|
|
17ПАНАСОНИК. Kita hanbai, ryts katsud wa, nashonarumketingu honbu, panasonikkumketingu honbu no izureka ni kumiire rareta
16
きた販売、流通活動は、ナショナルマーケティング本部、パナソニックマーケティング本部のいずれかに組み入れられた。 前者はホームアブライアンス（白物家電）を中心とする「National」ブランドの製品、後者は「Panasonic」プランドを冠するオーディオビジュアル（AV）関連製品を担当した。 ある役員はこれを「文化大革命」だと表現した。
マーケティング組織は、製品の性格、出荷、価格などについて事業部に厳しい交渉を行い始めた。 以前は事業部長（彼らの多くが技術畑であった）が製品と販売条件を決定し、販売グループはそれをそのまま受け入れなくてはならなかった。 それに対して、事業部長が製品に関しマーケティング組織の責任者に報告することになった今国の計画は、過去との決定的な決別を意味した。 中村は、こうした変化によって約600億円が節減され、それをマーケティング活動に還元すると約束した。
この再編は大幅なコスト引き下げに役立っただけではなく、マーケティング活動に必要だった整合性をもたらした。 ナショナルマーケティング本部は、全取扱い製品ラインで主要機器発売のタイミングを調整し、白物家電についてカラーやデザインなどの統一コンセブトを開発するとともに、関連製品の一体的な広告、箕伝活動を計画した。 さらにはNationalブランドに関する小売店の単ーの連絡窓口となった。 パナソニックマーケティング本部でも同様の仕組みを導入し、AV製品の発売時期を大幅に加速することに成功した
生産システムの変革
中村の提言する「ファクトリーセンター」の計画も進んだ。 エ場を事業部の指揮下から外し、小規模で効率の低い上場を閉鎖して、残りの工場を統合するというものだ。 計画は2000年の終わりごろから実施された。 また「超・製造業」を目指すため、生産に対する基本的なアプローチを変更する必要もあった。 長い組立ラインは、同じ特色を持持つ大量の製品を生産するには効果的であったが、変化し続ける市場の要請に押応するためには、小さな生産セルから成る柔軟性のあるシステムに置き換える必要があった.
組立ラインはそれまで会社の競争力の要と考えられ、生産に携わる社員らの誇りでもあったため、中村の計画への抵抗も大きかった。 AV製品を扱う門真
Kita hanbai, ryūtsū katsudō wa, nashonarumāketingu honbu, panasonikkumāketingu honbu no izureka ni kumiire rareta. Zensha wa hōmuaburaiansu (shiromonokaden) o chūshin to suru `nashosemi' burando no seihin, kōsha wa `panasonikku' purando o kansuru ōdiobijuaru (AV) kanren seihin o tantō shita. Aru yakuin wa kore o `bunkadaikakumei'da to hyōgen shita. Māketingu soshiki wa, seihin no seikaku, shukka, kakaku nado ni tsuite jigyōbu ni kibishī kōshō o okonai hajimeta. Izen wa jigyō buchō (karera no ōku ga gijutsubatakedeatta) ga seihin to hanbai jōken o kettei shi, hanbai gurūpu wa sore o sonomama ukeirenakute wa naranakatta. Sorenitaishite, jigyō buchō ga seihin ni kanshi māketingu soshiki no sekininsha ni hōkoku suru koto ni natta ima kuni no keikaku wa, kako to no ketteitekina ketsubetsu o imi shita. Nakamura wa, kōshita henka ni yotte yaku 600 oku-en ga setsugen sa re, sore o māketingu katsudō ni kangen suru to yakusoku shita. Kono saihen wa ōhabana kosuto hikisage ni yakudatta dakede wa naku, māketingu katsudō ni hitsuyōdatta seigō-sei o motarashita. Nashonarumāketingu honbu wa, zen toriatsukai seihin rain de shuyō kiki hatsubai no taimingu o chōsei shi, shiromonokaden ni tsuite karā ya dezain nado no tōitsu konsebuto o kaihatsu suruto tomoni, kanren seihin no ittai-tekina kōkoku, mino-den katsudō o keikaku shita. Sarani wa nashosemi burando ni kansuru kouri-ten no tan ̄ no renraku madoguchi to natta. Panasonikkumāketingu honbu demo dōyō no shikumi o dōnyū shi, AV seihin no hatsubai jiki o ōhaba ni kasoku suru koto ni seikō shita | seisan shisutemu no henkaku Nakamura no teigen suru `fakutorīsentā' no keikaku mo susunda. E-ba o jigyōbu no shiki-ka kara hazushi, shōkibode kōritsu no hikui jōjō o heisa shite, nokori no kōjō o tōgō suru to iu monoda. Keikaku wa 2000-nen no owari-goro