TPU205769 - ориг 89,68%. Кафедра ифнт дипломная работа тема работы Роль лидера в создании эффективной команды на примере Закрытого
 Скачать 1.19 Mb.
|
|
Рисунок 3. Профиль работы команды Профиль работы команды 56 выбранными для них компанией нагрузками и развитие команды либо происходит только в нескольких направлениях, либо не происходит вообще в силу текучести кадров. Стоит также помнить, что проведение мероприятий по улучшению одной из сторон группы может воздействовать на остальные стороны развития, потому как они взаимосвязаны между собой. 57 3.2 Оценка эффективности деятельности лидера команды на каждой стадии формирования команды и рекомендации и предложения по совершенствования деятельности руководителя. Чтобы оценить уровень эффективности работы лидера проведем анализ десяти компонентов модели деятельности лидера, которые впоследствии будут являться оценочными критериями модели в таблице 5. Каждый из критериев содержит в себе четыре субкритерия. В итоге система оценки деятельности лидера будет содержать в себе сорок категорий оценки. Данную модель я позаимствовала из работы Джека Уэлча, знаменитого бизнесмена и предпринимателя, предложенная им для оценки эффективности лидеров на предприятии [51]. Этот анализ каждого критерия предполагает оценку деятельности командного руководителя на предприятии из пяти вариантов: 0-Данная деятельность не происходит; 1-Деятельность является непостоянной, от случая к случаю; 2-Деятельность является частичной, зависит от ситуации; 3-Деятельность является постоянной на систематической основе 4-Деятельность является максимально эффективной (уровень эталона). Таблица 4. Содержание и структура оценочных критериев деятельности лидера команды F550 ЗАО РТК. Оценочный критерий Самый высокий балл Оценка 1 этап Оценка 2 этап Оценка 3 этап Оценка 4 этап Оценка 5 этап 1. Видение перспектив и будущего 16 10 14 14 15 12 1.1 Выработанное четкое, простое видение будущих перспектив, связанных с ориентацией на покупателя и донес эту информацию до остальных сотрудников 4 2 3 3 4 3 1.2 Стремление в будущее, расширение горизонтов, брошен вызов воображению людей 4 2 3 4 3 3 58 1.3 Вдохновение сотрудников на достижение будущих целей, направление их мыслей, заряд их энергией, демонстрация личного примера 4 3 4 4 4 3 1.4 При необходимости обновление видения будущего, которое отражает постоянные перемены, влияющие на компанию 4 3 4 3 4 3 2. Ориентир на качество и клиента 16 13 15 13 14 13 2.1 Внимательный слушатель, ставит удовлетворение нужд клиента на первое место 4 3 4 3 3 3 2.2 Вдохновение и демонстрация стремления к совершенству во всех сферах деятельности 4 4 4 3 4 4 2.3 Приложение всех усилий для достижения самого высокого качества и широты пакета покупки продукции и услуг 4 3 4 4 4 3 2.4 Обслуживание клиента становится частью жизни руководителя, создание в компании менталитета полной концентрации на покупателе 4 3 3 3 3 3 3. Целостность 16 13 13 13 14 12 3.1 Честность является делом принципа и сохраняет преданность данному принципу в любой ситуации 4 2 3 3 4 3 3.2 Выполнение всех своих обещаний, несет ответственность за собственные ошибки 4 4 3 3 4 4 3.3 Свою верность нормам и этике компании подтверждает неизменным действием 4 3 4 4 3 3 3.4 Деятельность и нормы поведения соответствуют словам, которые вызывают уважение у окружающих 4 4 3 3 3 2 4. Преданность компании, надежность 16 16 16 14 16 14 4.1 Становление высоких целей и достижение их, таким образом, внося вклад в следование всей стратегии компании 4 4 4 3 4 3 4.2 Демонстрация смелости уверенности в своих силах в условиях защиты своих и общих ценностей, сотрудников и идей 4 4 4 3 4 4 4.3 Присутствие справедливости и сочувствия к людям, в то же время способность принятия жестких решений 4 4 4 4 4 4 59 4.4 Демонстрация бескомпромиссной ответственности за предотвращение нанесения ущерба окружающему имуществу 4 4 4 4 4 3 5. Влияние, взаимодействие 16 9 9 10 10 9 5.1 Открытая, приятная, ясная и стабильная манера общения, приглашение окружающих к высказыванию и критике 4 2 2 3 3 2 5.2 Внимательный слушатель, поиск новых идей 4 2 2 3 3 2 5.3 Использование рациональной позиции и аргументации для влияния на мнение людей и их убеждение 4 4 3 3 2 2 5.4 Разрушение преград и создание влиятельных взаимодействий с другими командами и иерархическими уровнями 