МУ обучающимся №13 - 1 с. (1). Кафедра психологии и поведенческой медицины
 Скачать 43.03 Kb.
|
|
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Воронежский государственный медицинский университет имени Н.Н. Бурденко» Министерства здравоохранения Российской Федерации КАФЕДРА ПСИХОЛОГИИ И ПОВЕДЕНЧЕСКОЙ МЕДИЦИНЫ УТВЕРЖДАЮЗаведующий кафедрой Кудашова Евгения Александровна __________________ (подпись) «___» _____________2021г. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ОБУЧАЮЩИМСЯ ПО ТЕМЕ ПРАКТИЧЕСКОГО ЗАНЯТИЯ: ВЫПОЛНЕНИЕ И КОНТРОЛЬ РАБОТ ПО ПРОЕКТУ Факультет: лечебный (МИМОС) Курс: 1 Автор: доцент к.м.н. Кудашова Е.А. доцент к.м.н. Анучина Н.Н. ТЕМА ЗАНЯТИЯ: «ВЫПОЛНЕНИЕ И КОНТРОЛЬ РАБОТ ПО ПРОЕКТУ» ЦЕЛЬ ЗАНЯТИЯ: Обучающая Знать: методы и этапы реализации проекта, критерии оценки последствий возможных решений задачи. виды стратегий по решению проблемной ситуации. возможные эффекты и критерии их оценки, ожидаемые результаты. Развивающая развитие творческого и технического мышления, профессиональной речи; развитие наблюдательности, внимания, памяти, широты кругозора, восприятия, воображения; развитие познавательной активности, самостоятельности и инициативности, познавательных интересов; формирование положительной мотивации учебной и профессиональной деятельности и др. Воспитательная воспитание организованности, дисциплинированности, культуры поведения и общения, инициативности, самостоятельности, коммуникативности, широты интересов; эстетическое и трудовое воспитание, т.е. достижение целей развития личностного потенциала студентов. ПОСЛЕ ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ СТУДЕНТ ДОЛЖЕН Знать: методы и этапы реализации проекта, критерии оценки последствий возможных решений задачи. виды стратегий по решению проблемной ситуации. возможные эффекты и критерии их оценки, ожидаемые результаты. Уметь: определять и оценивать последствия возможных решений задачи; прогнозировать проблемные ситуации и риски в проектной деятельности. оценивать преимущества и недостатки выбранной стратегии. Контрольные вопросы Методы и этапы реализации проекта. Контроль выполнения работ. Управление рисками. Внесение изменения в проект. Ожидаемые результаты, эффекты и критерии их оценки. Развитие команды и ее мотивация. Контроль и отчетность. Мотивация темы занятия. Необходимо добиться прочного усвоения системы знаний, ведущих идей и методов науки, ее достижений, сформировать умения объяснять факты. На основе причинно-следственных связей, закономерностей, применять знания в решении новых познавательных и практических задач. Теория занятия Запускаем работы Запуск работ – не более чем наша «отмашка» команде проекта: «начинаем». С точки зрения заказчика – проект давно уже идет. Да и мы с командой успели немало поработать (в рамках планирования). Приступая к работам по созданию продукта – мы вступаем в фазу «исполнения» и «управления» одновременно. Первоначальное планирование завершено – производственные работы запускаются согласно плану. В этот момент многие начинающие менеджеры оказываются в замешательстве – «что делать дальше?». Возникает ощущение, что теперь работа есть у всех, кроме ПМ. С одной стороны, нагрузка на менеджера проекта действительно максимальна в ходе инициации, стартового планирования и закрытия. Однако с другой - и в «середине удава» реальной работы ПМ предостаточно. Далее мы разберем, чем занят менеджер проекта на данной стадии. Дело 1. Отслеживать выполнение работ Главная задача ПМ – удержать проект в треугольнике. В фазе начального планирования мы приложили немало усилий, чтобы уточнить его границы (сформировали ИСР, расписание и бюджет). Теперь мы должны отслеживать – следуем ли намеченному курсу. Для этого нам придется регулярно узнавать о том, какая часть запланированных работ была выполнена, соотносить это с планами и принимать решение о необходимых коррективах. Сбор показателей прогресса Специализированное ПО, которое мы используем для ведения ИСР, расписания