Кадровое направление деятельности и основные аспекты управления им Управление человеческими

• Название: Кадровое направление деятельности и основные аспекты управления им Управление человеческими
• Дата: 12.05.2023
• Размер: 0.53 Mb.
• Имя файла: 1.pdf
• Тип: Документы; #1125826

Кадровое направление деятельности
и основные аспекты управления им
Управление человеческими
ресурсами
Цель изучения темы:

овладеть теоретическим и практическим пониманием роли кадрового направления деятельности субъектов современного профессионального предпринимательства.
Задачи темы:

изучить человеческий капитал и конкурентоспособность современной организации;

определить понятие, роль, сегментацию и структуру рынка труда;

изучить доктрины организации трудовых отношений;

изучить зарубежный опыт управления персоналом организации.
В результате изучения данной темы Вы будете
Знать:

понятие и структуризацию человеческого капитала и цели управления им в рамках повышения конкурентоспособности современной организации;

особенности централизованного и децентрализованного регулирования рынка труда;

основные доктрины организации трудовых отношений, их преимущества, недостатки и рекомендации по применению;

особенности кадровой стратегии зарубежных школ управления персоналом.
Уметь:

использовать различные подходы к структуризации человеческого капитала организации;

различать сегменты рынка труда для грамотного построения работы с персоналом;

использовать рекомендации по выбору оптимальной доктрины организации трудовых отношений в конкретной организации;

использовать элементы зарубежного опыта управления персоналом, подходящие отечественным организациям.
Владеть:


основными инструментами инвестиций в человеческий капитал для повышения конкурентоспособности организации;

аналитическими инструментами для работы на рынке труда;

инструментарием для реализации выбранной доктрины организации трудовых отношений;

прикладными технологиями управления персоналом зарубежных школ.
Учебные вопросы темы:
1.
Человеческий капитал и конкурентоспособность современной организации.
2.
Понятие, роль, сегментация и структура рынка труда.
3.
Доктрины организации трудовых отношений как идеологическая основа управления персоналом.
4.
Зарубежный опыт управления персоналом организации.
Вопрос 1. Человеческий капитал и конкурентоспособность
современной организации
Сегодня в теории и в практике управления персоналом под человеческим капиталом понимается вся совокупность имеющихся у организации наемных
работников,
обладающих
профессиональными
компетенциями,
физиологическими
и
личностными
качествами,
полезными
для
работодателя и нуждающимися в непрерывном развитии.
К основным целям управления человеческим капиталом относятся:

постоянное повышение качества человеческого капитала за счет улучшения его структуры путем возрастания удельного веса наиболее ценных для работодателя категорий наемного персонала;

повышение экономической отдачи от использования человеческого капитала путем создания условий для повышения производительности труда работников и сокращения финансовых потерь от брака и иных производственных упущений;

эффективное противодействие любым рискам, связанным с формированием и использованием человеческого капитала.
Для увеличения стоимости, т. е. реальной ценности рассматриваемого капитала для соответствующего работодателя, необходимы целевые инвестиции.
Основные направления инвестиций, осуществляемые за счет работодателя:

все формы дополнительного профессионального обучения персонала;

создание комфортных психологических условий для его работы;

поддержание хорошего физического здоровья сотрудников как одного из условий их высокой работоспособности;

содействие удовлетворению определенных духовно-нравственных и культурных потребностей сотрудников, направленное на сохранение и развитие полезных для работодателя личностных качеств.
Одной из приоритетных целей управления человеческим капиталом организации выступает эффективное противодействие кадровым рискам. По форме своего проявления они классифицируются на три группы:

риски количественного характера проявляются в форме угроз финансовых и репутационных потерь из-за отсутствия необходимых сотрудников
(более опасная угроза) или их временного переизбытка;


риски качественного характера проявляются в форме финансовых и репутационных потерь из-за недостаточной квалификации или ответственности сотрудников;

риски лояльности персонала проявляются в форме финансовых и репутационных потерь по вине нелояльных сотрудников.
Противодействие кадровым рискам осуществляется с использованием двух групп методов – профилактического и пресекающего характера.
Причины влияния качества человеческого капитала на конкурентоспособность организации:

качество и себестоимость продукции (или услуг) зависят от квалификации и ответственности персонала;

разработка и внедрение разнообразных инноваций в деятельности организации осуществляется силами, часто – по инициативе ее сотрудников;

культура обслуживания клиента обеспечивается сотрудником, оказывающим ее;