4 1 2 1 2 3 6. Стирание границ собственности, общность собственности 16 5 6 6 6 8 6.1 Достаточная уверенность в себе для того, чтобы свободно делиться профессиональной информацией и быть достаточно открытым для новых мыслей 4 2 2 1 1 1 6.2 Поощрение общей собственности и постановка участников команды совладельцами его видения будущего и целей 4 1 1 1 1 1 6.3 Доверие окружающим сотрудникам, поощрение риска и расширения границ 4 1 2 2 2 3 6.4 Вовлечение всех участников в процесс совершенствования, открытость для любых идей из любых источников 4 1 1 2 2 3 7. Формирование команды 16 12 12 9 8 7 7.1 Участие в отборе одаренных людей, развитие участников команды и помощь им в раскрытии потенциала 4 4 4 3 2 1 7.2 Делегирование задачи в целом, наделение команды полномочий, таким образом, увеличивая ее эффективность, являясь при этом часть команды 4 4 4 3 3 3 7.3 Признание достижений и вознаграждение за них, создание позитивной, доставляющей удовольствие, рабочей среды 4 3 3 2 2 2 7.4 Полное использование разнообразия участников команды (половое, расовое, культурное) для достижения целей компании 4 1 1 1 1 1 60 8. Способности, интеллект, навыки, опыт 16 10 9 8 7 8 8.1 Хороший эксперт в специфической области, готовность делиться этими знаниями, постоянно саморазвиваться и обновлять эти знания 4 1 1 1 1 1 8.2 Демонстрация широких кросс- функциональных знаний в сфере управления командой и культурной компетентности 4 2 1 1 2 2 8.3 Умение принятия качественных решений при условиях ограничения информации, полное использование собственного интеллекта 4 3 3 3 2 2 8.4 Оперативная сортировка необходимой информации от пустой, ненужной, вникание в суть проблем и инициирование действий 4 4 4 3 2 3 9. Оперативность действий, инициативность 16 13 11 9 11 11 9.1 Создание реальных и положительных перемен, рассмотрение перемен, как новые возможности 4 2 1 1 2 3 9.2 Предвидение критической ситуации и разработка новых, улучшенных методов решения 4 3 2 2 3 4 9.3 Ненависть и разрушение бюрократии, стремление к простоте и краткости действий 4 4 4 3 4 4 9.4 Понимание важности и природы оперативности в бизнесе, использование оперативности как конкурентного преимущества 4 4 4 3 2 4 10. Глобальное мышление 16 13 12 9 9 12 10.1 Демонстрация глобальных знаний и чуткости, мастерское формирование отличных разнообразием команд 4 3 2 2 2 2 10.2 Оценивает по достоинству преимущества многообразия глобальных условий, и стремление к полному пользованию профессиональных и рабочих сил 4 4 4 3 2 4 10.3 Оценка глобальных последствий своих действий, активный поиск новейших глобальных знаний 4 3 3 2 2 2 10.4 Обращение к окружающим с уважением и доверием, не затрагивая их чувство собственного достоинства 4 3 3 2 3 4 61 В качестве визуального представления итогов оценки развития деятельности лидера на предприятии на каждом из этапов формирования команды представляю рисунки пентаграмм, на которых можно нанести профиль структуры деятельности лидера на предприятии, где будут видны зоны роста на каждом из этапов, благодаря каждому оценочному критерию. Зоны роста лидерской деятельности на этапе Адаптация: видение перспектив и будущего, способности; влияние, взаимодействие; стирание границ и общности собственности. Рекомендации по совершенствованию деятельности лидера на данном этапе: 10 13 13 16 9 5 12 10 13 13 0 2 4 6 8 10 12 14 16 Видение перспектив и будущего Ориентир на качество и клиента Целостность Преданность компании, надежность Влияние, взаимодействие Стирание границ собственности, общность собственности Формирование команды Способности, интеллект, навыки, опыт Оперативность действий, инициативность Глобальное мышление Рисунок 3. Профиль эффективности деятельности лидера команды на этапе 1. Этап Адаптации 62 Зоны роста лидерской деятельности на этапе Группирование: стирание границ собственности; способности, интеллект, навыки и опыт; влияние и взаимодействие; оперативность действий, инициативность. 14 15 13 16 9 6 12 9 11 12 0 2 4 6 8 10 12 14 16 Видение перспектив и будущего Ориентир на качество и клиента Целостность Преданность компании, надежность Влияние, взаимодействие Стирание границ собственности, общность собственности Формирование команды Способности, интеллект, навыки, опыт Оперативность действий, инициативность Глобальное мышление Рисунок 4. Профиль эффективности деятельности лидера команды на этапе 2. Этап Группирование 63 Зоны роста лидерской деятельности на этапе Кооперация: глобальное мышление; оперативность действий, способность, интеллект, навыки и опыт; формирование команды, стирание границ. 