и бюджета - обычно удобно использовать для «отметок о прогрессе». Однако не заставляйте команду использовать его, если не уверены, что так будет удобнее ВСЕМ! Всегда можете запросить отчет по электронной почте, а результат самостоятельно ввести в программу (или поручить это помощнику). Собирая информацию, помните, о чем мы говорили в главе IX – не просите больше чем нужно, и избегайте обсуждать прогресс на совещаниях (без уважительных на то причин). Порой, члены команды сопротивляются любым отчетам (что предсказуемо, ведь они прекрасно понимают – за свои оценки потом придется отвечать перед ПМ). Кроме того, достоверность оценок на ИТ-проектах всегда является предметом споров (как можно измерить умственную, творческую работу? как, занимаясь написанием или отладкой программного обеспечения с уверенностью утверждать, что проделано, скажем, 30% или 80% от общего объема?). Тем не менее, настаивайте на получении максимально точных отчетов в течение хода работ. Помните, если вы не отслеживаете прогресс, то и не управляете проектом на самом деле! Проектные практики предполагают несколько вариантов «измерения прогресса»: Вариант 1. - «спросить в лоб». Это наилучший способ. Он предполагает, что член команды сам сообщает вам, какой объем работ он выполнил к настоящему моменту (будь то оценка в % или в иных, удобных ему показателях). Вариант 2. - «правила». Данный подход предполагает использование определенного правила для измерения всех незавершенных работ (например, « 20/80» или «0/100»), чтобы «хоть как-то измерять неизмеримое». Это худший способ - избегайте его, по возможности, и используйте лишь как последний способ «что-то измерять». Так, при использовании правила «20/80», - как только работа начата, мы сразу считаем ее выполненной на 20% (и можем внести соответствующие пометки в свое расписание). Мы не отслеживаем реальный прогресс и ни о чем не спрашиваем исполнителя. Лишь, получив от него уведомление, что работа завершена – добавляем 80% в свой график и считаем работу оконченной. Вариант 3. – «математические расчеты». В проектной практике существует масса способов расчета прогресса проекта по конкретной задаче или по совокупности задач. Эти методы могут иметь различную эффективность не только в зависимости от характера проекта, но и от состава команды, в нем участвующей. В настоящей книге мы не будем их рассматривать. Пример – метод «ожидаемой стоимости задач» (estimated activity value), который, на основании ряда индексов и диапазонов, позволяет определить - насколько эффективно проект соблюдает расписание и бюджет. Анализ показателей и внесение корректив в расписание После сбора показателей мы определяем, будет ли проект успешен, если ситуация не изменится. Если по нашим данным проект перестает укладываться в треугольник – корректируем планы. Методы сетевого анализа расписания, описанные нами в главе X чрезвычайно эффективны для того, чтобы наверстать время (помните, некоторые из них раздувают риски и стоимость проекта). Переоценка расписания – прием, позволяющий устранить ошибки в первоначальном планировании. Возможно, до старта проекта вы ошиблись, заложив на определенные работ время сверх необходимого. Если это так, то обнаружение ошибки поможет высвободить время, так необходимое при выполнении работ. Переработки (сверхурочные) - еще один из распространенных способов «ускорения» проекта. Никогда не воспринимайте этот метод как «лучший» (даже если сроки вам сорвал конкретный сотрудник, и вы готовы его наказать, а он – быть наказанным). Переработки выматывают и демотивируют команду (это происходит всегда, вопрос только в продолжительности). Анализ показателей и внесение корректив в предельную стоимость проекта Помните взаимосвязь граней проектного треугольника? Многое из того, что мы проделали с расписанием, могло повлиять на стоимость проекта. Если в круг ваших обязанностей входит ее контроль – не забывайте о чрезвычайно эффективном методе, описанном ниже Переоценка рисков – метод, позволяющий высвободить неиспользованные ресурсы проекта, тем самым сократив его предельную стоимость. Резервы, заложенные в рамках Плана А и Плана Б (см. главу X) можно высвобождать и использовать, если рисковое событие так и не реализовалось (скажем, прошла дата, после которой наступление риска уже невозможно). Тем самым нередко удается «вернуть» в проект необходимое количество финансовых ресурсов. Дело 2. Управлять рисками Управление рисками осуществляется в течение всего проекта, до его закрытия. Работа ведется на основании реестра рисков, который мы сформировали в главе X. С его помощью: - отслеживаются триггеры риска и приводится в действие План Б (силами «хозяев рисков») - выявляются новые риски (силами команды и прочих заинтересованных лиц) - переоцениваются старые рисков (силами команды) Выявляйте риски весь проект. Помните, что для ранее выявленных рисков вероятность и влияние могут измениться. Сделайте обсуждение рисков обязательным пунктом повестки на каждом совещании, которое организуете с командой. Дело 3. Управлять изменениями Возникновение изменений в проекте, в первую очередь, связано со стремлением заинтересованных лиц скорректировать содержание. Как бы хорошо не были составлены первоначальные планы работ – со временем их, наверняка, придется поменять. Однако слишком высокая потребность в изменениях – тревожный симптом (обычно, это результат провала сбора требований, или управления ожиданиями заказчика). Изменения призваны обеспечить проекту «самонаведение» на цель (внося корректировки в «траекторию» - в состав работ). Но в чрезмерном количестве они приводят к обратному эффекту – исчерпав ресурсы проект вовсе «не долетает» до цели. Посему, очень важно организовать работу с изменениями по определенным правилам. Один из возможных подходов: использование матрицы требований в качестве основы (подробное описание в главе VI). Члены команды дополняют матрицу новыми позициями в течение проекта, а руководитель проекта производит периодическую ревизию списка. Рано или поздно, каждое требование должно быть отклонено или включено в состав работ по проекту. Возможный алгоритм принятия такого решения приведен ниже. 1. оценить соответствует ли требование целям проекта (базовым положениям устава и/или концепции проекта). Если выявлено несоответствие – требование отклоняется. 2. оценить предполагаемое влияние работ по реализации требования на проект (если проект останется в треугольнике – то следующий шаг 4, если нет - то 3). 3. определить, возможно ли «уложить» реализацию требования в треугольник, и что для этого потребуется (нужно ли сжатие расписания или быстрый проход, сильно ли возрастут риски и т.п.). 4. обсудить результаты с командой, при необходимости – со спонсором и принять совместное решение о включении / отклонении требования 5. оповестить заказчика, пользователей и прочих заинтересованных лиц о принятом решении (положительном или отрицательном). Такой алгоритм обработки не дает ожиданиям заинтересованных лиц неконтролируемо разрастаться, а планы проекта поддерживает в «выполнимом» состоянии. Обратите внимание – всегда информируйте заинтересованных лиц о результатах рассмотрения новых требований, а если результат отрицательный – обосновывайте его. Помните, ПМ имеет право сказать «нет» пожеланию спонсора или заказчика, если это ставит под угрозу успех проекта в целом (сдвигает его из «треугольника»). Не бойтесь сообщать «плохие новости» заранее, опасайтесь делать из них сюрприз при закрытии проекта. Дело 4. Управлять ожиданиями заказчика Управление ожиданиями – процесс, который длится весь проект, однако основной главный его эффект проявляется в фазе закрытия (которой будет посвящена следующая глава). Конечным результатом деятельности команды проекта (под вашим руководством) должна быть успешная сдача продукта. Идеальная картина может выглядеть следующим образом – заказчик подтверждает, что продукт удовлетворяет всем заявленным требованиям; дружественно настроенные