способность организации обеспечить сохранность клиентской и коммерческой тайны, финансовых ресурсов, другого имущества прямо зависит от лояльности ее персонала.
1.
Традиционные подходы к структуризации человеческого
капитала:

по признаку уровня образования;

по возрастному признаку;

по признаку трудовых функций;

по признаку формы найма;

по признаку стажа работы.
2.
Неформальный подход к структуризации человеческого
капитала:

кадровая элита – наиболее ценная для работодателя категория работников, но крайне немногочисленная по своему составу: ее представители играют роль «золотого запаса», нуждающегося в особом внимании и защите, имеют высочайшие профессиональные и личностные компетенции;

кадровый стандарт – основная часть человеческого капитала большинства организаций, сотрудники по своим профессиональным и личностным компетенциям занимают промежуточное положение между кадровым балластом и кадровой элитой;

кадровый балласт – часть имеющихся на рынке труда и в штате любой организации сотрудников, личностные качества которых делают их малопригодными для использования любыми категориями работодателей.
Универсальными критериями оценки качества человеческого
капитала организации являются:

компетентность персонала;

ответственность персонала;

лояльность персонала.
Однако все эти критерии не имеют количественных измерителей, следовательно, могут оцениваться лишь визуально. Поэтому для обеспечения объективной оценки качества своего человеческого капитала работодатель должен использовать формализованный перечень специальных критериев,

дифференцированных на две группы и рассчитываемых по организации в целом и каждому из структурных подразделений.
Критериями для оценки количественных параметров человеческого
капитала выступают следующие показатели:

динамика штатной численности персонала организации в целом и его структурных подразделений;

динамика пропорции между профессиональными категориями сотрудников;

динамика удельного веса сотрудников пенсионного и предпенсионного возраста в общей численности персонала;

динамика удельного веса молодых специалистов в общей численности персонала;

динамика удельного веса сотрудников, включенных в резерв на выдвижение.
Критериями для оценки качественных параметров человеческого
капитала являются следующие показатели:

динамика показателя «текучести кадров» с выделением показателя, отражающего число инициативно уволившихся сотрудников;

динамика показателя, отражающего процесс повышения квалификации персонала, с выделением всех форм дополнительного обучения;

динамика показателя числа инициативных инноваций, предложенных сотрудниками;

динамика показателя числа трудовых и межличностных конфликтов, выявленных в трудовом коллективе организации;

динамика показателя, отражающего выявленные факты нелояльного поведения сотрудников.
Вопрос 2. Понятие, роль, сегментация и структура рынка труда
Экономическая теория определяет рынок труда как экономическую категорию, отражающую совокупность социально-экономических отношений, связанных с процессом купли-продажи товара «рабочая сила» (сегодня – уже человеческого капитала). С позиции же конкретного предпринимателя и HR- менеджера рынок труда – это лишь один из многих ресурсных рынков, предназначенный для удовлетворения потребностей хозяйствующих субъектов в трудовых ресурсах, необходимых им для достижения целей уставной деятельности.
Макроэкономические функции рынка труда, с одной стороны, являются удовлетворением потребностей организаций-работодателей в наемном персонале, без которого не может осуществляться производственно-хозяйственная или иная уставная деятельность большинства из них, а с другой стороны, являются удовлетворением потребностей трудоспособных граждан как наемных работников в материальных и иных благах, получаемых от нанимателей в качестве компенсации за потребляемый ими человеческий капитал.
Инфраструктура рынка труда включает в себя следующие элементы:

юридические и физические лица – постоянные участники
(субъекты) рынка, объединенные в определенные группы (категории) по функциональному признаку;

государство, выполняющее на рынке в первую очередь функции регулирования и надзора, а также крупнейшего работодателя;

механизмы
централизованного
и
децентрализованного
регулирования рынка труда.

