TPU205769 - ориг 89,68%. Кафедра ифнт дипломная работа тема работы Роль лидера в создании эффективной команды на примере Закрытого
 Скачать 1.19 Mb.
|
|
Помощник специалиста офиса продаж Cспециалист офиса продаж Начальник офиса продаж Тренер по подготовке специалистов Начальник тренировочного центра Начальник сети офисов продаж Директор по продажам Директор макро региона Для продвижения по карьерной лестнице сотрудники выполняют различные условия: Отдельные собеседования в различных отделениях компании; Обеспечение стабильно высоких показателей; Активные победы в Тренировках; Прохождение испытательного срока; Одобрение сотрудников СБ (службы безопасности); Одобрение непосредственным руководителем и прочее. Особое внимание предприятие уделяет составлению социального пакета, в том числе и виды личного страхования. 39 Так же компания предоставляет «бонусы» в виде так называемых «скидок сотруднику». По условиям компании скидка предоставляется любому сотруднику компании на определенную сумму и товар утвержденную компанией. С учетом данного анализа можно выявить определенные достоинства системы стимулирования работников ЗАО РТК: Многосторонне развита бонусная система; Возможность карьерного роста; Сотрудник сам влияет на свою заработную плату с помощью премиальной части оплаты труда; Различные льготы и весомый социальный пакет создает ощущение стабильности для сотрудников; И все же в данной системе имеются и недостатки: Слишком сложная система схемы премирования (тяжело воспринимается сотрудниками ЗАО РТК); Премиальная часть сотрудника, так же зависит от общего выполнения плана офисом продаж, что мешает точному определению размера своей зарплаты; Премиальная часть сотрудника зависит от факторов, не зависящих от самого сотрудника (расположение офиса продаж); Отсутствие стабильности размера заработной платы. 40 2.2 Анализ роли лидера в формировании эффективной команды на разных этапах развития. Исходя из предложенной компаниейпрограммы стимулирования труда, можно прийти к выводам относительно критериев оценки эффективности команды. Для того, чтобы их определить необходимо отметить основные показатели эффективной работы команды: достижение целей каждым членом команды, удовлетворение интересов участников; достижение целей компании, решение задач, поставленных компанией перед командой; усиленное социальное взаимодействие в группе. В качестве объекта наблюдения я решила взять один из офисов продаж с наименованием F550. Состав коллектива, необходимого для обеспечения работы данного офиса продаж состоит из пяти человек, одним из которых является менеджер салона, назначаемый управляющим сетью офисов продаж. В ниже представленной таблице 1 указаны возраст и опыт участников коллектива. Таблица 1. Опыт работы сотрудников офиса продаж F550. Набор специалистов в данный ОП происходит случайным способом, так как ОП был впервые представлен на рынке операторских услуг в январе 2016 года. ФИО Должность Чащевой Кирилл менеджер 5 лет 2 года 1 год Салтыков Алексей 2 года 1,5 года - Кокоунин Максим специалист - 1 мес. - Калыбаев Салыбек специалист - 1 мес. - Виктория специалист - 1 мес. - Опыт работы в сфере оказания услуг Опыт работы в АО РТК Опыт работы менеджером квалицированный специалист (заместитель менеджера) 41 Этап 1. Адаптация команды. Общая характеристика ситуации: так как салон связи только открыт — наблюдается низкий уровень клиентопотока, производственная деятельность практически отсутствует. Деятельность участников социальных событий: коммуникационные связи очень непрочные, участники группы незнакомы друг с другом, вследствие чего не поддерживают активное общение. Основная часть сотрудников весьма некомпетентна в своих непосредственных обязанностях, поэтому они вынуждены обращаться к более опытным коллегам. Присутствует осторожность во взаимодействии между сотрудниками. Работники с меньшим количеством опыта менее уверены в себе, нежели участники команды с большим опытом работы. Участники команды ищут точки соприкосновения друг с другом, пытаются установить приемлемые правила поведения. Квалификация более опытных работников позволяет им выделить большую зону ответственности и взять на себя обучение менее опытных коллег. Поведение руководителя на этапе Адаптация: на данном этапе руководитель является эпицентром взаимосвязи в группе, он занимается координацией деятельности участников группы. Для понимания целей команды и постановки задач перед каждым