kara jisshi sa reta. Mata `chō seizō-gyō' o mezasu tame, seisan ni taisuru kihon-tekina apurōchi o henkō suru hitsuyō mo atta. Nagai kumitate rain wa, onaji tokushoku o ji motsu tairyō no seihin o seisan suru ni wa kōka-tekideattaga, henka shi tsudzukeru ichiba no yōsei ni Osae 応 Suru tame ni wa, chīsana seisan seru kara naru jūnansei no aru shisutemu ni okikaeru hitsuyō ga atta. Kumitate rain wa sore made kaisha no kyōsō-ryoku no kaname to kangae rare, seisan ni tazusawaru shain-ra no hokori demo atta tame, Nakamura no keikaku e no teikō mo ōkikatta. AV seihin o atsukau Kadoma
Деятельность компании по продажам и дистрибуции была включена в состав либо Национального отдела маркетинга, либо отдела маркетинга Panasonic. Первая отвечала за продукцию под брендом "National", в основном бытовую технику, а вторая - за аудиовизуальную продукцию под брендом "Panasonic". Один из руководителей назвал это "культурной революцией".
Маркетинговая организация начала вести жесткие переговоры с бизнес-единицами о характере продукции, поставках и ценах. Ранее руководители подразделений (многие из которых имели техническое образование) определяли продукты и условия продажи, а группы продаж должны были принимать их такими, какие они есть. В отличие от этого, план Imakuni ознаменовал собой решительный разрыв с прошлым, поскольку теперь менеджеры по бизнесу отчитывались перед главой маркетинговой организации по продукции. Накамура пообещал, что эти изменения позволят сэкономить около 60 миллиардов иен, которые будут возвращены в маркетинговую деятельность.
Реорганизация не только помогла значительно снизить расходы, но и привнесла столь необходимую последовательность в маркетинговую деятельность. Отдел национального маркетинга координировал сроки запуска основных видов оборудования во всех линейках продукции, разработал единую концепцию для бытовой техники с точки зрения цвета и дизайна, а также планировал интегрированные рекламные и промо-акции для сопутствующих товаров. Он также выступал в качестве единого контактного центра для розничных торговцев в отношении бренда National. Аналогичная система была внедрена в маркетинговом подразделении Panasonic, что значительно ускорило запуск AV-продукции.
Трансформация производственной системы
План Накамуры по созданию "фабричного центра" также продвинулся вперед. Идея заключалась в том, чтобы вывести заводы из-под контроля бизнес-единиц, закрыть более мелкие, менее эффективные листинги и интегрировать оставшиеся заводы. План был реализован с конца 2000 года. Для того чтобы стать "суперпроизводителем", необходимо было также изменить основной подход к производству. Длинные сборочные линии были эффективны при производстве большого количества продукции с одинаковыми характеристиками, но их необходимо было заменить гибкой системой небольших производственных ячеек, чтобы соответствовать требованиям постоянно меняющегося рынка.