Рынок труда может сегментироваться по различным признакам
(таблица 1).
Таблица 1
Основные подходы к сегментации рынка труда
Признак сегментации
Основные сегменты рынка труда
Территориальный

мировой рынок труда;

национальные рынки труда;

региональные рынки труда.
Отраслевой

открытые отраслевые рынки;

замкнутые отраслевые рынки.
Соотношения спроса и предложения

трудоизбыточные рынки труда;

трудодефицитные рынки труда.
Квалификация трудовых ресурсов, предлагаемых на рынке

рынок высококвалифицированных трудовых ресурсов;

рынок квалифицированных трудовых ресурсов;

рынок неквалифицированных трудовых ресурсов.
Возрастной

рынок молодых работников и специалистов (16-29 лет);

рынок трудовых ресурсов зрелого возраста
(30-54 лет);

рынок трудовых ресурсов предпенсионного возраста (55-64 лет);

рынок трудовых ресурсов пенсионного возраста (более 65 лет).
Позиционирование организации на рынке

внешний рынок труда;

внутрифирменный рынок труда.
Главными субъектами рынка труда выступают продавцы и покупатели товара «рабочая сила»:

наемные работники, осуществляющие предложение своего человеческого капитала потенциальным работодателям во временное и возмездное пользование;

работодатели (организации, предприятия, учреждения любой формы собственности и организационно-правового статуса), предъявляющие спрос на человеческий капитал с заранее определенными потребительскими характеристиками;

ассоциированные объединения основных субъектов рынка
труда в лице профессиональных союзов наемных работников и ассоциаций работодателей, от имени своих членов вступающие друг с другом в договорные отношения.
Необходимым участником рынка труда является государство, которое выполняет на нем одновременно две функции:

регулирования и надзора;

обеспечения занятости значительной части трудоспособного населения, будучи, по сути, крупнейшим работодателем.

Первая функция государства реализуется на всех ресурсных рынках и в экономике в целом. Однако на рынке труда эффективность подобного регулирования должна быть особенно высока, поскольку от него зависит не только экономическая, но и социально-политическая стабильность общества.
Основной целью государственного регулирования выступает обеспечение относительного паритета основных субъектов рынка, т. е. наемных работников и работодателей. В случае нарушения государством баланса экономических интересов основных участников рынка труда могут быть следующие негативные последствия:

при нарушении паритета интересов в пользу работодателей – обострение социальной напряженности в обществе вплоть до дестабилизации политической ситуации в масштабах конкретного региона или страны в целом;

при нарушении паритета интересов в пользу наемных
работников – «бегство капиталов» с территории конкретной страны или региона, провоцирующее увеличение уровня безработицы и сокращение налогооблагаемой базы.
Вторая функция государства также имеет большое значение для развития рынка труда. В процессе ее практической реализации государство признано выступать в качестве методолога, который должен разрабатывать и внедрять инновационные технологии управления персоналом, а в дальнейшем распространять накопленный позитивный опыт среди частных работодателей, опираясь на принадлежащие ему:

профильные научно-исследовательские структуры;

организации различных отраслей и сфер деятельности, выступающие в качестве экспериментальных полигонов для внедрения и отработки инновационных технологий персонального менеджмента;

специально созданные центры консалтинговой поддержки предпринимательства, осуществляющие безвозмездное распространение соответствующего опыта.
Еще одним признаком развитой инфраструктуры рынка труда является присутствие на нем государственных и частных структур, на безвозмездной или платной основе оказывающих основным субъектам рынка различные сервисные услуги.
В роли профессиональных посредников, без которых немыслимо эффективное функционирование любого современного рынка, выступают:

муниципальная служба занятости населения;

частные рекрутинговые агентства.
Указанные структуры оказывают помощь работодателям в замещении вакантных рабочих мест, а наемным работникам, соответственно, в трудоустройстве.
Еще одна группа сервисных структур на рынке труда представлена государственными и негосударственными учреждениями профессионального
образования различного уровня. Подобные учреждения обеспечивают базовую подготовку трудовых ресурсов самой различной квалификации и их последующее обучение.
С позиции интересов развития внутрифирменного рынка труда заслуживает внимания деятельность
консалтинговых
центров, специализирующихся в области управленческого консультирования организаций работодателей. Услуги данных агентств направлены на содействие заказчику в разработке новой или совершенствовании уже функционирующей системы

управления персоналом. Разновидностью консалтинговых центров, играющих активную роль в поддержании правовых отношений на рынке труда, являются
юридические структуры. Они обеспечивают квалифицированной юридической помощью и работодателей, и наемных работников.
В условиях рыночной экономики необходимым элементом структуры рынка труда выступают специальные механизмы его централизованного и
децентрализованного регулирования. От их эффективности во многом зависит не только функционирование рассматриваемого рынка, но и степень социально- политической стабильности общества в целом.
Субъекты централизованного регулирования рынка труда:

международные организации;

органы законодательной власти различного уровня;