подчинённым, менеджер мотивирует своих сотрудников, разъясняя действие схемы премирования. Как следствие — сотрудники понимают сложный механизм системы оплаты труда, чётко осознавая какое вознаграждение они получат исходя из результатов своей рабочей деятельности. Менеджер обучает подчинённых, используя свой личный пример, а также пример сотрудника с большим опытом работы. Также он ставит задачи, соразмерные уровню компетенции, после выполнения которых работникам будет необходимо дать отчёт по результатам и эффективности своей рабочей деятельности. При этом менеджер контролирует соблюдение 42 регламентов компании, а также правил техники безопасности. На данном этапе руководитель поставил себе следующие задачи: 1. Дать понимание работникам целей их работы, за что они получат большее денежное вознаграждение, тем самым простимулировав рабочую деятельность сотрудников; 2. Обеспечить сотрудникам возможность работать самостоятельно и нести ответственность за свою деятельность; 3. По мере роста компетенции сотрудников делегировать некоторые свои рабочие функции и равномерно распределить между ними их роли и обязанности. Вывод: на данном этапе команда не может считаться эффективной по причине того, что работники не сплочены. Роль лидера на данном этапе является ключевой, потому что только благодаря ему на данный момент команда взаимодействовать между собой и продвигаться к достижению целей. Распределение обязанностей и контроль за их исполнением, обучение, помощь в критических ситуациях берёт на себя лидер. Этап 2. Группирование. Общая характеристика ситуации: популярность офиса продаж становится значительно выше, клиентопоток увеличивается с каждым днём. Офис продаж становится объектом первичного внимания со стороны вышестоящего руководства, проверки деятельности сотрудников, отслеживания выполнения задач команды, контроля деятельности лидера команды. Деятельность участников социальных событий: отслеживание коммуникационных связей, совпадение интересов сотрудников приводит к сплочению коллектива. Появляются симпатии к успехам друг друга. Члены команды делятся на мелкие подгруппы исходя из совпадения интересов или же наоборот — по совпадению негативных реакций в отношении к определённой ситуации или объекту. Сотрудники принимают на себя 43 большую долю ответственности за свою рабочую деятельность. Менее опытные участники команды увереннее взаимодействуют с клиентами благодаря повышению уровня компетенции. Каждый сотрудник знает свою зону ответственности, функционал, приведенный план по выполнению задач как всей командой, так и собственный индивидуальный. Поведение руководителя на данной стадии: лидер освобождает себя от надобности постоянного контроля индивидуальной деятельности каждого сотрудника по отдельности. Он дает возможность команде напрямую налаживать коммуникационные связи между собой в рабочей деятельности для будущего совместного достижения командных целей. При этом лидер не прекращает полностью контролировать действия сотрудников, он просто перемещает свое внимание с деятельности отдельных сотрудников на координирования взаимодействий всех членов команды. Вывод: данная стадия отличается тем, что в команде налаживается взаимодействие работников, повышается их квалификация, но эффективность всё ещё невелика по причине несамостоятельности и невозможности полноценного выполнения задач коллектива и компании. Роль лидер всё ещё является значительной ввиду того, что основной его обязанностью является контроль взаимодействия участников группы и отслеживание их деятельности. Этап 3. Кооперация. Общая характеристика ситуации почти идентична предыдущей, за исключением наличия во время данной стадии повышенного трафика клиентов в праздничные дни, что заметно облегчает коллективу выполнение поставленных задач, поставленных руководством. Деятельность участников событий: команда переосмысливает стратегию выполнения задач в связи с появлением нового ощущения сплоченности. Коммуникационная связь сотрудников налажена, члены группы открыты и увлечены деятельностью, индивидуальные цели сотрудников совпадают с командными. Впервые группа проявляет 44 организованность действий, направленную на достижение целей. Атмосфера доверия и сплочённости позволяет сотрудникам получать эмоциональное удовлетворение от взаимодействия друг с другом. Начинают проявляться психологические особенности каждого из членов группы. Лидер продолжает контролировать результативность команды в целом