14 13 13 14 10 6 9 8 9 9 0 2 4 6 8 10 12 14 Видение перспектив и будущего Ориентир на качество и клиента Целостность Преданность компании, надежность Влияние, взаимодействие Стирание границ собственности, общность собственности Формирование команды Способности, интеллект, навыки, опыт Оперативность действий, инициативность Глобальное мышление Рисунок 5. Профиль эффективности деятельности лидера команды на этапе 3. Этап Кооперация 64 Зоны роста лидерской деятельности на этапе Нормирования: глобальное мышление; оперативность действий; способности, интеллект, навыки и опыт; формирование команды; стирание границ собственности; влияние, взаимодействие. 15 14 14 16 10 6 8 7 11 9 0 2 4 6 8 10 12 14 16 Видение перспектив и будущего Ориентир на качество и клиента Целостность Преданность компании, надежность Влияние, взаимодействие Стирание границ собственности, общность собственности Формирование команды Способности, интеллект, навыки, опыт Оперативность действий, инициативность Глобальное мышление Рисунок 6. Профиль эффективности деятельности лидера команды на этапе 4. Этап Нормирования 65 Зоны роста лидерской деятельности на этапе Функционирования: оперативность действий инициативность; способности, интеллект, навыки, опыт, формирование команды, стирание границ; влияние, взаимодействие. Анализируя данную информацию поэтапно можно ясно определить те стороны, которые неизменно находятся на высоком уровне деятельности лидера, такие как преданность компании, целостность, ориентир на обслуживание клиентов и видение будущего. Остальные же зоны роста, особенно такие как способности, интеллект и навыки, а также способность стирания границ либо остаются неизменными, либо регрессируют. Из чего хотелось бы предложить дальнейшие рекомендации руководителям офисов продаж компании ЗАО РТК: 12 13 12 14 9 8 7 8 11 12 0 2 4 6 8 10 12 14 Видение перспектив и будущего Ориентир на качество и клиента Целостность Преданность компании, надежность Влияние, взаимодействие Стирание границ собственности, общность собственности Формирование команды Способности, интеллект, навыки, опыт Оперативность действий, инициативность Глобальное мышление Этап Функционирования Рисунок 7. Профиль эффективности деятельности лидера команды на этапе 5. 66 1. Того, чтобы научиться глобально мыслить стоит выработать привычку анализировать любое свое действие: уровень значимости действия, более эффективные подходы к его исполнению и дальнейшие последствия. Главная цель - научиться видеть каждое свое действие в контексте одной общей стратегии. Для этого необходимо видеть и определить взаимосвязь между действиями и их дальнейшими последствиями. Такой метод был выработан в 20 веке в теории решения научных изобретательских заданий Генрихом Альтшуллером. Это один из методов, есть и ряд других методов эвристики, которые помогают развить глобальное мышление, например, метод проб и ошибок, мозговой штурм и др. Полезным занятием является изучение истории, в этом предмете сохранена возможность отслеживать причинно-следственных связей в глобальном, мировом масштабе. Не стоит рассчитывать на скорое достижение данной цели, потому как со временем меняются обстоятельства и условия. Необходимо приготовиться, что выработанный план частично придется менять. Гибкость также является признаком глобального мышления. Способность видеть общую жизненную картину и стремление думать о препятствиях не как о проблеме, а как о новой возможности – это мощное преимущество личности с подвижным широким мышлением. 