Риски при входе в организацию. Риски при входе в организацию.. Кадровые риски на входе в организацию, при работе внутри организации и на выходе людей из организации
 Скачать 41.65 Kb.
|
Кадровые риски на входе в организацию, при работе внутри организации и на выходе людей из организации. Классические методы принятия решений, управления и снижения рискаПерсонал – технологиями называют стандартизированные методы достижения заранее определенных результатов по основным направлением работы с персоналом с использованием необходимых для этого ресурсов. К таким направлениям, например, относят отбор и оценку персонала, мотивацию, профессиональное обучение и развитие персонала, формирование работоспособных производственных коллективов, разработку основных элементов корпоративной культуры и другие. Работа с персоналом на уровне технологий имеет ряд ограничений и рисков. Менеджер по персоналу, как правило, не участвует в создании организации и не имеет непосредственного отношения к бизнесу. Соответственно, чтобы уменьшить управленческие риски, персонал – технологии должны соответствовать действующей в организации философии и практике управления, а также сложившейся организационной культуре. Значительно облегчает и технологизирует работу наличие ясных целей в работе с персоналом и их соответствие целям предприятия или соответствующих подразделений. Для достижения максимального положительного эффекта в работе с персоналом и снижении рисковых ситуаций, важно обеспеченность поставленных целей соответствующими ресурсами. В отличие от своих зарубежных коллег российские менеджеры по персоналу достаточно редко работают в рамках заранее определённого бюджета, что влечет значительную долю риска в работе. Трудно мотивировать персонал, если средства, выделяемые на оплату персонала, ниже действующих на рынке труда. Наличие эффективных методов и процедур, профессиональных навыков и их применение также имеет огромное влияние. Отработанные процедуры и методы, регламентирующие документы повышают качество конечного результата работы и снижают вероятность ошибки или формального подхода, который может быть слабо ориентирован на достижение заранее намеченных целей. Для практической реализации персонал-технологий должна быть предусмотрена соответствующая организационная поддержка: назначены ответственные, определены подразделения и должностные лица, выполняющие основной объем работы в рамках данной персонал-технологии, порядок выполнения работы и предоставления отчетности. В противном случае повышается вероятность появления ошибок, рисковых ситуаций или не достижения поставленной задачи. Риски при подборе персонала Как было установлено в предыдущем разделе, кадровые риски чрезвычайно опасны для организации, однако наибольшую угрозу представляют ошибки при подборе персонала. В своих трудах Е.С. Жариков и А.А. Парамонов отмечают, что: 1) эти ошибки могут детерминировать сбои в работе в любых, в том числе ключевых, подразделениях организации, так как работа с персоналом распространяется на организацию в целом; 2) ошибки этого плана могут длительное время быть нераспознанными, поэтому, отсутствует готовность к сбоям в работе; 3) ошибки в подборе людей на должности могут порождать явления, которые трудно отличать от следствий, не связанных напрямую с кадровой работой. Источник: Жариков Е.С., Парамонов А.А. Риски в кадровой работе: Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М.: МЦФЭР, 2005. – 288 с. Подбор персонала – это многоступенчатая система, перед которой стоит, как минимум, несколько задач: – детальное прояснение вакантной должности; – определение личностных и деловых качеств, которые необходимы для эффективного выполнения работы на данной должности; – поиск возможных источников и методов привлечения подходящих кандидатов; – определение способов и методов, которые позволят наилучшем образом оценить пригодность кандидатов к работе на вакантной должности; – введение нового работника в должность и организацию. Пропуск какого-либо этапа или невыполнение поставленных задач будет значительно повышать риск. Кроме этого, следует помнить, что с точки зрения информационной теории, обращенной к человеческим коммуникациям, неопределенность в оценках любых объектов проистекает: а) из неполноты информации об этих людях; б) низкого качества оценочной информации из-за методологических и методических несовершенств механизма оценивания; в) субъективных предпочтений в оценках, ведущих к искажению информации о людях под влиянием интересов оценщиков. Следовательно, для понижения риска в кадровых решениях необходимо получение полной информации о работниках, обеспечение повышения качества оценочной информации за счет ликвидации несовершенств механизма оценивания и элиминирование (ограничение) субъективистских склонностей в оценках возможностей людей. Ошибки при подборе персонала Консультант в области управления человеческими ресурсами Гарет Робертс и российские специалисты Е.