и каждого сотрудника в отдельности. Появление независящего от лидера фактора повышенного клиентопотока дало лидеру возможность ещё раз простимулировать подчинённых напоминанием о премиальной части заработной платы, которая зависит от усилий самих работников в обслуживании клиентов. Также, учитывая увеличение объёма работы, лидер вынужден более резко обозначить контрольные точки, то есть распределить роли между сотрудниками исходя из личностных характеристик каждого из них; усилить контроль ответственности и выполнение всех функциональных обязанностей, возложенных на подчинённых. Не стоит забывать, что вышестоящее руководство активно требует отчётность от менеджера в критической ситуации. Исходя из опроса менеджера я привела ниже таблицу 2, где описаны личностные характеристики сотрудников F550,их достоинства и недостатки, повлиявшие на распределение ролей и функциональных обязанностей с точки зрения менеджера Кирилла Чащевого. 45 Таблица 2. Описание сотрудников офиса продаж F550 и их ролей. Фамилия Имя Роль Личностные характеристики Достоинства Недостатки Функциональные обязанности Шахматова Виктория Исполнитель Оценщик Коллективист Исполнительность, ответственность, медлительность, обаятельность, добродушие, грамотная речь, аккуратность, неконфликтность, творческое мышление, пунктуальность, отсутствие вредных привычек, уравновешенность, нерешительность, неуверенность в себе Легко справляется с решением административных задач, качественное ведение отчетной документации, поддержание чистоты на рабочем месте, внимательный слушатель, поддержание гармоничных отношений в коллективе, создает бесконфликтную атмосферу, не требовательна к стимулированию платы труда, создает впечатление надежного и трудолюбивого сотрудника, который всегда будет следовать нормам и правилам компании. Невыполнение индивидуальных планов, в силу недоверия в систему стимулирования оплаты труда, неспособность повлиять на решение клиента, избегание конфликтных ситуаций приводит к невыполнению своих прямых обязанностей, пытается делегировать их более инициативному сотруднику (например обслуживание недовольного клиента), тем самым создает себе репутацию не компетентного работника, в критической ситуации бесполезна. Выполнение административных задач на офисе продаж, и простейших задач по обслуживанию клиентов, участие в коммуникативной связи коллектива, вносит гармоничность в социальных отношениях коллег. Салыбаев Колыбек Исполнитель Исследователь ресурсов Формировщик Упорядоченность действий, коммуникабельность, энергичность, целеустремленность, легкообучаемость, инициативность, исполнительность, Ориентируется только на успешное решение задач, тем самым стимулируя остальных членов команды, высокая работоспособность, постоянное поддержание позитивного настроя, исполнение любой идеи в действие, оперативность Не устойчивость настроение в зависимости от энтузиазма, неприемлем к нечеткости поставленных целей, несоблюдение регламентов и этических норм компании, готов добиваться целей любой ценой, создание Выполнение прямых продаж, обслуживание клиентов, стимулирование мотивации других сотрудников своим примером, целью является – перевыполнение индивидуального плана, что дает команде большие 46 презентабельность внешнего вида, артистизм, доброжелательность, нетерпеливость, жадность, отсутствие этических норм, узость мышления, конфликтность, неумение работать в команде достижения целей, создает конкуренцию среди специалистов своего офиса продаж, тем самым мотивируя коллег к достижению индивидуальных целей, является ярким примером для окружающих сотрудников конкуренции между сотрудниками офиса продаж, вызывает конфликт, нежелание работать в областях за которое предусмотрено бонусное и финансовое вознаграждение, (административный блок, сервисное обслуживание) возможности для решения ее задач. В коллективе создает атмосферу целеустремленности, динамичности, позитивного настроя. Кокоунин Максим Мыслитель, исследователь ресурсов, оценщик Общительность, отзывчивость, самодостаточность, коммуникабельность, стремление к саморазвитию, организованность, внимательность, инициативность, высокая работоспособность, несоблюдение этических норм, конфликтность, импульсивность, нетерпеливость, недисциплинированность Стремление к созданию новых идей и развитие нестандартного мышления в команде, поиск благоприятных возможностей для решения задач, присутствие позитивного настроя, стремление к оперативному