Разбор кейс-ситуации и выработка последовательности управленческих действий. Разбор кейс-ситуации и выработка последовательности управленческ. Кейсситуация
 Скачать 35.21 Kb.
|
|
Кейс-ситуация Фирма "Адидас" на протяжении длительного времени (до 80-х годов) занимала лидирующее положение на рынках сбыта спортивных товаров, являясь по существу монополистом в этой области деятельности. Однако в 80-е годы ее потеснили новые конкуренты — фирмы "Найк" и "Рибок". Разбор ситуации Часть 1. Теория вопроса Конкуренция воспринимается как процесс экономического воздействия, который характеризуется соперничеством и борьбой между идентичными предприятиями, действующими на одном рынке сбыта. Для участников рыночных отношений, и в первую очередь для товаропроизводителей, конкуренция носит объективно принудительный характер, заставляя их систематически применять новые технологии, повышать производительность труда, снижать или сдерживать цены на производимые товары. Деятельность любой хозяйственной единицы в условиях конкуренции подвергается двойному контролю: внутреннему непосредственному контролю в рамках фирмы и внешнему опосредствованному контролю на рынке со стороны фирм-конкурентов, через конечные результаты рыночной деятельности. Вторая форма контроля является жесткой, но беспристрастной. Беспристрастность и объективность оценки возможностей любой хозяйственной единицы определяется тем, что в конечном счете эту оценку проводит покупатель, который, руководствуясь собственными интересами, отдает предпочтение товарам того или иного конкурента. С конкуренцией неразрывно связана конкурентоспособность товара, фирмы-товаропроизводителя. Конкурентные преимущества фирмы можно разделить на две категории: «превосходство в умении» и «превосходство в ресурсах». Первая категория обусловлена эффективностью работы маркетологов и сбытовиков и включает в себя ноу-хау в исследованиях и проектировании, умелое использование возможностей маркетинга, умение организовать стимулирование сбыта, инициативность всех звеньев производственносбытовой деятельности. Товаропроизводитель обязан хорошо знать не только своих конкретных конкурентов, их возможности, достоинства и недостатки (рис.1), но и общее состояние конкуренции на выбранном рынке, т.е. тип этого рынка в зависимости от характера конкуренции, систему координат «своего» поля конкуренции (рис. 2), движущие силы конкуренции на своем отраслевом рынке.  Рисунок 1 Анализ конкурентов  Рисунок 2 Система координат поля конкуренции Часть 2. Разбор заданной ситуации В заданной ситуации проблема состоит в потери компанией Адидас доли рынка. ADIDAS была учреждена гораздо раньше, чем NIKE, однако в 1978 году NIKE стал наиболее сильным конкурентом ADIDAS в США. Нешуточная борьба за рынок с многомиллиардным потенциалом была недолгой. К тому времени Adidas была уже в шаге от позиции мирового рынка спортивной обуви, но в 1978 главная опора компании была потеряна – Адольф Дасслер, глава фирмы скончался. После этого во главе управления стала его супруга Катарина Дасслер, однако рынок США уже был потерян для компании, а на рынке Европы становилось всё сложнее удерживать свои позиции. В конце 80-х годов прошлого века для компании Adidas наступили сложные времена глубокой депрессии. На данном примере хорошо видно, насколько главную роль занимает руководитель компании. Какими бы не были причины ухода с поста главы фирмы, необходимо быть уверенным в продолжении развития компании после собственного ухода. Возможно, стоило преждевременно найти и подготовить специалиста, которому без опасений можно было бы передать бразды правления. С другой стороны, если бы компания к уходу из фирмы успешного руководителя имела прочный фундамент, то настолько сильного спада конкурентоспособности могло и не предвидеться. В то же время компания Reebok ворвалась на рынок. Она приняла участие в Международной промышленной выставке в Чикаго. Американский бизнесмен обратил внимание на продукцию Reebok. После заключения договора на лицензирование началось распространение бренда в Соединенных Штатах. В начале 1980-ых американские женщины были увлечены аэробикой. Reebok быстро отреагировала на их запросы. Впервые кроссовки разработали специально для женщин. Показатели продаж новинок превзошли все ожидания. Так же компания вплотную занялась маркетингом. В данной ситуации прослеживается очередной основополагающий навык успешной конкуренции на рынке. Необходимо обладать умением быстро реагировать на рыночные изменения, умением принимать гибкость в решении стратегических и тактических задач для долгосрочной и прибыльной деятельности. После долгого периода смены руководства фирму Адидас возглавил Луи Дрейфус. Мировая арена снова была покорена после того, как компания проспонсировала футбольный чемпионат мира в 1994 году. Правильные действия вернули фирму на мировой рынок, но время было упущено. В нужный момент компания не справилась с трудностями, не проявила гибкость под изменяющимися условиями. Для компании мирового масштаба огромную роль играет наличие лидера, обладающего профессиональными, деловыми и личными качествами. Тот самый шаг, которого не хватало, чтобы оказаться на пьедестале, необходимо было сделать ранее. Увеличивающийся спрос побуждал обоих предпринимателей (Найк и Адидас) делать их маркетинговые программы максимально эффективными. Обе компании обращались к приверженцам и любителям спорта, которые хотели носить привлекательную спортивную одежду. Для покупателей цена не являлась решающим фактором при выборе. Обе фирмы уделяли огромное внимание представлению своей обуви и другой спортивной продукции участниками Олимпийских игр 1968 года. Такие рекламные компании были основой маркетинговых программ фирм ADIDAS и NIKE. На мой взгляд, проблема состоит в том, что фирмы использовали похожие инструменты маркетинговой стратегии. Несмотря на многие сходства преимущество фирме NIKE успешно конкурировать с ADIDAS дает дух инноваций. Обе компании делали большие инвестиции в исследование и на развитие производства, но несколько значительных улучшений спортивной обуви, завоевавшие уважение большинства спортсменов, принадлежат фирме NIKE. Данная проблема является актуальной. Подобные случаи происходят и в настоящее время. В итоге, можно сделать вывод, что какую бы лидирующую позицию не занимала фирма, имея в своем составе выдающихся специалистов, стратегии по развитию и успешные методы рекламы, все это в миг может потерять значение без опытного, знающего свое дело руководителя, без умения вовремя реагировать на происходящие изменения во внешней среде. Предприятие не может добиться успеха, если оно игнорирует или вовремя не удовлетворяет запросы потребителей. По моему мнению, в данной ситуации нет какого-либо одного неверного шага, которое привело к потери лидирующих позиций на рынке. Все сыграло в совокупности. Необходимо было: Быть готовым к смене руководства. Неожиданная смерть руководителя застала компанию врасплох. У компании не было подходящего приемника, который не допустил бы попадание фирмы в состояние депрессии. Иметь разработанные планы развития, чтобы в подобных ситуациях, были готовые, утвержденные идеи для реализации. Обладать умением анализировать спрос и без промедления реагировать на потребности потенциальных клиентов. |