С. Жарикова и А.А. Парамонова отмечают, что к негативным последствиям могут привести ошибки, рассмотренные нами ниже. Источник: Робертс Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях. – М.: HIPPO, 2005. – 288 с. Жариков Е.С., Парамонов А.А. Риски в кадровой работе: Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М.: МЦФЭР, 2005. – 288 с. Игнорирование спецификации. Эту очевидную ошибку, по мнению Г. Робертса, не всегда легко избежать, поскольку может существовать опасность превращения подбора в конкурентную борьбу, когда кандидатов сравнивают друг с другом, а не сопоставляют с описанием должности. Необходимо учитывать соответствие качеств кандидата описанию требований должности при принятии финального решения. Назначение на должность не должно состоятся в тех случаях, когда ни один из кандидатов не соответствует описанию позиции и нельзя перестроить роль для урегулирования проблемы. К ошибке также может привести чрезмерное доверие к одному из оцениваемых элементов. Например, блестящее интервью заглушает сомнения, вызванные прошлым опытом или результатами теста. Несмотря на то, что в некоторых случаях решения принимаются с допуском некоторых недостатков, в общем, необходимо стремиться к получению всесторонних данных о кандидате. Для этого используется подход множественных методов отбора. Эффект ореола (гало-эффекта) проявляется когда, определенное достоинство кандидата способствует затушевыванию или преуменьшению негативных факторов. Это особенно характерно для интервью, где кандидат может дать ответ, который обеспечивает позитивные индикаторы компетенций, но за тем не проверяется какими-либо негативными примерами. Другой пример когда, учеба в определенном университете или опыт работы в той или иной компании могут иметь вес для лица, принимающего решение, и негативные аспекты оценки кандидата преуменьшаются или игнорируются. Стереотипизация. При положительной стереотипизации люди определенного возраста или квалификации, или с определенным опытом, аналогичным другим нанятым людям (но без причинной связи с исполнением работы), непременно считаются подходящими кандидатами. При негативной стереотипизации тот же процесс происходит в ущерб кандидату. По замечанию Робертса, специалисты по подбору неизбежно приходят к распределению людей по категориям, но не следует объединять людей на основе их физических качеств, социального происхождения. Тщательно разработанное описание позиции способствует устранению такой поверхностной классификации. Суждение «по себе» или «предвзятость ввиду схожей идентичности» имеет место, когда специалист по подбору отдает предпочтение кандидату (обычно неосознанно) на основании схожей внешности, опыта и т. д. Это очень распространенная проблема в тех случаях, когда описание позиции не было разработано надлежащим образом или не было согласовано с клиентом. Предвзятость бывает как осознанная, так и неосознанная. По-прежнему наблюдаются случаи отказа людям по причине их физического нездоровья, или возраста, или по социальным и этническим мотивам. Моральные (и правовые) перспективы подлежат осуждению, но в равной степени достоин сожаления тот печальный факт, что организации лишаются подходящих кандидатов из-за личных ошибок специалистов по подбору. Невовлеченность клиентов в отборочный процесс и принятие решений может отрицательно влиять на успешную адаптацию нового сотрудника и поэтому, в свою очередь сделать решение неправильным. По-настоящему редки случаи, когда консультант кадрового агентства не привлекает своих клиентов к участию в интервью и не идет дальше рекомендаций для принятия окончательного решения клиентом. В случае внутренних специалистов по отбору время от времени бывает, что решения принимаются от имени внутренних клиентов, или клиента вынуждают принимать те или иные решения, или заставляют принимать их вслепую. Межличностные взаимоотношения между новым сотрудником и его новым менеджером важны для успеха, и такую «психологическую совместимость» нельзя игнорировать. К тому же участие линейных менеджеров (и будущих коллег) в отборе заставит их больше содействовать успеху нового человека. К ошибкам при подборе относят вынесение оценок кандидатов на должности