы грозят серьезным сокращением предложения на рынке труда, что, в свою очередь, создает риски для возможности быстрого экономического роста. Для минимизации негативного воздействия внешней среды на конкурентоспособность компании на рынке труда необходима реализация ряда мероприятий по привлечению, закреплению и удержанию персонала, которые являются основным практическими средствами реализации Программы1. В настоящее время на процессы управления персоналом, реализуемые на корпоративном уровне, все большее влияние оказывают, меры общегосударственного регулирования в части миграционной политики, содействия занятости населения, повышения производительности труда и образования. Инструменты, используемые для реализации Программы, разработаны с учетом положений действующего законодательства, Государственных программ, а также корпоративных актов. В рамках реализации Программы ОАО "РЖД" должно активно участвовать в реализации законодательных инициатив в вышеперечисленных областях. Предлагаемые к реализации мероприятия сформированы с учетом структуры факторов удовлетворенности работников процессом трудовой деятельности. Факторами, обусловливающими удовлетворенность, являются: условия труда; уровень заработной платы, а также льгот, гарантий и компенсаций; социально-психологический климат в трудовых коллективах и др. Для выполнения настоящей Программы принимается план мероприятий по привлечению, удержанию и закреплению кадров ОАО "РЖД" на период до 2030 года. План рассчитан на период 2013-2020 годов. Выполнение ряда мероприятий долгосрочного характера будет продолжаться и в дальнейшем. Вместе с тем для функциональных филиалов и железных дорог, в которых ситуация с трудовыми ресурсами в целом или на отдельных территориях является неблагоприятной, должны быть разработаны отдельные локальные программы.
В настоящее время система организационной структуры управления Компанией претерпевает коренные изменения. К знаниям, умениям и навыкам персонала в новых условиях предъявляются повышенные требования. Достижение уставных целей ОАО "РЖД", реализация Стратегии развития Холдинга, повышение конкурентоспособности, рост доходности в современных условиях обеспечиваются за счет внедрения новых услуг и повышения их качества, снижения себестоимости производственных процессов, лучшей организации труда. Решающим фактором является подготовленность работников компании к решению таких задач. Инновационное развитие требует последовательного развития человеческих ресурсов, а также участия профессионального и творческого, инновационного потенциала работников, обладающих высоким уровнем управленческих, профессиональных компетенций и финансово-экономическими знаниями, заинтересованных в постоянном повышении своих знаний и умений. Чтобы сфокусировать программы обучения руководителей на решении наиболее актуальных задач, из десяти компетенций, входящих в состав Модели, в «РЖД» были выбраны шесть самых значимых по критериям важности и проблемности (для их выбора проведено около 50 интервью с ключевыми руководителями). На оценке и развитии именно этих компетенций сконцентрированы основные усилия при разработке программ обучения в Корпоративном университете ОАО «РЖД». Таким образом, топ-менеджмент был вовлечен в работу с компетенциями1. В рамках Корпоративного университета ОАО «РЖД», открытие которого летом 2010 года стало одним из существенных этапов в изменении подходов к работе с персоналом компании, были запущены целевые программы повышения управленческой квалификации высшего эшелона руководителей. В первом цикле обучения (цикл состоит из трех семестров) программы развития прошли 1500 руководителей, и для каждого обучение начиналось с оценки компетенций. По сути, это было первое знакомство руководителей с моделью корпоративных компетенций. Управленцы, решившие обучаться в Корпоративном университете, проходят оценку компетенций два раза - «на входе» и «на выходе», т. е. перед началом обучения и по его окончании. Такой подход позволяет проанализировать динамику роста компетенций руководителей. В 2010 г. более 72 тыс. руководителей и специалистов Компании прошли переподготовку и повышение квалификации. Основные направления этой подготовки:
В соответствии с Планом мероприятий по обеспечению высококвалифицированными специалистами международной деятельности ОАО "РЖД" в Германии проведено обучение двух групп молодых перспективных руководителей и специалистов по специальной программе "Менеджмент международных связей" и по программе "Практика организации работы с зарубежными партнерами по международным стандартам". Обучение кадрового резерва номенклатуры Ц-ЦЗ. На базе Российской академии путей сообщения прошли обучение 100 чел., затрачено 12,2 млн. руб. С 1 июля 2010 г. начал работать Корпоративный университет ОАО "РЖД". На его базе проводится планомерное индивидуальное развитие и обучение руководителей Холдинга основным корпоративным компетенциям, вопросам корпоративного управления, оценка личных компетенций руководителей ОАО "РЖД". Всего в Корпоративном университете обучается 1389 чел., на эти цели затрачено 141 млн. руб. Продолжает развиваться система дистанционного обучения. Основными провайдерами данной услуги на сегодня являются ПГУПС и МИИТ. Всего прошли повышение квалификации в формате модульных видео-классов, вебинаров и дистанционного обучения более 9,5 тыс. чел. На эти цели потрачено 63 млн. руб. На сегодняшний день созданная система обучения и развития персонала в целом обеспечивает выполнение задач по укомплектованию железных дорог, дирекций и структурных подразделений квалифицированными руководителями, специалистами и рабочими кадрами на выполняемый объем работы. Однако скорость изменений во внутренней и во внешней среде компании нарастает, в завершающую фазу вступает ее реформирование в холдинг. Сейчас обучение и повышение квалификации рабочих кадров проводится на базе Учебных центров профессиональных квалификаций - структурных подразделений железных дорог - филиалов ОАО "РЖД", техникумов, колледжей железнодорожного транспорта, профессионально-технических училищ, лицеев. В 2012 году переподготовлено и обучено новым и вторым профессиям 63,1 тыс. чел.; 152,4 тыс. рабочих повысили квалификацию; 25 тыс. чел. повысили свой квалификационный разряд. В том числе по основным ведущим профессиям подготовлено машинистов локомотивов - 8,7 тыс. чел., помощников машинистов локомотивов - 3,0 тыс. чел., осмотрщиков-ремонтников вагонов - 2,9 тыс. чел., монтеров пути - 10,1 тыс. чел., составителей поездов - 2,4 тыс. чел. Повышение квалификации руководителей и специалистов организовано на базе АНО "Корпоративный университет ОАО "РЖД", вузов железнодорожного транспорта, других российских высших учебных заведений. На базе ведущих российских и зарубежных бизнес школ проводится обучение работников компании по программам бизнес образования (МВА). Организуются семинары и бизнес классы в тренинг центрах России по актуальным вопросам деятельности компании (финансы, право, управление персоналом)1. Всего в 2012 году повысили квалификацию по программам дополнительного профессионального образования около 70 тыс. чел. С учетом этих изменений уже сегодня необходимо активно заняться дальнейшим совершенствованием системы обучения в Компании, причем комплексно для всех категорий персонала. Прежде всего, следует повысить ее экономическую эффективность и сделать акцент на индивидуальном учете потребности работников в обучении, создании среды в компании, стимулирующей к получению новых знаний и саморазвитию работников, а также более широком использовании современных технологий обучения ("обучение действием", тренинги, бизнес кейсы, деловые игры, дистанционное обучение и т. п.).