пользователи признают продукт годным к эксплуатации и у вас на глазах начинают работу с ним. Реальность, обычно, оказывается принципиально иной. Во время «приемки работ» к продукту предъявляется внушительный список претензий (устранение которых требует много времени и ресурсов), сама сдача растягивается на месяцы или годы. Некоторые пользователи настроены враждебно, они официально или скрыто саботируют внедрение продукта. Доработанный совместными усилиями продукт остается невнедренным, в организации о нем со временем забывают, а ваша компания, с трудом закрыв проект, окончательно теряет в лице заказчика будущего клиента. Причин, почему реальная картина, как правило, так редко похожа на «идеальную» - множество. Но одна из наиболее вероятных – неправильная работа с требованиями. Представляйте процесс «сдачи продукта» с самого первого дня. Используйте тот же прием, что и в управлении рисками – спрашивайте себя «что будет, КОГДА придется сдавать проект». Если вы использовали рекомендации данной книги и до запуска проекта сформировали качественный устав, а после – хорошую концепцию, то ваши обязательства перед спонсором (а косвенно – и перед заказчиком и пользователями) оказались достаточно четко зафиксированы. Однако ожидания клиента имеют склонность меняться в ходе проекта. Люди забывают, о чем вы с ними договорились. Они продолжают размышлять на тему проекта – и у них рождаются новые идеи. Пользователи продукта – вообще отдельная категория. Вы работаете ради них, без их поддержки продукт не станет полезным (а проект – успешным). Дело 5. Мотивировать и развивать проектную команду Мотивируем сотрудников Мотивация – серьезный аспект управления проектами. ПМ должен иметь возможность влиять на членов команды. Для этого нужно понимать, «что держит каждого из членов команды на проекте» и правильным образом использовать эти знания. Постарайтесь получить возможность влиять на начисление заработной платы членам команды. Делайте это прямо или косвенно (через «хозяина ресурсов»), в противном случае, воздействовать на сотрудников будет тяжело. Не забывайте и о «нематериальных» методах стимулирования. Никто не отнимет у вас возможности объявить благодарность (стоит держаться общего правила: «ругать лично, хвалить публично»). Комбинируйте материальные и нематериальные методы мотивации и попробуйте определить самые действенные из них для каждого из сотрудников. Развиваем команду В профессиональное развитие команды серьезный вклад вносят «хозяева ресурсов». Именно «начальники отделов» призваны следить за тем, чтобы квалификация подчиненных соответствовала поставленным задачам и постепенно росла, а непосредственно в работе корректно использовались эффективные методики. Однако и руководитель проекта вносит свой вклад в развитие коллектива. Его задача – тим-билдинг. Тим-билдинг – организация эффективной командной работы. Во-многих организациях этот термин дискредитирован корпоративными вечеринками или нелепыми (с точки зрения многих сотрудников) тренингами. Если вы считаете, что совместные посещения баров или спортивных матчей будут эффективны в организации командной работы – попробуйте их организовать. Однако не забывайте об истинной цели мероприятий (изложенной в определении выше). Обратите внимание на еще один, важнейший аспект тим-билдинга – совместное планирование. Мы неоднократно использовали этот прием в ходе первоначального планирования проекта, и стоит продолжать это делать в течение всего проекта. Вовлечение членов команды в формирование ИСР, расписания и прочих элементов плана значительно повышает эффективность их взаимодействия. Помимо тим-билдинга, существенным вкладом ПМ в развитие членов команды может быть организация профильных тренингов (в первую очередь направленных на развитие востребованных технических знаний и навыков). Обсудите потребность в них с «хозяином ресурсов». Если вы управляете предельной стоимостью проекта – в ваших силах заложить финансирование курсов при планировании