без детального учета требований конкретных должностей. Они называют их оценками типа «он (она) справится». Ошибкой является отсутствие криминального фильтра в службах персонала, что ведет к проникновению в организацию людей, потенциально способных нанести ей огромный ущерб. Отсутствие механизма выявления у кандидатов на должности соответствия их индивидуальных навыков поведения и внутренних психологических установок требованиям корпоративной культуры принимающей организации. Отсутствие ориентировки на выявление способностей и готовности кандидатов на должности к руководящей работе в условиях рыночного хозяйствования. Подбором «неизменных» (на все времена одинаковых) работников. Отсутствие установки на формирование представлений о будущем деловом поведении кандидатов на должности. Области рисков Если рассмотреть стандартную технологию поиска и подбора персонала, то риск подбора неподходящего кандидата может иметь место по следующим причинам: – неправильный выбор источника кандидатов (из какой сферы деятельности, какие должности); – неточная постановка задания при обращении к рекрутерам. Может возникнуть эффект помехи при передаче информации от заказчика исполнителю (нет точного описания должности, технологических процессов). – неправильная оценка кандидатов на этапе отбора (низкий профессиональный уровень кандидата, низкая мотивация, несоответствие целей компании и личных целей человека). – отсутствие в процедуре подбора этапа проверки кандидата в целях безопасности фирмы. Возможен риск психологических отклонений, наличие негативных действий по отношении к компании на предыдущем месте работы и т. д. Исследования показывают, что около 80% ущерба материальным активам компаний наносят их собственные сотрудники. Наиболее часто рисковые ситуаций в работе с персоналом возникают в областях распознавания и оценки соответствия кандидатов требованиям должности. Таким образом, можно выделить три области, по отношению к которым необходимо выявлять соответствие кандидатов, претендующих на получение работы в данной организации. Во-первых, это, обычно учитываемые, требования должности. Во-вторых, организационная культура предприятия. Эмпирически выявлено, что высококвалифицированный специалист, профессиональный опыт и навыки которого полностью соответствует требованиям должности, может не только оказаться неуспешным, но и стать источником многих проблем предприятия, если корпоративная культура, которой он следовал на предыдущем месте работы, существенно отличаются от исповедуемой в принимающей компании. Тем не менее, следует учитывать возможность кандидата адаптироваться к новой для него организационной культуре. Чем выше эта адаптационная способность, тем больше у кандидата на должность шансов получить работу в данной организации, даже когда расхождение в культурах достаточно велико. В-третьих, необходимо знать видение руководителя, принимающего окончательное решение о приеме кандидата, о том, каким должен быть работник на определенной должности. Источник: Жариков Е.С., Парамонов А.А. Риски в кадровой работе: Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М.: МЦФЭР, 2005. – 288 с. Критерии методик диагностики при подборе персонала В последнее время стало очевидным, что кадровые документы не могут быть источником данных о трудовом потенциале работника. Для его качественной оценки требуются сильными диагностическими методиками, соответствующими задачам подбора людей для работы в условиях рыночной (т. е. рисковой) экономики. Методики диагностики характеристик кандидата и изучения возможностей людей должны соответствовать следующим критериям: Первый критерий. Наличие механизма исправления ошибок и искажений информации, допускаемых людьми при демонстрации своего соответствия социальным и управленческим нормам и предписаниям. Так как люди, как правило, пытаются реагировать таким образом, что бы в глазах испытателя или потенциального работодателя соответствовать значимым социальным, моральным и управленческим нормам или собственным личностным ценностям, то их самооценка необъективна. По некоторым данным, искажение информации о себе колеблется у разных людей от 10 до 60%. Соответственно объективность в самооценках составляет от 90 до 40%. Применение в практике работы с персоналом методик, в которых отсутствует механизм фиксации соотношения искажений и объективного знания в самооценках людей, означает, что за понимание их возможностей будут приниматься результаты, содержащие от 10 до 60% искажений. Методики, не снабженные механизмом корректирования искажений, вредны, поскольку с их помощью под защитой авторитета науки ошибочные представления о возможностях людей могут выдаваться за объективные данные. Второй критерий. В методах оценки работников должны сочетаться распознавание интеллектуально-психологических возможностей кандидатов с выявлением факторов, деформирующих эти возможности. Например, диагностика сильной воли, гибкости, коммуникативности, твердости, настойчивости и т.