органы исполнительной власти различного уровня, уполномоченные в соответствии с действующим законодательством выполнять на рынке труда различные регулирующие и надзорные функции.
Главная цель централизованного регулирования рынка труда – обеспечение относительного паритета социально-экономических интересов основных категорий его участников в лице наемных работников и работодателей.
Децентрализованное регулирование рынка труда осуществляется за счет действия объективных экономических законов, в равной степени влияющих на хозяйственное поведение всех участников рынка, диктуя им общие правила игры и мотивируя к поиску наиболее эффективных решений. На рынке труда регулирование осуществляют две группы экономических законов:

универсальные законы, выполняющие регулирующие функции на любых рынках;

специальные законы, действующие только на рынке труда.
Наиболее эффективное воздействие на рынок труда оказывают универсальные экономические законы.
Универсальные экономические законы:
1.
Закон соответствия спроса и предложения,определяющий, в первую очередь, ценовые характеристики как основного товара на данном рынке
(человеческого капитала), так и сервисных услуг.
2.
Закон рыночной конкуренции, определяющий необходимость соперничества между всеми участниками рынка за возможность удовлетворения соответствующих потребностей (реализации собственных интересов) на наиболее выгодных условиях и влияющий на хозяйственное поведение продавцов
человеческого капитала, покупателей человеческого капитала, сервисных
структур.
Специальные экономические законы:
1.
Закон перемены труда, отражающий естественную для большинства человеческих индивидуумов как носителей товара «рабочая сила» потребность в регулярном изменении перечня выполняемых трудовых функций, характера и места трудовой деятельности, реже – профессиональной специализации. Закон действует как на внешнем для работодателей, так и на
внутрифирменном рынке труда, и мотивирует работодателей, не желающих столкнуться с высокой текучестью кадров, к созданию условий для полного раскрытия трудового потенциала своих работников, в том числе – путем обеспечения им возможности:

постоянного дополнительного обучения с целью обновления и приобретения новых профессиональных компетенций;


вертикальных и горизонтальных должностных перемещений.
2.
Закон непрерывного улучшения условий труда отражает потребность наемных работников в постоянном повышении качества трудовой жизни, оцениваемого с использованием следующих основных критериев:

уровень основной заработной платы и дополнительных вознаграждений;

совокупная стоимость социальных льгот и гарантий, предоставляемых работодателем;

уровень безопасности труда;

санитарно-гигиенические условия труда;

экологическая безопасность труда;

степень психологического комфорта и стрессозащищенности труда.
Вопрос 3. Доктрины организации трудовых отношений как идеологическая
основа управления персоналом
1. Доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов.
Главным принципом доктрины выступает сугубо потребительское
(утилитарное) отношение к кадровому направлению деятельности организации.
Согласно ему, трудовые ресурсы выступают в роли одного из многих
потребляемых ею ресурсов и не имеют каких-либо принципиальных отличий с позиции конечных целей финансово-хозяйственной деятельности организации.
Следовательно, как и части других ресурсов (материальных, финансовых, информационных), основной задачей менеджеров любого уровня является профессиональная организация процесса наиболее эффективного их потребления с минимизацией соответствующих расходов.
Основные преимущества доктрины:

финансовая эффективность с позиции управления текущими затратами;

функциональная простота практического применения, позволяющая организовать систему управления персоналом на основе технологических процедур и методов, наиболее удобных для всех категорий менеджеров;

наиболее статичный характер системы персонального менеджмента, не нуждающейся в постоянных корректировках при любых изменениях ситуации на внешнем и внутрифирменном рынках труда.
Основные недостатки доктрины:

игнорирование работодателем роли «человеческого фактора» в деятельности современной организации;

игнорирование работодателем необходимости реализации социально-ориентированной кадровой политики;

невозможность формирования и поддержания в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа»;

высокий уровень рисков нелояльного поведения собственного персонала из соображений мести работодателю;

формирование отношений найма исключительно на основе текущих прагматичных интересов сторон;

ограничение прикладного инструментария персонального менеджмента двумя из четырех групп методов управления – административными и, в меньшей степени, экономическими.
Использование доктрины на практике целесообразно только для тех типов организаций, бизнес которых основан:


на технологических процессах, позволяющих в полной мере использовать проектный подход к организации производства;