Сопротивление планам Накамуры было велико, поскольку сборочный конвейер всегда считался сердцем конкурентоспособности компании и гордостью производственного персонала. Аудио-видео продукция в Кадоме
17
松下電器の伝統的な生産方法の象徴である本社に隣接する大型工場であり、組合も非常に強力でしたが、中村が最初の目標としました。 2000年の秋までに、門間工場はすでに部門の管理下になく、他の2つの工場と合併して、工場の中心になりました。 2001年春、中村はAVCの社長に就任して門間工場を経営していた大坪文雄にセル生産方式のモデル化を依頼した。 大坪は当初これに強く反対したが、やがて同意し、最善を尽くすことを約束した。 実装チームは、既存の組立ラインを削除し、ハニカムシステムを設置しました。 従業員はかなり長い間セル生産方式に適応しようとしましたが、それは一時的に生産効率を低下させました。 2001年の夏、工場のマネージャーは、前のレベルに戻るのにどれくらいの時間がかかるかわからないと言いました。
|
Matsushitadenki no dentō-tekina seisan hōhō no shōchōdearu honsha ni rinsetsu suru ōgata kōjōdeari, kumiai mo hijō ni kyōryokudeshitaga, Nakamura ga saisho no mokuhyō to shimashita. 2000-Nen no aki made ni, Monma kōjō wa sudeni bumon no kanri-ka ni naku, hoka no 2tsu no kōjō to gappei shite, kōjō no chūshin ni narimashita. 2001-Nen haru, Nakamura wa AVC no shachō ni shūnin shite Monma kōjō o keiei shite ita ōtsubo fumio ni seru seisan hōshiki no moderu-ka o irai shita. Ōtsubo wa tōsho kore ni tsuyoku hantai shitaga, yagate dōi shi, saizenwotsukusu koto o yakusoku shita. Jissō chīmu wa, kizon no kumitate rain o sakujo shi, hanikamu shisutemu o setchi shimashita. Jūgyōin wa kanari nagaiai seru seisan hōshiki ni tekiō shiyou to shimashitaga, soreha ichijitekini seisan kōritsu o teika sa semashita. 2001-Nen no natsu, kōjō no manējā wa, mae no reberu ni modoru no ni dorekurai no jikan ga kakaru ka wakaranai to iimashita.
|
Это большой завод, примыкающий к головному офису, который является символом традиционного метода производства Matsushita Electric, и профсоюз был очень сильным, но Накамура поставил его первой целью. К осени 2000 года фабрика «Кадома» вышла из-под контроля ведомства и объединилась с двумя другими фабриками, став центром фабрики. Весной 2001 года Накамура попросил Фумио Оцубо, который был назначен президентом AVC и руководил фабрикой Kadoma, смоделировать метод производства клеток. Оцубо сначала решительно возражал против этого, но в конце концов согласился и пообещал сделать все возможное. Группа внедрения удалила существующую сборочную линию и установила сотовую систему. Сотрудники уже давно пытаются приспособиться к производству клеток, но это временно снижает эффективность производства. Летом 2001 года директор завода сказал, что не знает, сколько времени потребуется, чтобы вернуться на прежний уровень.
|
危機を利用して改革を続ける
危機はまだ終わっていません。 松下電器産業は、2001年7月第1四半期に四半期決算発表を開始した1971年以来、初めて赤字を出したと発表し、中村は5つの緊急対策を発表した。 内容は次のとおりです。（1）販売を強力に促進する（2）在庫日数を49日から39日に短縮して2,300億円を節約する（3）下請け業者と値下げ交渉を行うことで購入し、部門間の集中購入を促進する。 当初の目標を50％上回る3,000億円の節約、（1）セル生産の促進、（5）コスト削減を実現するとしている。 構造改革はやめるべきだという意見もありましたが、中村は会社の業績悪化による危機感を利用し、総西21の取り組みを断固として実施しました。
|
Kiki o riyō shite kaikaku o tsudzukeru
Kiki wa mada owatte imasen. Matsushitadenkisangyō wa, 2001-nen 7 tsuki dai 1 shihanki ni shihanki kessanpappyō o kaishi shita 1971-nen irai, hajimete akaji o dashita to happyō shi, Nakamura wa itsutsu no kinkyū taisaku o happyō shita. Naiyō wa tsugi no tōridesu. (1 ) Hanbai o kyōryoku ni sokushin suru (2 ) zaiko nissū o 49-nichi kara 39-nichi ni tanshuku shite 2, 300 oku-en o setsuyaku suru (3 ) shitauke gyōsha to nesage kōshō o okonau koto de kōnyū shi, bumon-kan no shūchū kōnyū o sokushin suru. Tōsho no mokuhyō o 50-pāsento uwamawaru 3, 000 oku-en no setsuyaku,(1 ) seru seisan no sokushin,(5 ) kosuto sakugen o jitsugen suru to shite iru. Kōzō kaikaku wa yamerubekida to iu iken mo arimashitaga, Nakamura wa kaisha no gyōseki akka ni yoru kiki-kan o riyō shi, sō nishi 21 no torikumi o danko to shite jisshi shimashita.