п. без указания на факторы, деформирующие или даже исключающие эти качества, может оказаться ошибочной. Третий критерий. В методиках распознавания возможностей кандидатов должен присутствовать механизм прогнозирования изменений функциональных возможностей человека. Например, чтобы не ошибиться в оценке работников и не принять прошлый потенциал за нынешний, нужны методики, обеспечивающие получение информации об изменениях возможностей людей с переходом в критический период. Четвертый критерий. Чтобы кадровые оценочные инструменты заработали, они должны быть приняты людьми, т.е. быть социально приемлемыми. Для этого методика должна: – на любое негативное заключение о возможностях и перспективах человека в данной организации предлагать варианты компенсационного характера; – быть проста и понятна в речевом отношении; – не содержать унижающих достоинство человека процедур и оценочных понятий; – увеличивать шансы человека на сохранение или повышение его самооценки; – предполагать использование результатов оценки в интересах респондентов; – являться закрытой по результатам для всех, кто не имеет отношения к кадровой работе; – давать не абсолютные (окончательные) заключения, а «информацию к размышлению» о перспективах человека и о том, как ему справиться со своими личными проблемами. Управление рисками при подборе персонала Один из подходов в понимании риска, это восприятие его как вероятности отклонения от запланированного результата. Также считается, что успехи организаций зависят от подхода к управлению персоналом как к зоне повышенного риска. А знание видов, проявлений и факторов, влияющих на возникновение рисков, является неотъемлемой частью поддержания кадровой безопасности компании. Угрозы при работе с персоналом возникают на почве: – полиролевого поведения человека по отношению к ресурсам организации (владение, распоряжение, пользование); – морально-этических установок и экономических предпочтений человека (мотивация, профессионализм); – психики человека, т. е. свойств его личности (характер межличностных отношений, волевые качества) Цель проверки работника – минимизировать риски реализации угроз, связанных с персоналом на всех этапах «жизненного цикла» работника. Работодатель желает получить ответы на вопросы: – не имеет ли кандидат на вакантную должность вредных наклонностей, – судимость и (или) нахождение под следствием, – правильно ли сообщил данные о прежних местах работы, – лоялен ли по отношению к руководству фирмы, – не имеет ли каких – либо связей с конкурентами, – не вынашивает ли криминальные замыслы. Процесс подбора персонала – это, по словам В.А. Спивака, «попытка предсказания будущего». Таким образом, необходимо знать все те характеристики, которые могут повлиять на процесс работы человека и его результаты. Важно также уметь применять это знание для надежного прогноза делового поведения работника и направлений развития человека. Источник: Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: Учебное пособие. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с. Данные о потенциальном работнике, которые следует знать работодателю, включают в себя: 1. Уровень зрелости кандидата (его жизненные установки, профессиональные и личные компетенции, трудовую активность, способность оценивать хозяйственные решения и свои действия с позиций современных требований). 2. Профессиональную ориентацию на выполнение определенного типа работы определенными способами, величину интереса именно к этой деятельности, уровень его притязаний. 3. Социально-психологические ориентации человека, например, его склонности к определенному способу устройства своей личной жизни и к определенной манере взаимодействия с другими людьми. 4. Деловые качества человека, выражающиеся в его способности добиваться достижения определенных практических результатов за короткое время. 5. Интеллектуально-психологические возможности кандидата, такие как гибкость мышления и сила воли, творческий потенциал и способности к разумному риску, инициативность и трезвый расчет. 6. Коммуникативные свойства человека – способность успешно выстраивать деловые и личные отношения с людьми. 