достижению целей, быстро налаживает контакт как с коллегами так и с потенциальными покупателями, настойчивость в преодолении препятствий, решителен в своей деятельности. Тяжело поддается влиянию руководителя, присутствует упрямство, несоблюдение субординации, перепады настроения снижают производительность, склонность к конфликтам, ставит под сомнение систему стимулирования труда, замедление положительной реакции на необходимые коллективу полезные предложения, неспособность предвидеть развитие событий Способен выполнять любые задачи, как при обслуживании клиентопотока, так и в решении задач административного блока, с тем расчетом, что есть необходимость постоянно контролировать деятельность данного индивидуума и ставить контрольные точки времени. Универсальный работник, который сам ищет возможные способы достижения как индивидуальных целей так и решение задач команды. В социальных отношениях всегда готов прийти на помощь своему коллеге. 47 Салтыков Алексей Мыслитель Председатель Специалист Доводчик Аналитический склад ума, хорошая память и восприимчивость информации, инновационное мышление, ответственность, усидчивость, уверенность в собственных позициях, грамотная речь, эмоциональная устойчивость, высокая работоспособность, честность, доброжелательность, коммуникабельность, инициативность, трудолюбие Способен быстро обучаться, легко запоминает новую информацию, ищет новые пути решения задач, в силу опыта играет роль наставника, как обладатель специфических знаний играет роль «знатока». Полная отдача работе, способен принимать на себя большие нагрузки. Четко анализирует ситуацию, контролирует процесс деятельности коллектива и себя в отдельности. В критических ситуациях спокоен, но решителен. Неконфликтен. Направленность на эффективное принятие решений и озвучивание их команде. Так как инициативен зачастую берет на себя слишком большую нагрузку, пытаясь работать во всех направлениях и за всех может не успевать вовремя или вообще не получать результат. Не способен делегировать полномочия или игнорировать просьбы о помощи, а потому зачастую трудно расставляет для себя приоритеты. Есть вероятность профессионального «выгорания». Желание превосходства над другими сотрудниками зачастую приводит к разочарованию, падению настроя из-за неудач. Назначен заместителем менеджера в силу своих способностей видеть картину в целом, проводит обучение новых специалистов и контролирует их деятельность. Уверенно чувствует себя в любой области, такой как административный блок (фотоотчет, мониторинг конкурентов, заполнение отчетной и кредитной документации и т.д.) или прямое обслуживание клиентов. Способен направить рабочий процесс на прямое достижение целей. Быстро и оперативно реагирует на проблему в критической ситуации. 48 Вывод: на этой стадии произошли значительные изменения в функциональной области группы. Руководитель определил роли и возможности каждого из членов команды. Наконец-то каждый участник ассоциирует свою рабочую деятельность с общей деятельностью группы, то есть присутствие определения «мы». Все сотрудники впервые стали использовать свои способности и навыки в одном едином направлении. Используя это развитие событий, лидер сумел найти место и роль для каждого члена команды что бы он стал чувствовать себя частью большого механизма, движущегося в сторону достижения общих целей. Этап 4. Нормирование деятельности. Общая характеристика ситуации: нормализация трафика клиентопотока, салон связи еще не обладает уровнем «среднепроходимого», но становится узнаваем среди постоянных клиентов, пользующихся услугами оператора. Деятельность участников событий, название этапа, говорит само за себя. Социальное взаимодействие членов команды позиционирует себя как абсолютно единое целое. Личностные отношения внутри группы очень тесны, проявляется яркая эмоциональная динамика группы. Группа становится сплочённой, автономной рабочей единицей, интересы которой замыкаются на достижении целей команды. Поведение лидера на этом этапе становится менее интенсивным с внутренней стороны группы. Так как команда в функциональном смысле становится самостоятельной рабочей единицей, лидер уже не испытывает необходимость постоянного контроля деятельности членов группы и всей команды в целом. Лидер позволяет участникам самим нести ответственность за обще групповые действия. Таким образом, у лидера возникает преимущество в виде высвобождения времени для получения дополнительной информации