реагирования на риск. Дело 6. Отчитываться о выполнении проекта В настоящей главе мы уже говорили о том, как важно своевременно собирать с команды информацию о статусе работ. Спонсор – это тот, кто ждет аналогичной информации от вас. Проявите инициативу. Предложите спонсору форму простого ежемесячного отчета (например, в формате графика вех – см. главу VIII). Держите его в курсе событий. Никогда не искажайте информацию отчета. При наличии отклонений - будьте готовы объяснить причину, но не скрывайте их. Оборудование занятия Набор демонстрационного оборудования и учебно-наглядных пособий, обеспечивающий тематические иллюстрации, соответствующие рабочей программе дисциплины – мультимедийный комплекс (ноутбук, проектор, экран); усилитель для микрофона, микрофон, доска учебная, учебные парты, стулья. Стол для преподавателей, стул для преподавателя. Набор демонстрационного оборудования и учебно-наглядных пособий, обеспечивающий тематические иллюстрации, соответствующие рабочим программам дисциплин – мультимедийный комплекс (ноутбук, телевизор). План занятия: Контроль исходного уровня знаний. Разбор теоретического материала данного занятия, в том числе выделенного на самостоятельную работу студентов, и коррекция усвоенного материала (устный опрос). Практическая работа студентов. Заслушивание рефератов, подготовленных студентами по актуальным вопросам темы занятия, их обсуждение, дискуссия. Контроль полученных на данном занятии знаний, включая знание материала, выделенного на самостоятельную работу обучающихся по данной теме с использованием тестовых заданий, контрольных вопросов по теме занятия. Задание на следующее занятие с выделением материала для самостоятельной работы. Список литературы: Зуб, А. Т. Управление проектами : учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. — Москва : Издательство Юрайт, 2021. — 422 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-00725-1. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/469084 Кромская, Н. Ф. Медицинская психология. Контрольно-оценочные средства: учебно-методическое пособие для СПО / Н. Ф. Кромская. – 2-е изд., стер. – Санкт-Петербург : Лань, 2021. – 120 с. – ISBN 978-5-8114-7455-4. – URL: https://e.lanbook.com/book/160135. – Текст: электронный. Ларенцова, Л. И. Психология взаимоотношений врача и пациента: учебное пособие / Л. И. Ларенцова, Н. Б. Смирнова. – Москва : ГЭОТАР–Медиа, 2014. – 152 с. – ISBN 978–5–9704–2935–8. – URL: http://www.studmedlib.ru/book/ISBN9785970429358.html. – Текст: электронный. Лукацкий, М. А. Педагогическая наука. История и современность : учебное пособие / М. А. Лукацкий. – Москва : ГЭОТАР–Медиа, 2012. – 448 с. – ISBN 978–5–9704–2087–4. – URL: http://www.studmedlib.ru/book/ISBN9785970420874.html. – Текст: электронный. Лукацкий, М. А. Психология / М. А. Лукацкий, М. Е. Остренкова. – Москва : ГЭОТАР–Медиа, 2017. – 704 с. – ISBN 978–5–9704–4084–1. – URL: http://www.studmedlib.ru/book/ISBN9785970440841.html. – Текст: электронный. Островская, И. В. Психология общения : учебник / И. В. Островская. - Москва : ГЭОТАР-Медиа, 2020. - 192 с. - 192 с. - ISBN 978-5-9704-5572-2. - Текст : электронный // ЭБС "Консультант студента" : [сайт]. - URL : https://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785970455722.html (дата обращения: 18.08.2021). Сидоров, П. И. Клиническая психология / П. И. Сидоров, А. В. Парняков. – Москва : ГЭОТАР–Медиа, 2010. – 880 с. – ISBN 978–5–9704–1407–1. – URL: http://www.studmedlib.ru/book/ISBN9785970414071.html. – Текст: электронный. Якуничева, О. Н. Психология. Упражнения, развивающие память, внимание, мышление : учебное пособие для СПО / О. Н. Якуничева, А. П. Прокофьева. – 3-е изд., стер. – Санкт-Петербург : Лань, 2021. – 44 с. – ISBN 978-5-8114-7467-7. – URL: https://e.lanbook.com/book/160149. – Текст: электронный. Комплект тестовых заданий для текущего контроля уровня знаний по данной теме с эталонами ответов. 