7. Этические установки работника, обусловливающие его отношение к людям и нормы поведения в служебной обстановке. 8. Способность к психологической адаптации к изменениям внешних условий деятельности и изменениями требований рабочего места и среды. 9. Принадлежность к определенной организационной культуре и (или) возможности адаптации человека к корпоративной культуре конкретной организации. 10. Те условия, при которых все перечисленные выше группы качеств проявляются, и пределы, за которыми они начинают давать сбои. 11. Одним из первых и важнейшим этапом сбора данных о потенциальном работнике является резюме. Его анализ является эффективным инструментом, который позволяет «отсеять» неподходящих кандидатов, а собеседование провести, имея представления о личных качествах соискателя. В резюме существует ряд пунктов, на которые следует обратить внимание: – должность. Существует множество должностей, одинаковых или схожих по сути, но разных по названию. – имя. Возможны ситуации, когда соискатели, по каким-либо причинам, не указывают свое полное имя, что может привести к недоразумениям. – возраст. Чтобы быть востребованным на рынке труда, кандидат может неточно указать свой возраст. – образование. Расшифровка аббревиатур учебных заведений поможет более точно определить образование соискателя. Известность и авторитетность учебного заведения также может играть роль при подборе кандидата. Как говорилось выше, в процессе подбора персонала часто делаются ошибки, влияющие на деятельность организации, поэтому необходимо с большим вниманием относиться к этому этапу и применять только эффективные и апробированные оценочные инструменты. Общение с кандидатом На этапе предварительного собеседования осуществляется беседа, которая может носить поверхностный или углублённый характер. Существует несколько основных типов собеседований: 1.по схеме. Беседа носит несколько ограниченный характер. Получаемая информация не даёт широкого представления о заявителе. Ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, может стеснять его, и сужает возможности получения информации; 2.слабо формализованное. Заранее готовятся только основные вопросы. Проводящий собеседование может гибко менять ход беседы, включать незапланированные вопросы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы видеть, слышать и фиксировать реакции кандидата, выбирать те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания; 3.не по схеме. Заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты в собеседовании. Для опытного интервьюера это огромный источник информации. Непосредственное общение с человеком – претендентом на вакантную должность при некоторой подготовке и наблюдательности может дать ответы на многие вопросы, в частности – правдив ли собеседник. Проиллюстрируем это примерами: Вербальные приемы диагностики: - вариант «поймать на противоречиях». В интервью вставить вопросы, совпадающие по смыслу, но различающиеся по формулировке. Ответы должны совпадать; - вариант «рекомендация». Прямо спрашивают, кто из бывших сотрудников мог бы дать характеристику его личных и деловых качеств. При неискренности возможно замешательство; - вариант «ловушка». Задаются ряд вопросов по специальности (по владению языком, компьютером). Невербальные приемы диагностики: - вариант «жесты». Прикрытие рта, прикосновение ко рту, к носу, потирание глаз, почесывание шеи – свидетельство затруднения в ответе; - вариант «отведение взгляда или частые моргания». Если человек менее половины времени разговора не смотрит в глаза собеседнику, то его считают неискренним; - вариант «нервные движения». Если человек внезапно начинает совершать мелкие неконтролируемые движения (поправлять одежду, прическу, смахивать что-то, переставлять мелкие предметы, менять позу), это должно насторожить; - вариант «хрипота и покашливание». Ложь создает горловой мышечный спазм; - вариант «повышение тембра голоса». Принято считать, что голос высокого тембра идет от головы, от ума, а голос низкого тембра – от сердца, от чувств. Если человек прилагает усилия для «конструирования» фразы, его голос повышается (неискренность?); - вариант «неоконченные фразы». Человек недоговаривает некоторые фразы и делает после этого паузы. Это свидетельствует о внутреннем столкновении с препятствием в виде информации, которую хотели бы скрыть. Техника диагностики в ходе собеседования с кандидатом: - вопрос «Расскажите немного о себе». Обратите внимание, как кандидат излагает биографические данные: подчеркивает свое желание работать или говорит о своей квалификации, говорит кратко, точно, ясно, держится