В последние годы в связи с реформированием ОАО "РЖД" в компании произошли значительные изменения, которые коснулись не только структуры организации, но и многих процессов, происходящих в ней. В рамках осуществления социальной политики в ОАО "РЖД" на протяжении последних лет проводится постоянная целенаправленная работа над совершенствованием системы оплаты и мотивации труда работников компании. Ежегодно проводится социологическое исследование персонала в целях мониторинга результативности реализации стратегии развития кадрового потенциала компании. Исследования показали, что, например, в 2013 г. общий индекс удовлетворенности работников трудом составил 58,64, соблюдение работодателем социальных гарантий - 73,13. Важно отметить, что данные показатели в динамике на протяжении последних лет показывают устойчивый рост. Стоит также сказать, что в целях реализации мер по формированию благоприятного социально-психологического климата в трудовых коллективах актуализированы порядок и условия присвоения высококвалифицированным работникам классных званий. Кроме того, в ОАО "РЖД" значительное внимание уделяется материальному стимулированию: введены в действие положения, направленные на усиление мотивации персонала. К их числу можно отнести Положение о дополнительном премировании техников по расшифровке лент скоростемеров за выявление нарушений; Положение о премировании за результаты внедрения стандартов бережливого производства в структурных подразделениях; Положение о дополнительном премировании за гарантийный пробег локомотивов до очередного технического обслуживания (текущего ремонта). Последним документом предусмотрена выплата ежеквартальной премии рабочим на ремонте, мастерам (включая старших), заместителям начальников депо по ремонту - за отсутствие или снижение на 30% неплановых ремонтов и отказов на 1 млн. км пробега. В ОАО "РЖД" действует единая корпоративная система премирования, направленная на повышение материальной заинтересованности работников, в достижении установленных индивидуальных и коллективных ключевых задач, отражающих результаты деятельности компании. Положение о корпоративной системе премирования работников филиалов открытого акционерного общества "Российские железные дороги" утверждено Распоряжением ОАО "РЖД" от 20.07.2010 N 1573-р. Данный документ, разработанный в соответствии с Положением о корпоративной системе оплаты труда работников филиалов и структурных подразделений ОАО "РЖД" и другими нормативными актами холдинга в области организации оплаты и мотивации труда, устанавливает единые принципы премирования работников филиалов ОАО "РЖД", порядок разработки и утверждения в филиалах компании положений о премировании работников. Согласно данному Положению система премирования работников филиалов ОАО "РЖД" включает в себя следующие формы материального поощрения: 1) текущее премирование - премирование за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности, являющееся основным видом материального поощрения работников филиалов ОАО "РЖД", направлено на обеспечение эффективности и качества работы, улучшение результатов производственно-хозяйственной деятельности, выполнение и перевыполнение установленных показателей премирования, характеризующих производственно-хозяйственную деятельность компании. При этом порядок и условия текущего премирования работников филиалов холдинга устанавливаются на основании Положения о корпоративной системе премирования работников филиалов ОАО "РЖД"; 2) дополнительное премирование - прочие виды материального поощрения работников филиалов ОАО "РЖД", выплачиваемые независимо от текущего премирования по основаниям, не предусмотренным премированием за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности. Дополнительное премирование работников филиалов компании производится за рациональное использование материальных, топливно-энергетических ресурсов; сокращение расходов; внедрение новой техники; выполнение особо важных производственных заданий; обеспечение безопасности движения поездов; ускорение оборачиваемости оборотных средств; сокращение, выявление и реализацию излишних запасов товарно-материальных ценностей; рост производительности труда; реализацию проектов, направленных на повышение эффективности организационных, финансовых, производственно-технических или технологических процессов, в результате чего достигается определенный экономический эффект (экономия затрат, дополнительный доход); к юбилейным и другим знаменательным датам, по итогам соревнования и другим основаниям1. Более подробно рассмотрим порядок текущего премирования работников за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности. Премирование работников филиалов ОАО "РЖД" за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности производится в зависимости от выполнения условий и показателей премирования, сгруппированных по трем уровням: I уровень - условия, определяющие право работников филиалов ОАО "РЖД" на начисление премии, отражающие степень обеспечения безопасности движения поездов, условий и охраны труда, соблюдение правил пожарной безопасности. В самом общем виде этот уровень можно назвать "условия премирования". II уровень - показатели премирования, характеризующие результативность производственно-хозяйственной и экономической деятельности филиала или структурного подразделения ОАО "РЖД" в целом. Данный уровень характеризует выполнение ключевых задач филиала или структурного подразделения компании. III уровень - показатели премирования, характеризующие результативность индивидуальной деятельности работника, позволяющие оценить конечные результаты труда конкретного работника, исходя из задач, поставленных перед филиалом ОАО "РЖД" (структурным подразделением или участком), и функциональных обязанностей работников. Этот уровень характеризует индивидуальные показатели работника компании1. Важно отметить, что филиалы или структурные подразделения ОАО "РЖД" имеют достаточно сложную структуру. Как правило, большинство филиалов и структурных подразделений компании состоит из головного подразделения, которое осуществляет управленческие и координирующие функции, и обособленных подразделений, которые сосредоточены на выполнении основных функций данных филиалов или подразделений, т.е., например, на решении вопросов, касающихся энергообеспечения, технического обеспечения, и т.д. В этой связи, для целей премирования, формируются так называемые группы работников, которые позволяют классифицировать сотрудников компании на занятых, в большей степени, в процессе управления, координирующих работу обособленных подразделений, и на работников собственно обособленных подразделений. В первом случае это работники органов управления филиала или структурного подразделения, а во втором - сотрудники участков данного структурного подразделения. Но необходимо также понимать, что, например, среди работников участков структурного подразделения могут встречаться как руководители, так и специалисты и служащие2. Доля премии за выполнение показателей II и III уровня определена в зависимости от степени влияния работника или группы работников на их выполнение. Оценка индивидуальной деятельности работников ОАО "РЖД" производится по критериям, характеризующим результаты деятельности конкретного работника в отчетном периоде, а на основании результатов данной оценки определяется фактический процент премии по показателям III уровня. Оценка индивидуальной деятельности работника производится по трем критериям, каждый из которых оценивается по пятибалльной шкале. Таким образом, премирование работника ОАО "РЖД" состоит из двух частей. Первая часть премии зависит от выполнения ключевых задач самого филиала или структурного подразделения ОАО "РЖД", где занят сотрудник, и определяется как доля по показателям II уровня. Эта часть премии работника является постоянной и не зависит от результатов его труда. Вторая часть премии основывается на индивидуальных трудовых показателях работника и может быть скорректирована как в большую, так и в меньшую сторону путем умножения доли премии по индивидуальным показателям на фактический коэффициент по показателю премирования III уровня. Корпоративная система премирования работников ОАО "РЖД", безусловно, имеет много положительных сторон. Работник видит, как оценивается его труд, при более высоком вкладе в рабочий процесс сотрудник вправе рассчитывать на материальное поощрение. Размер премирования и его расчет являются достаточно прозрачными - система расчета наглядно представлена в положении о премировании, специалисты отдела кадров всегда могут прокомментировать особенности расчета премии. Кроме того, показатели II уровня, влияющие на размер премии каждого сотрудника ОАО "РЖД", повышают заинтересованность работника в достижении высоких результатов не только в своей трудовой деятельности, но и способствуют росту его заинтересованности в успехах того подразделения компании, в котором он работает. Выше производственные показатели этого подразделения - большую премию он получит. Заключение Подводя итоги проделанной работы, можно сделать следующие выводы. Кадровая политика является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. В процессе изучения теоретического материала были рассмотрены основные принципы построения системы работы с персоналом, включающие кадровую политику, подбор персонала, оценку, расстановку, адаптацию, обучение персонала. Исходя, этого стало ясно, что управление персоналом – процесс трудоемкий и творческий, требующий серьезного подхода к каждому этапу. Только четко разработанная система работы с персоналом обеспечит успех любой организации. На примере ОАО «РЖД» была рассмотрена система работы с персоналом. К сожалению, в организации сегодня недостаточно уделяют внимания