на использовании преимущественно малоквалифицированного труда, в том числе сезонных рабочих.
2.
Доктрина развития человеческого капитала.
Главным принципом доктрины выступает определение персонала
предприятия в качестве элемента его капитала, нуждающегося в планомерном и целенаправленном развитии в соответствии с потребностями работодателя.
Таким образом, в данной доктрине декларируется необходимость принципиального изменения самого характера трудовых отношений. Персонал уже не рассматривается в качестве одного из многочисленных видов потребляемых ресурсов, не требующего каких-либо специальных подходов в процессе оперативного управления. Более того, доктрина прямо говорит о
необходимости постоянного учета влияния человеческого фактора на все направления деятельности предприятия. При этом подразумевается, что при правильной организации управления такое влияние будет иметь позитивный характер.
Основные преимущества доктрины:

обеспечение хотя бы относительного паритета интересов работодателя и его работника;

признание работодателем роли «человеческого фактора»;

определение в качестве приоритетной цели кадровой стратегии формирование и поддержание отношений «корпоративного духа».
Основные недостатки доктрины:

технологическая сложность практической реализации;

существенно более высокий уровень текущих затрат работодателя;

высокие требования к компетенции персонала кадровой службы;

увеличение текущей загрузки менеджеров подразделений;

динамичный характер системы персонального менеджмента;

увеличение зависимости организации от степени развития инфраструктуры соответствующего регионального рынка труда.
Рекомендации по применению доктрины: в отечественных условиях – только для организаций, бизнес которых предполагает использование умственного и тем более интеллектуального, творческого труда, отвечающих следующим требованиям:

ограниченная численность персонала (до 250-300 человек);

стаж работы на рынке не менее чем 5-7 лет;

сложившаяся за этот период высокая корпоративная культура, в том числе в области управления.
3.
Доктрина рационального сочетания мотивированности и
ответственности персонала.
Главным принципом доктрины выступает обеспечение баланса между
двумя группами методов воздействия на персонал – мотивации к наиболее
продуктивному труду и наказания за сознательно допущенные нарушения.
Таким образом, данная доктрина основывается на древнейшем принципе обеспечения эффективного воздействия на человека, а именно на сочетании
«кнута» и «пряника». Доктрина не исключает возможности применения санкций к виновным работникам, но это чаще подразумевается по умолчанию, нежели четко закрепляется в соответствующих регламентах.

Основные преимущества доктрины:

адаптированность к условиям отечественного рынка труда;

приверженность принципам доктрины развития человеческого капитала;

возможность нейтрализовать потенциальные угрозы недостаточной ответственности и лояльности сотрудников за счет дополнения инструментария системы персонального менеджмента специальными методами контроля и санкциями за допущенные нарушения.
Основные недостатки доктрины:

дальнейшее усложнение используемых технологий;

наличие дополнительных требований не только к компетенции, но и к степени объективности менеджеров структурных подразделений;

угрозы временного ухудшения психологического климата на стадии внедрения и апробации соответствующих технологий.
Рекомендации по применению доктрины: в отечественных условиях данную доктрину целесообразно использовать большинству отечественных организаций.
Вопрос 4. Зарубежный опыт управления персоналом организации
Западноевропейская школа управления персоналом
Характерными особенностями кадровой стратегии, реализуемой большинством западноевропейских работодателей, выступают:

учет жестких законодательных требований, определенных общей для ЕС стратегической ориентацией на гуманизацию трудовых отношений и социально-ориентированную рыночную экономику;

возможность получения реальной поддержки со стороны государства в решении многих кадровых проблем, особенно в области первичной профессиональной подготовки и последующего повышения квалификации персонала;

возможность использования преимуществ, предоставляемых работодателям развитой инфраструктурой рынка труда, отсутствием на нем выраженных территориальных диспропорций;

вынужденный учет новых возможностей и опасностей, связанных с активизацией межстрановой миграции трудовых ресурсов;

постоянный поиск компромисса между полярными стратегическими подходами к решению основных кадровых проблем.
Общими особенностями прикладных
технологий
управления
персоналом, реализуемых большинством западноевропейских работодателей, в свою очередь, являются:

в части отбора кандидатов – более активная роль и права руководителей соответствующих структурных подразделений, внимание к наличию рекомендаций от прежнего работодателя;

в части первичного и последующего обучения – возможность безвозмездного его проведения в государственных центрах первичного профессионального обучения и повышения квалификации;

в части планирования профессиональной карьеры – лучшие шансы у сотрудников с большим стажем работы в организации, но только как дополнительное преимущество;


в части организации труда – ориентация на небольшие стабильные трудовые коллективы при строго персонифицированном подходе к распределению нагрузки и приемке результатов работы;