спокойно, уверенно; - вопрос «Какие видите сложности в жизни и как с ними справляетесь (как смотрите на жизнь)?» Возможные выводы: пессимист, оптимист, умеет взаимодействовать с людьми или нет; - вопрос «Чем привлекает работа у нас в данной должности?». Собеседник должен привести серьезные и конкретные доводы, а не расхожие фразы типа «Меня привлекает серьезная фирма, перспективы роста и др.»; - вопрос «Почему считаете себя достойным занять эту должность, в чем ваши преимущества перед другими кандидатами?» Лучший вопрос для кандидата, чтобы без ложной скромности показать свои главные достоинства. Настораживает, если здесь кандидат будет оперировать только формально – биографическими характеристиками; - вопрос «Назовите ваши сильные стороны». Собеседник аргументировано, конкретно перечисляет собственные, необходимые для данной работы сильные стороны. Настораживает, если услышите словесные штампы типа «Я общительный, аккуратный, исполнительный»; - вопрос «Назовите ваши слабые стороны». Умный обязательно свои недостатки выставит, как достоинства (трудоголик – вместо неорганизован); - вопрос «Почему ушли с предыдущей работы?» Привычка конфликтовать является устойчивой характеристикой и обязательно проявится в ответе. Положительный факт – собеседник подчеркнет позитивные причины ухода (желание полнее реализовать свои возможности); - вопрос «Получали ли другие предложения работы?» Мнение о работнике повысится, если будет положительный ответ с заинтересованностью именно в этой работе; - вопрос «Не помешает ли личная жизнь данной работе, связанной с дополнительными нагрузками (ненормированный рабочий день, длительные командировки)?». Вопрос чаще задают женщинам, в обход законодательства пытаются ставить дополнительные жесткие условия (не оформлять больничный лист, не брать отпусков без оплаты); - вопрос «Как представляете свое положение через 5 (10) лет?». Положительный факт, если карьера планируется; - вопрос «Какие изменения вы бы произвели на новой работе?». Инициатива хороша при знании вопроса, в противном случае – пустословие; - вопрос «К кому можно обратиться за отзывом о вашей работе?». Утаивание подобной информации сразу обнаружит отсутствие положительных рекомендаций; - вопрос «На какую зарплату рассчитываете?». Суждение – «кто себе цены не знает, тот всегда продешевит». При оценке соответствующих ответов кандидата необходимо обращать внимание на ту аргументацию, интонацию, акценты, мимику, жесты, выражения, которые он использует для подкрепления своих выводов. В результате при анализе ответов обычно представляется возможным достаточно глубоко оценить продуманность, устойчивость и окончательный характер решения кандидата. Кроме того, оценивая реакцию, ремарки, ответы, а порой, и отсутствие комментариев, можно судить не только о продуманности решения, но и об уровне интеллекта кандидата. Если в ходе собеседования не удалось выявить каких-либо фактов, которые бы делали сомнительным вопрос о приеме кандидата на работу, рекомендуется переходить к заключительному этапу – подписанию трудового соглашения (контракта, договора). Эту часть беседы целесообразно проводить в официальной обстановке, например, в рабочем помещении (кабинете) представителя отдела кадров. Кандидату на работу следует предоставить возможность тщательно ознакомиться с текстом соглашения, особенно в части, касающейся его персональных обязательств перед данной коммерческой структурой. В практике встречаются случаи, когда кандидат по каким-либо соображениям отказывается от этого права (стеснительность, малоопытность, доверчивость и пр.). В этих обстоятельствах представитель фирмы должен тактично настаивать на ознакомлении кандидата с текстом соглашения и обязательным его визировании или подписании, что позволяет в дальнейшем, как правило, избегать конфликтных ситуаций. Если же кандидат сам стремится внимательно изучать проект соглашения, то рекомендуется обращать внимание на то, какие конкретно разделы и параграфы привлекают его наибольшее внимание и по каким из них он склонен задавать уточняющие вопросы либо настаивать на изменении соответствующих пунктов или отдельных формулировок. Развитие техники профессиональной оценки личности вызвано объективной потребностью руководителей предприятий и организаций в овладении навыками выявления заявленных и скрываемых профессиональных и личностных особенностей человека, претендующего на замещение вакантной должности. Комплексный подход к подбору персонала Сегодня представляется целесообразным вновь напомнить о том, что с точки зрения обеспечения стратегических