|
Воспользуйтесь кризисом и продолжайте реформы
Кризис еще не закончился. Компания Matsushita Electric Industrial Co., Ltd. объявила, что впервые с 1971 года, когда она начала объявлять свои квартальные финансовые результаты в первом квартале июля 2001 года, у нее был дефицит, а Накамура объявил о пяти чрезвычайных мерах. Содержание следующее. (1) Решительно стимулировать продажи (2) Сократить количество дней инвентаризации с 49 до 39 дней, чтобы сэкономить 230 миллиардов иен (3) Закупки путем переговоров о снижении цен с субподрядчиками и централизованных закупок между отделами Для продвижения. Компания планирует сэкономить 300 миллиардов иен, что на 50% выше первоначальной цели, (1) стимулировать производство клеток и (5) снизить затраты. Существовало мнение, что структурные реформы следует прекратить, но Накамура воспользовался ощущением кризиса, вызванным ухудшением показателей деятельности компании, и твердо реализовал усилия Сосая 21.
|
早期退職計画の?
|
Sōki taishoku keikaku no?
План досрочного выхода на пенсию
|
中村も他の役員たちも、社員数が多すぎると感じており、松下電器が伝統的に高給を出してきたことが経費かさむ最大の要因であると考えていた。 2001年晩春、中村は早期退職プログラムの導入を決め、副社長村山と取締役人事部長の福島伸一に計画の詳細をまとめるよう指示した。 中村がこだわったのは ① プログラムを全社で実施すること、 ② インセンティブは充実したものにする こと、の2点だった。 中村はその理由を次のように説明している。
|
Nakamura mo hoka no yakuin-tachi mo, shain-sū ga ō sugiru to kanjite ori, Matsushitadenki ga dentō-teki ni kōkyū o dashite kita koto ga keihi kasamu saidai no yōindearu to kangaete ita. 2001-Nen banshun, Nakamura wa sōki taishoku puroguramu no dōnyū o kime, fuku shachō Murayama to torishimariyaku jinji buchō no fukushima shin'ichi ni keikaku no shōsai o matomeru yō shiji shita. Nakamura ga kodawatta no wa ① puroguramu o zensha de jisshi suru koto, ② insentibu wa jūjitsu shita mono ni suru koto, no 2-tendatta. Nakamura wa sono riyū o jinoyōni setsumei shite iru.
|
И Накамура, и другие руководители считали, что сотрудников слишком много, и полагали, что традиционная высокая зарплата в Matsushita Electric была самым большим фактором затрат. В конце весны 2001 года Накамура решил внедрить программу досрочного выхода на пенсию и поручил вице-президенту Мураяме и директору и менеджеру по персоналу Шиничи Фукусиме обобщить детали плана. Особое внимание Накамура уделял (1) внедрению программы в масштабах всей компании и (2) усилению стимулов. Накамура объясняет причину следующим образом.
|
18
「日本企業は一般に特定の人員グループに的を絞り、目標レベルに達するまで 少しずつ計画を進めます。 そのため早期退職プログラムにはネガティブなイメ ージが伴います。 再編に成功した米国企業を見ると、そうした会社は退職計画 を広い範囲で実施し、 気前の良いインセンティブを提供するのです。そのため、 退職者は喜んで会社を辞めていきます。 私は、こういうことをやらなくてはな らないなら、 プログラムを全社規模で実施し、 寛大なインセンティブを提供した かった。そして1回に限って実施する。 そうすれば次の問題に進めるからです」
|