в части оплаты труда – резко дифференцированные по должностям оклады, минимальная номенклатура премий, широкое распространение практики участия работников в прибыли предприятия;

в части социальной поддержки – высокий уровень расходов, определяемый законодательно установленными в рамках ЕС социальными гарантиями со стороны работодателя.
Школа управления персоналом США
Базовые принципы, заложенные в кадровую стратегию большинства работодателей США:

высокая степень формализации и унификации процедур управления персоналом;

жесткое разграничение производственной и личной жизни сотрудника, в последнюю из которых работодатель принципиально не вмешивается;

приоритет материальных методов над методами морально- психологического характера;

игнорирование возраста сотрудника и его стажа работы в компании как фактора, влияющего на любые персонифицированные управленческие решения;

ориентация на относительно краткосрочные отношения трудового найма;

целенаправленная мотивация администрацией жесткой конкуренции на внутрифирменном рынке труда;

ориентация американских работодателей на долгосрочное партнерство с профильными образовательными учреждениями;

особое внимание к представителям национальных меньшинств и женщинам, работающим на предприятии;

постоянное внимание частных работодателей к проблеме взаимоотношений с соответствующим профсоюзом.
Особенности прикладных технологий управления персоналом, присущие американской школе менеджмента:
В части технологий отбора кандидатов на трудоустройство:

наличие множества разнообразных методик отбора, включая сверхсложные многоэтапные системы тестирования, в результате которого ассортимент услуг рекрутинговых агентств и образовательных учреждений пополнился специальными тренингами кандидатов на трудоустройство;

требование от кандидата на трудоустройство наряду с резюме специального «письма о намерениях», в котором им обосновываются причины выбора именно этого работодателя и подробно излагается видение своего служебного роста на новом месте работы;

ключевым элементом процедуры отбора в американской школе персонального менеджмента является не интервью, а тестирование, позволяющее выявлять общую профессиональную ориентацию кандидата, его интеллектуальный уровень, способности к обучению, психологический тип, психомоторные реакции, искренность, конфликтность, другие личностные качества.

В части технологий дополнительного обучения персонала:

основная ответственность за поддержание должного профессионального уровня возлагается не на администрацию, а на самих сотрудников, для которых регулярное повышение квалификации, расширение профессионального кругозора является условием не только карьерного роста, но и сохранения рабочего места;

широкое распространение такого метода внутрикорпоративного обучения, как регулярные совещания (конференции, семинары) по обмену опытом, в которых обязательно участвуют не только менеджеры, но и все рядовые сотрудники, постоянно работающие с клиентурой.
В части технологий управления профессиональной карьерой:

поощрение жесткой конкуренции между кандидатами в состав резерва на выдвижение и уже состоявшимися руководителями за возможность дальнейшего продвижения по карьерной лестнице;

использование в качестве одного из приоритетных критериев отбора топ-менеджеров факта успешного руководства каким-либо самостоятельным проектом компании, особенно предложенного в инициативном порядке;

очень актуальный для отечественных условий опыт противодействия тенденции к старению высших руководящих кадров путем перевода достигших фиксированного возраста топ-менеджеров на должности генеральных советников-консультантов с сохранением прежнего заработка и социальных пакетов;

широкое использование подхода к планированию профессиональной карьеры, в основе которого лежит определение «достигнутого предела компетенции», по факту которого менеджер исключается из состава резерва на выдвижение.
В части технологий оценки и контроля персонала:

методика балльной оценки текущих результатов трудовой деятельности сотрудника с публичным ежеквартальным подведением ее итогов, позволяющая постоянно мотивировать его к продуктивной трудовой деятельности в течение всего расчетного периода, а не только в конце его;

практика переноса ответственности на начальника при неэффективном контроле результатов деятельности подчиненного, что позволяет повысить ответственность как менеджеров, так и технических руководителей за состояние исполнительской дисциплины во вверенных коллективах, выступая эффективным инструментом профилактики «круговой поруки».
В части технологий организации труда персонала:

активное использование механизма аутстаффинга (или лизинга) персонала, в том числе – высококвалифицированных специалистов;

активное использование проектного подхода при организации работы временных трудовых коллективов либо постоянного контингента работников на неполном рабочем дне;

традиционное для американской школы HR-менеджмента внимание к внедрению инновационных разработок в области НОТ, дифференцированных по отраслям и сферам бизнеса, в том числе путем привлечения профессиональных консультантов;

доведенное до логического абсурда стремление администрации максимально регламентировать трудовой режим вплоть до фиксации времени, затраченного не только на частные телефонные разговоры, но и на посещение туалетной комнаты.