интересов коммерческой структуры являются обязательными следующие функции отдела управления персоналом и службы безопасности: определение степени вероятности формирования у кандидата преступных наклонностей в случаях возникновения в его окружении определенных благоприятных обстоятельств (персональное распоряжение кредитно-финансовыми ресурсами, возможность контроля за движением наличных средств и ценных бумаг, доступ к материально-техническим ценностям, работа с конфиденциальной информацией и пр.); выявление имевших место ранее преступных наклонностей, судимостей, связей с криминальной средой (преступное прошлое, наличие конкретных судимостей, случаи афер, махинаций, мошенничества, хищений на предыдущем месте работы кандидата и установление либо обоснованные суждения о его возможной причастности к этим преступным деяниям). Для добывания подобной информации используются возможности различных подразделений коммерческих структур, в первую очередь службы безопасности, отдела кадров, юридического отдела, подразделений медицинского обеспечения, а также некоторых сторонних организаций, например, детективных агентств, бюро по занятости населения, диспансеров и пр. Для сбора сведений такого характера применяются следующие методы: опрос, анкетирование, целевые беседы с лицами по месту жительства кандидатов и на предыдущих местах учебы или работы, наведение справок через медицинские учреждения и пр. Очевидно также, что представители коммерческих структур должны быть абсолютно уверены в том, что проводят тесты, собеседования и встречи именно с теми лицами, которые выступают в качестве кандидатов на работу. Это подразумевает тщательную проверку паспортных данных, иных документов, а также получение фотографий кандидатов без очков, контактных линз, парика, макияжа. Рекомендуется требовать предоставления комплекта фотографий нескольких размеров ( 6 х 12, 4 х 6). Предпочтительнее получение набора цветных фотографий кандидата, которые могут быть использованы в случае необходимости для предъявления жильцам по месту его проживания или коллегам по работе. Использование в кадровой работе цветных фотографий предпочтительней также в связи с тем, что они четко и без искажений передают цвет волос, глаз, кожи, возраст и характерные приметы кандидата. В практике уже известны случаи, когда для дополнительного анализа анкеты кандидата и его фотографий руководители коммерческих структур приглашали высокопрофессиональных юристов, графологов, известных психоаналитиков и даже экстрасенсов с целью обеспечения максимальной полноты формулировок окончательного заключения и выявления возможных скрытых противоречий в характере проверяемого лица. В последние годы в ведущих организациях широко практикуется почерковедческая экспертиза, которая позволяет определить многие черты характера кандидата: темперамент, выдержку, волевые качества, собранность, аккуратность, грамотность, общеобразовательный уровень и пр., а также предрасположенность к совершению неблаговидных и нечестных поступков. В том случае, если результаты указанных проверок, тестов и психологического изучения не противоречат друг другу и не содержат данных, которые бы препятствовали приему на работу данного кандидата, с ним заключается трудовое соглашение, в большинстве случаев предусматривающее определенный испытательный срок (1-2 месяца). Особенности проверки руководящих кадров Подводя краткий итог, необходимо подчеркнуть следующее важное обстоятельство – лица, принимаемые на ответственные вакантные должности в коммерческих структурах (члены правлений, главные бухгалтера, консультанты, начальники служб безопасности и охраны, руководители компьютерных центров и цехов, помощники и секретари первых лиц) сегодня подвергаются, как правило, следующей стандартной проверке, которая включает: достаточно продолжительные процедуры сбора и верификации установочно-биографических сведений с их последующей аналитической обработкой; предоставление рекомендательных писем от известных предпринимательских структур с их последующей проверкой; проверки по учетам правоохранительных органов; установки по месту жительства и по предыдущим местам работы; серии собеседований и тестов с последующей психоаналитической обработкой результатов. По мнению экспертов, даже каждый, взятый в отдельности из упомянутых методов проверки, достаточно эффективен. В совокупности же достигается весьма высокая степень достоверности информации о профессиональной пригодности и надежности кандидата, способности к творческой работе на конкретном участке в соответствующей коммерческой структуре |