`Nihon kigyō wa ippan ni tokutei no jin'in gurūpu ni mato o shibori, mokuhyō reberu ni tassuru made sukoshi zutsu keikaku o susumemasu. Sonotame sōki taishoku puroguramuni wa negatibuna ime ̄ji ga tomonaimasu. Saihen ni seikō shita Beikoku kigyō o miru to, sōshita kaisha wa taishoku keikaku o hiroi han'i de jisshi shi, kimaenoii insentibu o teikyō suru nodesu. Sonotame, taishoku-sha wa yorokonde kaisha o yamete ikimasu. Watashi wa, kō iu koto o yaranakute wa na-ra nainara, puroguramu o zensha kibo de jisshi shi, kandaina insentibu o teikyō shita katta. Soshite 1-kai ni kagitte jisshi suru. Sō sureba tsugi no mondai ni susumerukaradesu'
|
"Японские компании, как правило, сосредотачиваются на определенной группе людей и планируют постепенно, пока они не достигнут своего целевого уровня, поэтому программы досрочного выхода на пенсию имеют негативный имидж. Глядя на американские компании, которые успешно реструктурировались. У них есть широкий спектр пенсионных планов и предлагать щедрые поощрения, поэтому пенсионеры готовы покинуть компанию. Я должен это сделать. Если нет, мы хотели запустить программу в масштабах всей компании и предоставить щедрые поощрения, и запустить ее только один раз, потому что мы перешли бы к следующему проблема. "
|
2001年夏、 松下電器は､包括的な早期退職プログラムを発表した。10年以 上の勤務歴があり 58歳未満の者なら誰でも応募できた。 だが、 危機に直面して いたにもかかわらず、このプログラムは物議を醸した。 かつて創業者は大恐慌 の最中でさえ社員を守ったからだ。 それでも中村は村山に実施を促した。 村山 は言う。 「中村社長がこの問題で何日も眠れない夜を過ごしたのはわかってい ました。 しかし、いったん決めたら決して後へは引かない人です」。 プログラ ムはまた、能力と実績に基づく雇用という新たな理念を明確にした。 人事部長 の福島が実施の責任者となり、 人事部門全体を動員して､直属の上司らの協力 を求めた。 完了までにほぼ1年を要したが､ 全社的な努力と魅力あるインセン ティブ (「特別ライフプラン支援金」)により1万3000名が応じた。 これは予測を かなり上回る人数であり、このプランのために会社は1640億円を支出している 退職者の多くは要職に就いていたため、若手経営陣の登用にもつながった。」
|
2001-Nen natsu, Matsushitadenki wa, hōkatsu-tekina sōki taishoku puroguramu o happyō shita. 10-Nen 以-Jō no kinmu-reki ga ari 58-sai-miman no mononara dare demo ōbo dekita. Daga, kiki ni chokumen shite ita nimokakawarazu, kono puroguramu wa butsugi o kamoshita. Katsute sōgyō-sha wa dai kyōkō no saichūde sae shain o mamottakarada. Soredemo Nakamura wa Murayama ni jisshi o unagashita. Murayama wa iu. `Nakamura shachō ga kono mondai de nan'nichi mo nemurenaiyoru o sugoshita no wa wakatte imashita. Shikashi, ittan kimetara kesshite ato e wa hikanai hitodesu'. Purogura mu wa mata, nōryoku to jisseki ni motodzuku koyō to iu aratana rinen o meikaku ni shita. Jinji buchō no Fukushima ga jisshi no sekininsha to nari, jinji bumon zentai o dōin shite, chokuzoku no jōshi-ra no kyōryoku o motometa. Kanryō made ni hobo 1-nen o yōshitaga, zensha-tekina doryoku to miryokuaru insen tibu (`tokubetsu raifu puran shien-kin') ni yori 1 man 3000-mei ga ōjita. Kore wa yosoku o kanari uwamawaru ninzūdeari, kono puran no tame ni kaisha wa 1640 oku-en o shishutsu shite iru taishoku-sha no ōku wa yōshoku ni tsuite ita tame, wakate keiei-jin no tōyō ni mo tsunagatta.'