и ресурсов, повышения собственной 49 квалификации и внешних ресурсов для группы а так же планирования внешнего взаимодействия с другими командами и членами организаций. Этап 5. Функционирование группы. Общая характеристика: салон связи является полноценной ячейкой получения прибыли компании ЗАО РТК. Данный салон под пристальным вниманием высшего руководства. Как и все остальные F550 больше не имеет статуса «нового салона», а потому не может обосновать возможные будущие неудачи с помощью данного аргумента. Деятельность участников события. Система ролей, которую установил менеджер, вошла в использование. Члены группы успешно приступили к выполнению своих функциональных обязанностей. Участники команды имеют право голоса для разрешения критических или конфликтных ситуаций. Поддерживается стремление к нововведениям и изменениям подходов к рабочей деятельности. Каждый член группы ясно представляет цели компании, способы решения задач как своих, так и организации. Группа отличается высокой социальной организованностью, повышенным уровнем квалификации, и являет собой единое психологическое братство. Роль и поведение лидера на данной стадии: в этом случае руководитель меняет свою роль «участника» на «управляющего», большинство вопросов как административных, так и профессиональных решаются без участия главы группы, команде не требуется вмешательство со стороны лидера в преодолении критических ситуаций и технических трудностей. Основными задачами лидера на данном этапе являются: 1. Поиск внешних ресурсов, необходимых для отлаженной работы всех коллег; 2. Прямое взаимодействие с внешними сотрудниками СБ (службы безопасности), бухгалтерии, высшего руководства и прочими сотрудниками вне офиса. Лидер становится формальным представителем группы; 50 3. Лидер собирает конечную информацию о результатах деятельности, достигнутых целях команды; 4. Лидер несет ответственность за результаты группы перед вышестоящим руководством; 5. Лидер распределяет меры ответственности между членами команды, как за невыполнение своих отдельных задач, так и задач поставленных всей команде. 6. Руководитель, так же, как и все сотрудники компании занимаются повышением квалификации, саморазвитием для увеличения своих шансов на продвижение по карьерной лестнице. 51 Глава 3. Разработка рекомендации по улучшению рабочей деятельности лидера для создания эффективной команды. 3.2 Оценка эффективности работы команды на итоговом этапе и рекомендации по улучшению проблемных зон. Чтобы оценить уровень командной работы на последней стадии проведем анализ пяти компонентов модели работы команды, которые соответственно будут являться оценочными критериями модели в таблице 3. Каждый из критериев составляет из себя 5 субкритериев. В итоге система оценки работы команды будет содержать в себе двадцать пять категорий оценки. Данную модель я позаимствовала из работы Д. Маслова, предложенная им для использования самооценки на предприятии [30]. Этот анализ каждого критерия предполагает оценку управленческих действий предприятия из пяти вариантов: 0- Действие не ведется; 1- Действие является непостоянным, от случая к случаю; 2- Действие является частичным, зависит от ситуации; 3- Действие происходит на постоянной и систематической основе 4- Действие происходит максимально эффективно (уровень эталона). Таблица 3. Содержание и структура оценочных критериев работы команды F550 ЗАО РТК. Оценочный критерий Самый высокий балл Оценка 1. Факторы внешней организационной среды 20 16 1.1 Взаимодействующая готовность отдела менеджмента делегировать полномочия и ответственность на командный уровень и готовность участников команд принять на себя эту ответственность и полномочия. 4 4 1.2 Построение системы бюджета по схеме «снизу – вверх» 4 3 1.3 Применение подходов анализа психологических факторов при 4 4 52 приеме кандидатов на рабочие места 1.4 Уровень согласованности плана развития со стадиями развития команды 4 1 1.5 Ориентированность стимулирования оплаты труда на систему командного управления 4 4 2. Уровень ответственности и полномочий 20 15 2.1 Распределение функциональных зон ответственности и полномочий между командами одной внутриорганизационной структуры 4 4 2.2 Участие команды или руководителя команды в процедуре отбора, приема на рабочие места и увольнения сотрудников. 