В части технологий оплаты труда персонала:

не имеющий аналогов в большинстве других стран с развитой рыночной экономикой разрыв между средним уровнем оплаты труда топ- менеджеров и основной части наемного персонала (от 20 до 40 раз);

широкое распространение оплаты труда, основанной на почасовых ставках, применяемых преимущественно для представителей рабочих профессий и дифференцированных в зависимости от квалификации, особых условий труда и других индивидуальных факторов;

активное участие отраслевых профсоюзов в определении минимального размера почасовой ставки для работников данной отрасли в процессе перезаключения отраслевых тарифных соглашений;

практическое отсутствие регулярных вознаграждений для наемных работников частных компаний.
В части технологий социальной поддержки персонала:

выраженный приоритет индивидуальных социальных пакетов по сравнению с социальными льготами коллективной направленности;

относительно невысокая стоимость и ограниченная номенклатура коллективных социальных льгот, распространяющихся на большинство наемных работников компании;

резкое расширение номенклатуры и стоимости индивидуальных социальных пакетов по мере карьерного роста менеджеров и специалистов;

предоставление топ-менеджерам «эксклюзивных социальных пакетов», реальная стоимость которых может достигать 30-40% от основного заработка.
В части технологий психологической поддержки персонала:

практический отказ от организации регулярной психологической поддержки основной части наемного персонала в частных компаниях и, напротив, активное использование штатных психологов в организациях сферы государственного управления и в силовых структурах;

организация психологической поддержки наиболее ценных для частного работодателя категорий сотрудников путем оплаты их регулярных визитов к психоаналитику (как один из элементов индивидуального социального пакета), результаты которых контролируются кадровой службой компании.
Японская школа управления персоналом
Стратегическим успехом японских менеджеров стал перенос национальных традиций и социальных ценностей в сферу предпринимательства, где они превратились в философию бизнеса, стали основами деловой этики. Так, краеугольным камнем японского национального менталитета выступает приоритет общественных ценностей. Имплантация этой особенности в область
HR-менеджмента определила ряд конкретных концептуальных положений:

формирование понимания, что благополучие компании служит основой благополучия всех ее служащих;

отождествление служащих с работодателем
(«принцип патернализма»);

ориентацию на долгосрочные производственные и человеческие связи как первооснову кадровой работы на предприятии;

ориентация на всемерное стимулирование группового коллективизма и тяги к совместной трудовой деятельности.
Универсальные базовые принципы управления персоналом:


«гармония превыше всего»;

«преданность идеалам фирмы;

«фирменный стиль менеджмента компании»;

«качество прежде всего!»;

«установление неформальных отношений с подчиненными».
Принципы управления персоналом, имеющие сугубо прикладную
направленность:

«полезность руководителя определяется не его постоянным присутствием на рабочем месте, а потребностями корпорации в этом сотруднике»;

«ринги» (возможность для руководителя обойтись без созыва специального заседания путем получения согласия на решение вопроса в процессе опроса нижестоящих сотрудников);

«поощрение свободы дискуссий»;

«труд сейчас – деньги потом»;

«заслуги запоминаются, а просчеты записываются»;

«отсутствие привилегий для отдельных категорий сотрудников»;

«моральное осуждение руководителей и коллег сильнее экономических или административных санкций»
Особенности прикладных технологий управления персоналом в Японии:
В части технологий отбора персонала:

обязательное для большинства кандидатов, особенно для выпускников образовательных учреждений, выполнение письменных эссе на тему: «Почему я хочу работать именно в данной компании и как мои жизненные цели согласуются с ее целями?»;

групповые дискуссии с обязательным участием штатного психолога компании, оценивающего не столько аргументированность изложенных доводов, сколько их искренность;

первоочередное внимание при отборе к таким качествам потенциального сотрудника, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива.
В части технологий корпоративного обучения персонала:

ориентация любых профессиональных образовательных программ на развитие памяти;

высокая интенсивность и продолжительность обучения;

особое внимание к развитию трудолюбия и усидчивости;

массовая «зубрежка» как метод усвоения знаний и развития памяти, распространяемая даже на обучаемых из числа топ-менеджеров;

жесткая система экзаменов;