|
Летом 2001 года Matsushita Electric объявила о всеобъемлющей программе досрочного выхода на пенсию. Подать заявку может любой желающий моложе 58 лет, проработавший более 10 лет. Но, несмотря на кризис, программа вызвала споры. Когда-то основатели защищали своих сотрудников даже во время Великой депрессии. Тем не менее Накамура призвал Мураяму осуществить его. — говорит Мураяма. «Я знал, что президент Накамура провел бессонную ночь по этому вопросу, но как только он решил, он никогда не вернется». Программа также прояснила новую философию трудоустройства на основе способностей и результатов. Фукусима, генеральный менеджер отдела кадров, стал ответственным за внедрение и мобилизовал весь отдел кадров, чтобы добиться сотрудничества со своими непосредственными начальниками. На это ушел почти год, но благодаря усилиям всей компании и привлекательным стимулам («поддержка специального плана жизни») откликнулись 13 000 человек. Это намного выше ожиданий, и компания тратит на этот план 164 млрд иен.Многие пенсионеры занимали ключевые должности, что привело к назначению более молодых руководителей. "
|
2002年に大規模損失を計上
このように松下電器が企業変革を多面的に進めている間も、 事業環境は悪化 し続けた。 世界経済が低迷するなかで、 2001年9月11日の米同時多発テロが状 況をさらに悪化させた。 2002年3月期には創業以来最大となる営業損失1990億 円を計上し、 純損失はおよそ4280億円となった (資料1-5参照)。 中村は「会社 が損失を出すというのは社会悪であり、 許されるべきではない」と述べて、 改 革をさらに続行する決意を示し、2003年3月期には営業利益を1000億円にすると宣言ました
|
2002-Nen ni ōkibo sonshitsu o keijō kono yō ni Matsushitadenki ga kigyō henkaku o tamen-teki ni susumete iru ma mo, jigyō kankyō wa akka shi tsudzuketa. Sekai keizai ga teimei suru naka de, 2001-nen 9 tsuki 11-nichi no Amerika dōji tahatsu tero ga jō 況 O sarani akka sa seta. 2002-Nen 3 tsuki-ki ni wa sōgyō irai saidai to naru eigyō sonshitsu 1990 oku-en o keijō shi, jun sonshitsu wa oyoso 4280 oku-en to natta (shiryō 1 - 5 sanshō). Nakamura wa `kaisha ga sonshitsu o dasu to iu no wa shakai akudeari, yurusa rerubekide wanai' to nobete, aratame kawa o sarani zokkō suru ketsui o shimeshi, 2003-nen 3 tsuki-ki ni wa eigyō rieki o 1000 oku-en ni suru to sengenmashita
ЗафиксироваН большой убыток в 2002 г.
Пока Matsushita Electric таким образом продвигала корпоративную трансформацию, бизнес-среда продолжала ухудшаться. Теракты 11 сентября 2001 года в США усугубили ситуацию на фоне спада в мировой экономике. В году, закончившемся 31 марта 2002 г., компания показала самый большой операционный убыток в размере 1990 миллиардов йен с момента своего основания, а чистый убыток составил приблизительно 428 миллиардов йен (см. Документ 1-5). Накамура заявил, что «для компании убыток является социальным злом, и его нельзя прощать», и выразил свою решимость продолжать реформы и довести операционную прибыль до 100 миллиардов иен в финансовом году, закончившемся в марте 2003 года.
|
19
|流通体制の改革
2002年7月 社内のマーケティングと販売の体制を合理化したあと、中村は 流通システムの再編に取りかかった。これには小売店網の合理化が含まれてい た。1991年から2002年までの間に、家電製品の販路は大型小売チェーンが中 心となり、独立小売店のシェアは30%から15%に半減している。 松下電器の 場合でさえ、独立小売店の割合は約60%から35%に減少した。
|
| Ryūtsū taisei no kaikaku 2002-nen 7 tsuki shanai no māketingu to hanbai no taisei o gōri-ka shita ato, Nakamura wa ryūtsū shisutemu no saihen ni torikakatta. Kore ni wa kouri-ten-mō no gōri-ka ga fukuma rete ita. 1991-Nen kara 2002-nen made no ma ni, kaden seihin no hanro wa ōgata kouri chēn ga chū kokoro to nari, dokuritsu kouri-ten no shea wa 30-pāsento kara 15-pāsento ni hangen shite iru. Matsushitadenki no baaide sae, dokuritsu kouri-ten no wariai wa yaku 60-pāsento kara 35-pāsento ni genshō shita.
|
Реформа системы распределения
В июле 2002 года, после рационализации внутренней системы маркетинга и продаж, Накамура приступил к реорганизации системы распределения. Это включало оптимизацию розничной сети. В период с 1991 по 2002 год каналы продаж бытовой техники были сосредоточены вокруг крупных розничных сетей, а доля независимых ритейлеров сократилась вдвое с 30% до 15%. Даже в случае с Matsushita Electric доля независимых розничных продавцов снизилась примерно с 60% до 35%.