работе с персоналом и чаще действуют «по старинке», основываясь полностью на принципах и методах административного управления. На основе выявленных проблем можно сформулировать следующие рекомендации по совершенствованию системы работы с персоналом: - создать автоматизированную систему управления персоналом, которая необходима для эффективного решения стратегических задач предприятия и позволила бы решать задачи оптимизации численного и квалификационного состава работников, мотивации, стабилизации и развития, определенных в корпоративной политике депо в области человеческих ресурсов; - разработать положение об обеспечении предприятия квалифицированным персоналом; - ввести испытательный срок при приеме на работу. В течение испытательного срока руководитель подразделения может проверить непосредственно в рабочей обстановке пригодность кандидата и оценить его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации; - сформулировать программу адаптации персонала организации. Процесс адаптации персонала позволяет познакомиться работнику с историей и деятельностью организации, ее базовыми принципами и ценностями, что позволит работнику составить общую картину о работе предприятия и быстро влиться в коллектив; - разработать систему тестов для отбора персонала. Отсутствие профессиональных и надежных инструментов отбора часто приводит к ошибочному выбору кандидатов, что тормозит развитие организации; - внести дополнения в системе заработной платы и стимулирования работников. Уровень оплаты труда и ее структура, а также эффективная система стимулирования работников, оказывают значительное влияние на производительность труда, психологический климат коллектива и прибыль, получаемую организацией. Эти рекомендации помогут данному предприятию достичь поставленных перед ним стратегических задач. Таким образом, четко и ясно сформулированная кадровая политика позволяет значительно повысить эффективность деятельности организации за счет понимания руководством поставленной цели при подборе новых сотрудников и экономии времени в условиях быстрого развития. Рекомендуемая система работы с персоналом на предприятии обеспечит гибкость этой системе, а вместе с тем и стабильность персонала. Наибольшей эффективности в управлении персоналом смогут достичь успеха лишь те организации, которые серьезно проанализируют проблемы, мешающие им успешно решать важнейшие вопросы в сфере кадрового планирования, поиска и отбора, адаптации и стимулирования новых работников, и сделают из этого анализа правильные выводы, которые позволят повысить результативность процесса управления персоналом. Список используемой литературы
1 Управление персоналом : Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. С. 211. 1 Егоршин А. П. Управление персоналом . — Н-Новгород: НИМБ, 2007. С. 284. 2 Дикусарова М. Ю. Теоретико-методологические подходы к исследованию феномена кадровой политики [Текст] / М. Ю. Дикусарова, М. В. Жилина, И. В. Зубкова // Проблемы современной экономики: материалы III междунар. науч. конф. (г. Челябинск, декабрь 2013 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2013. — С . 99-101. 1 Дикусарова М. Ю. Теоретико-методологические подходы к исследованию феномена кадровой политики [Текст] / М. Ю. Дикусарова, М. В. Жилина, И. В. Зубкова // Проблемы современной экономики: материалы III междунар. науч. конф. (г. Челябинск, декабрь 2013 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2013. — С . 99-101. 1 Государственная кадровая политика: концептуальные основы, приоритеты, технологии и реализации.//Под общей ред. проф. С.В. Пирогова. Москва, Изд-во РАГС, 2007. 1 Глазунова Н.И. Система государственного управления: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. С. 217. 1 Государственная кадровая политика: концептуальные основы, приоритеты, технологии и реализации.//Под общей ред. проф. С.В. Пирогова. Москва, Изд-во РАГС, 2007. 1 Аврашков Л.Я., Адамчук В.В. Экономика предприятия // Под ред.Горфинкиля В.Я.- М.:Банки и биржи,ЮНИТИ,2008. С.167 1 Лытов Б. Подбор кадров: инновационные технологии // Служба кадров. – 2008. - № 3. – С.48-50. 1 Распоряжение ОАО РЖД от 05.09.2013 N 1908р «Об утверждении Программы по привлечению, удержанию и закреплению кадров ОАО "РЖД" на период до 2030 года».1 Васин Л.И. Кадровая политика ОАО "РЖД" // Журнал "Экономика железных дорог". 2011. - № 5. – С.34.1 Распоряжение ОАО РЖД от 05.09.2013 N 1908р «Об утверждении Программы по привлечению, удержанию и закреплению кадров ОАО "РЖД" на период до 2030 года». 1 Положение о корпоративной системе премирования работников филиалов Открытого акционерного общества "Российские железные дороги". 1 Положение о корпоративной системе премирования работников филиалов Открытого акционерного общества "Российские железные дороги". 2 Ильин И.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие. СПб.: Питер, 2006. С. 148. |