4 2 2.3 Обязанность оценки уровня качества продукции 4 1 2.4 Создание производственной программы действий и отчетов производства 4 4 2.5 Формирования расписания работы сотрудников 4 4 3. Взаимодействия и процесс 20 15 3.1 Возможность самостоятельной оценки результативности действий команды 4 4 3.2 Применение походов к управлению качеством 4 4 3.3 Возможность влияния команды на себестоимость товара. 4 0 3.4 Уровень самостоятельности команды в определении проблем группы и разработки дальнейшей стратегии командой работы 4 4 3.5 Уровень взаимодействия команды, как с поставщиками, так и с потребителями 4 3 4. Цели и задачи 20 20 4.1 Объединение мелких задач в один производственный процесс, который можно комплексно оценить впоследствии 4 4 4.2 Уровень применения специфических знаний и навыков при принятии командных решений 4 4 4.3 Присутствие задач, которые связаны с достижением стратегических целей 4 4 4.4 Участие членов команды в разработке принятий решений как самой команды, так и всей компании 4 4 4.5 Присутствие задач относительно реструктурирования рабочих 4 4 53 процессов и заданий команды 5. Структурированность 20 20 5.1 Численный состав команды (оптимальный набор 5-12 человек) 4 4 5.2 Наличие у участников команды различных специфических знаний и профессиональных навыков 4 4 5.3 Личностные характеристики участников команды и уровень их сплоченности обеспечивают минимальную вероятность создания конфликта 4 4 5.4 Уровень единомыслия группы не мешает ясной оценки критической ситуации. 4 4 5.5 Наличие безусловного лидера в команде. Равномерное распределение функциональных и психологических ролей между сотрудниками. 4 4 Общий уровень командной работы 100 86 Состояние развитие команды определяется общим уровнем командной работы, то есть суммой всех оценок. Необходимо определить пять уровней развития командной деятельности на предприятии в таблице 4. Таблица 4. Определение уровня развития командной деятельности. Количество баллов Уровень Описание командной деятельности 0-20 Первый Управление не имеет системы, задачи либо не поставлены, либо поставлены расплывчато. Для дальнейшего продвижения требуется пересмотр стратегии предприятия. 21-40 Второй В команде есть потенциал для продвижения, но развитие в эту сторону все еще слабое. Лидеру необходимо четко определить цели компании и задачи команды, а также проработать дальнейший план действий команды. 54 41-60 Третий Команда находится на стадии укреплении своих позиций в организации. Стоит уделить особое внимание делегированию полномочий и ответственных зон. 61-80 Четвертый Продвижение команды равномерно во всех направлениях. Необходимо поддерживать интенсивность продвижения и обратить внимание на проработку проблемных зон. Стоит зафиксировать положительную динамику результативности команды на регламентирующих документах. 81-100 Пятый Достигнуты высокие результаты по всем направлениям, система представляет собой эталон, пример. Подводя итоги моего исследования, можно прийти, что команда планомерно прошла через каждый из уровней и на данный момент являет собой пример командной деятельности команды, то есть высокоэффективной. В качестве визуального представления итогов оценки развития командной деятельности на предприятии представляю рисунок 2 в виде пентаграммы, на которую можно нанести профиль работы команды на предприятии, где будут видны зоны роста, благодаря каждому оценочному критерию, на рисунке 3. 55 Таким образом становиться ясно, что в каких структурах требуется первоочередное улучшение системы деятельности: 1. Профиль работы команды указывает нам наличие проблем в первую очередь в зоне ответственности и полномочий, а если точнее то стоит пересмотреть систему отбора кандидатов, которая предусматривает только частичное участие команды и вообще его не допускает. 2. В этой зоне также существует проблема оценки качества продукции. Существует разнообразное количество подходов к оценке качества продукции: экспертный, расчетный, социологический и т.д. К сожалению, в компании ЗАО РТК либо не применяют данные методы вообще, либо их игнорируют. Необходимо разработать новую стратегию оценки качества предоставляемого товара. 3. Также существуют проблемы в зоне факторов внешней организационной среды, а именно компания не учитывает уровни развития команд и ее участников в профессиональной сфере при постановке задач и целей. В таком режиме деятельности команды не успевают справляться с 20 20 15 15 16 0 5 10 15 20 Структурированность Цели и задачи Взаимодействия и процесс Уровень ответственности и полномочий Факторы внешней организационной среды |