1. К МУЛЬТИПРОЕКТАМ МОЖНО ОТНЕСТИ ПРОЕКТ: 1) модернизации действующего производства 2) развития свободных экономических зон 3) создание новой фирмы 4) модернизацию оборудования 5) все ответы правильные 2. МАКРОСРЕДА ПРОЕКТА — ЭТО: 1) законодательная база страны 2) внешняя среда 3) налоговая политика государства, в котором осуществляется проект 4) демографические, экономические, природные, политические факторы, а также факторы научно-технического прогресса и культурной среды 5) результаты прошлых событий 3. КАКИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ РЕАЛИЗАЦИИ НЕ ПРИНАДЛЕЖАТ К ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЕ ПРОЕКТА? 1) цены на ресурсы, которые используются в проекте 2) бюджет проекта 3)величина налогов и акцизных соборов 4) условия труда и техники безопасности производства продукта проекта 5) уровень риска и наличие льгот для предприятия 4. СИНЕРГИЧНЫМИ ПРОЕКТАМИ ЯВЛЯЮТСЯ ПРОЕКТЫ, КОТОРЫЕ: 1) увеличивают рентабельность друг друга в случае принятия решения об их реализации одновременно 2) принятие или отказ от проекта А изменяет потенциальную рентабельность от проекта В, а отказ от проекта В не отражается на рентабельности проекта А 3) при реализации увеличивают рентабельность друг друга путем сокращения расходов каждого проекта или увеличения прибыльности каждого из проектов, которые рассматриваются 4) влияют на возможность реализации друг друга 5) реализация которых одновременно нецелесообразна 5. ВЗАИМОИСКЛЮЧАЮЩИИ ПРОЕКТЫ - ЭТО ПРОЕКТЫ КОТОРЫЕ: 1) увеличивают рентабельность друг друга в случае принятия решения об их реализации одновременно 2) принятие или отказ от проекта А изменяет потенциальную рентабельность от проекта В, а отказ от проекта В не отражается на рентабельности проекта А 3) при реализации увеличивают рентабельность друг друга путем сокращения расходов каждого проекта или увеличения прибыльности каждого из проектов, которые рассматриваются 4) влияют на возможность реализации друг друга 5) реализация которых нецелесообразна при принятии решения об осуществлении уже выбранного проекта, поскольку прибыльность другого снижается к нулевому уровню (проекты конкуренты). 6. ЦИКЛ ПРОЕКТА — ЭТО ВРЕМЯ: 1) от идентификации до завершения внедрения проекта 2) от идентификации к началу внедрения проекта 3) от замысла проекта к его окончанию и оценке результатов 4) от начала подготовки проекта до завершения его внедрения 5) внедрение проекта 7. ОРГАНИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА ВКЛЮЧАЕТ … организацию управления предметной областью проекта контроль выполнения проекта по временным параметрам совершенствование команды проекта формирование концепции управления качеством в проекте заключительную оценку финансовой ситуации (постпроектный отчет) заключительный отчет по проекту и проектную документацию 8. СИСТЕМА КОНТРОЛЯ БУДЕТ ЭФФЕКТИВНОЙ ПРИ ОБЯЗАТЕЛЬНОМ НАЛИЧИИ … планов работ системы отчетности внешнего независимого аудита электронного документооборота программного обеспечения для контроля над выполнением работ отдела контроля в организационной структуре проектной команды 9. ОРГАНИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА ПО СТОИМОСТИ ВКЛЮЧАЕТ … распределение функциональных обязанностей и ответственности в соответствии с планом управления, стоимостью и финансированием в проекте учет фактических затрат в проекте формирование текущей отчетности о состоянии стоимости и финансирования проекта анализ отклонений стоимости выполненных работ от сметы и бюджета анализ различных факторов, влияющих на позитивные и негативные отклонения от бюджета проекта принятие решений о регулирующих воздействиях для приведения выполнения 10. КАКИЕ КРИТЕРИИ УСПЕШНОСТИ ПРОЕКТА ИСПОЛЬЗУЮТСЯ НА ПРАКТИКЕ? цели проекта, стоимость, сроки, качество цели проекта, риски, стоимость, сроки цели проекта, цели участников проекта, стоимость, сроки цели проекта, соответствие стандартам предприятия, стоимость, сроки цели проекта, не нанесение ущерба другим проектам организации, стоимость, сроки |