2. Оперативность мышления дает возможность выделить из потока информации более важные признаки, которые необходимы для принятия решения относительно актуальной критической ситуации. Таким образом, руководителю, который принимает решение, необходимо вообразить себе образ конечной цели, аналогичный предмет или позиция, к которой необходимо стремится. Следующие условие – деятельность специальных систем, которые перерабатывают информацию и дают шанс отличить ее значимые части от незначительных. А если присутствует недостаток информации, то система 67 работает наоборот, то есть дополняет информацию недостающими частями. Результат деятельности системы есть построение образа реальности, с которым руководитель работает. Если информации все также слишком много, то образ реальности останется нечетким, переполненным излишними содержанием, это осложняет процесс ориентированности в проблеме. Если информация является вполне достаточно, а не избыточно, то можно проанализировать ситуацию, оценить позицию и спрогнозировать дальнейшее развитие событий. Этот образ зачастую является более важным, чем нынешнее текущее положение дел. После данного мыслительного процесса в голове руководителя должен быть сформирован динамический оперативный образ развития событий. 3. Существует крайняя необходимость для любого руководителя постоянно заниматься интеллектуальным саморазвитием, делать упражнения для развития интеллектуальной деятельности. Нет необходимости выбирать слишком монотонные упражнения, занятия также не должны быть долговременными, чтобы не создать тягость в стремлении к достижению целей. Можно сделать выбор в пользу упражнений, которые начнут приносить удовольствие. Особенно важным является периодичность загруженности мозговой деятельности, для того чтобы занятия перешли в привычное действие. В природе существует огромное разнообразие способов развития интеллекта, такие как: Применение интеллектуальных и логических игры (шахматы, нарды, покер и другие) развивают ум, память и концентрацию; Математика, изучение точных наук – это развитие логических, критических, аналитических навыков, абстрактного мышления и скорость принятия решений; 68 Постоянное обновление информационного поля, связанного с профессиональной специализацией руководителя, обучение новым навыкам, получение новых знаний на повседневной основе; Изучение иностранных языков позволяет тренировать память, к тому же это является прекрасным подспорьем для повышения коммуникабельных характеристик личности и т.д. 4. Необходимо быть частью команды, формальный руководитель имеет меньше доверия и преимуществ со стороны сотрудников, чем выбранный ими лидер. Поэтому идеальной станет позиция «лидер + менеджер» в одном лице. Чтобы достигнуть этой цели, я рекомендую использовать дальнейшие принципы: Создание атмосферы доверия и уважительного взаимодействия между участниками (это особенно необходимо на стадии адаптации); Руководитель должен держать свое слово всегда, потому что не имеет права требовать от подчиненных повышенной производительности, если же сам не исполняет своих обязательств перед компанией или коллегами; Организация неформальной встречи участников команды позволит менеджеру в неформальной обстановке быстрее наладить коммуникационное взаимодействие и лучше узнать характеристики и таланты своих подчиненных; Участие в разрешении конфликтов, устранение недопонимания между сотрудниками; Таким образом, можно сделать вывод, что любой руководитель с различными личностными характеристиками способен сформировать эффективную команду при условии полной готовности к самоотдаче 69 рабочему процессу, стремлению к постоянному устранению своих недостатков и улучшению профессиональных и личностных достоинств. 70 Заключение. На данный момент практика внедрения рабочих команд развивается и становится более популярной в отечественной структуре. Одним из ярких отечественных примеров применения командной структуры является ЗАО РТК. Доказательство значимости развития командной деятельности уже не является необходимостью. Сейчас большинство крупных предприятий, использующих командную структуру производственной деятельности, пришло к выводу: применение усилий нескольких сплоченных сотрудников со взаимодополняющим навыками и знаниями всегда более рационально, чем работа одного талантливого участника производственной деятельности. Формирование эффективной команды является сложным многоэтапным процессом, результат которого необходимо применить для достижения определенных целей компании. Создание эффективной команды является залогом успешного построения стратегии предприятия. Такой масштабный процесс необходимо контролировать, направлять в сторону успешного решения задач. Эта значимая для работы организации роль отведена руководителю, целью которого будет являться получение наилучшего результата деятельности команды с применением минимальных трудозатрат. |