повышенное внимание к технике безопасности и, как результат, один из самых низких в мире показателей производственного травматизма;

развитая система наставничества как метода подготовки сотрудников любого уровня от рабочего до менеджера.
В части технологий оценки персонала:

наличие специальных методик оценки качества самого процесса труда, ориентирующих персонал на выполнение плановых заданий, рациональное использование рабочего времени, усиление исполнительской дисциплины;


наличие специальных методик оценки результатов труда, ориентирующих управленческий персонал на достижение конечных результатов производства;

активное использование методов групповой публичной самооценки.
В части технологий организации труда персонала:

ориентация на долгосрочное планирование процесса внутрифирменного движения трудовых ресурсов, предполагающего смену сотрудниками профессий и должностей каждые 3-5 лет;

приоритет не вертикальных, а горизонтальных должностных перемещений;

ориентация на небольшие, компактные подразделения, где весь персонал работает «под одной крышей» и нет отдельных кабинетов для руководства;

обязательный уход менеджеров любого уровня на пенсию по достижении установленного законом возраста;

позиционирование любого дисциплинарного нарушения как чрезвычайного происшествия, являющегося предметом не только специального административного разбирательства, но и публичного морального осуждения в трудовом коллективе;

регулярное использование сверхурочного труда, часто без заблаговременного предупреждения и обязательной компенсации.
В части технологий управления профессиональной карьерой:

при отборе кандидатов на выдвижение из числа молодых специалистов приоритетными критериями выступают в ранжированном виде такие качества, как здоровье, инициативность, решительность, беспристрастность, бескорыстие и лояльность;

зависимость темпов продвижения по службе преимущественно от двух факторов – трудового стажа в компании и возраста;

общая ориентация программ специального обучения руководителей любого уровня на приобретение ими не столько дополнительных профессиональных компетенций, сколько высокой стрессоустойчивости, способности к самоконтролю, самокритичности и т. п.
В части технологий основной и дополнительной оплаты труда:

основная оплата труда построена на системе окладов или базовых ставок, примерно одинаковых для всех постоянных работников одного возраста и квалификации;

прямая зависимость этих окладов от стажа работы в компании;

отсутствие резкой дифференциации окладов по должностям, что частично компенсируется индивидуальными социальными пакетами у топ- менеджеров;

использование целой системы дополнительных выплат – надбавок, премий, бонусов, которые добавляются к должностному окладу ежемесячно и по результатам деятельности за полугодие, составляя в совокупности от 10% до 50% должностного оклада;

текущий уровень зарплаты прямо пропорционально зависит от результата работы первичного трудового коллектива, и различия в ней для отдельных категорий сотрудников не превышают 5-10%;


активное использование механизма «участия работников в прибыли корпорации» путем выплат специальных премий за полугодие, сильно зависящих от стажа и возраста.
В части технологий социальной поддержки персонала:

ориентация большинства японских работодателей, представляющих малый и средний бизнес, на американский опыт по данному направлению HR- менеджмента, предполагающий распространение дополнительной социальной поддержки на ограниченную часть персонала в лице менеджеров и специалистов высшего и среднего звена;

ориентация большинства японских корпораций на соответствующий опыт СССР, предполагающий распространение дополнительной социальной поддержки на весь трудовой коллектив предприятия, включая сюда и льготы, касающиеся членов семьи работника.
В части технологий психологической поддержки персонала:

активное использование разнообразных инструментов моральной мотивации сотрудников как ключевого элемента системы психологической поддержки персонала;

особое внимание психологов японских компаний к такому методу профилактики стрессов, как обучение основной части персонала, включая квалифицированных рабочих, методам аутотренинга.
Вопросы для самопроверки:
1. Назовите цели управления человеческим капиталом организации.
2. Назовите основные направления инвестиций в человеческий капитал, осуществляемые за счет работодателя.
3. Перечислите критерии для оценки количественных и качественных параметров человеческого капитала.
4. Назовите макроэкономические функции рынка труда.
5. Перечислите признаки сегментации рынка труда.
6. Перечислите субъекты рынка труда.
7. Назовите универсальные и специальные экономические законы, действующие на рынке труда.
8. Назовите основные доктрины организации трудовых отношений.
9. Перечислите особенности кадровой стратегии западноевропейской школы управления персоналом.
10. Перечислите особенности кадровой стратегии школы управления персоналом США.
11. Перечислите особенности кадровой стратегии японской школы управления персоналом.