|
20
流通再編を指揮したのはマーケティングの責任者であった専務の戸田一雄だ。戸田は多数の店舗を自ら訪ね、 店主らとじかに話をした。 大型チェーンに対抗 して自店の特色を打ち出し、懸命な努力を積み重ねている店がある一方で、 実 績のあがらない小売店を中心に、 松下電器に対し不健全に依存している実態も 明らかになった。 戸田は、松下電器伝統の「万人を平等に扱う」 というアプロ ーチを変えるべきだと考えた。
|
Ryūtsū saihen o shiki shita no wa māketingu no sekininshadeatta senmu no toda kazuoda. Toda wa tasū no tenpo o mizukara tazune, tenshu-ra to jikani hanashi o shita. Ōgata chēn ni taikō shite ji mise no tokushoku o uchidashi, kenmeina doryoku o tsumikasanete iru mise ga aru ippō de, jitsu Isao no agaranai kouri-ten o chūshin ni, Matsushitadenki ni taishi fukenzen ni izon shite iru jittai mo akiraka ni natta. Toda wa, Matsushitadenki dentō no `ban'nin o byōdō ni atsukau' to iu apuro ̄chi o kaerubekida to kangaeta.
|
Кадзуо Тода, управляющий директор, отвечавший за маркетинг, руководил реорганизацией дистрибуции. Тода сам побывал во многих магазинах и напрямую общался с владельцами. В то время как есть магазины, которые выставили характеристики собственных магазинов против крупных сетей и прилагают большие усилия, есть и тот факт, что они нездорово зависят от Matsushita Electric, в основном в розничных магазинах, которые не имеют хороших результатов. раскрытый. Тода считал, что традиционный подход Matsushita Electric к «равному отношению ко всем» следует изменить.
|
熱意のある小売店を対象に、新たな方式を確立しようと決意した戸田は、創 業者の理念に反するという意見が噴出することを予期して、 中村に相談した。 中村は、かつて幸之助が小売店主らのグループに向かい、松下と小売店との関 係は「信頼し合った当事者間の平等なパートナーシップである」と言うのを聞 いた、と語り、改革は進めるよう戸田に指示した。 戸田は一定の業績を基準に 約5200店を選んだ。 そして売上高の合計が、全売上高の約58%を占めていた これらの店に対し、資金面での特典と経営サポートを提供した。のちに戸田は 「この会社で働いた40年間のうち、これが最も困難な仕事でしたが、完了した ときの満足感も大きなものでした」と述べている。
|
Netsui no aru kouri-ten o taishō ni, aratana hōshiki o kakuritsu shiyou to ketsui shita Toda wa, Sō gyōsha no rinen ni hansuru to iu iken ga funshutsu suru koto o yoki shite, Nakamura ni sōdan shita. Nakamura wa, katsute Kōnosuke ga kouritenshu-ra no gurūpu ni mukai, Matsushita to kouri-ten to no Seki-gakari wa `shinrai shi atta tōjisha-kan no byōdōna pātonāshippudearu' to iu no o 聞 Ita, to katari, kaikaku wa susumeru yō Toda ni shiji shita. Toda wa ittei no gyōseki o kijun ni yaku 5200 mise o eranda. Soshite uriagedaka no gōkei ga, zen uriagedaka no yaku 58-pāsento o shimete ita korera no mise ni taishi, shikin-men de no tokuten to keiei sapōto o teikyō shita. Nochi ni Toda wa `kono kaisha de hataraita 40-nenkan no uchi, kore ga mottomo kon'nan'na shigotodeshitaga, kanryō shita toki no manzoku-kan mo ōkina monodeshita' to nobete iru.
|
Тода, решивший внедрить новый метод для энтузиастов розничной торговли, посоветовался с Накамурой, ожидая мнения, что это противоречит идее создателя. Однажды Накамура сказал, что Коносукэ пошел к группе розничных торговцев и услышал, что отношения между Matsushita и розничными торговцами были «равноправным партнерством между доверенными сторонами» и что реформы продолжаются.Я проинструктировал Тоду. Toda выбрал около 5200 магазинов на основе определенных показателей. Они предоставили финансовые льготы и управленческую поддержку этим магазинам, общий объем продаж которых составил около 58% от общего объема продаж. Позже Тода заявил: «Это была самая сложная работа за 40 лет, которые я проработал в этой компании, но когда она была завершена, я был очень доволен».
|
| 研究開発活動の再編
研究開発活動は、 従来はその大半を事業部が管理していた。これは、研究開 発費予算約5600億円のうち、ほぼ90% が事業部に振り向けられていたことか らも明らかだ。 中村は社長に任命されると同時に、当時のCTO(最高技術責任 者)であった三木好一に、社内で実施中の研究開発プロジェクト約2000件につ いて 包括的に再検討するよう求めた。 三木の報告書では、プロジェクトの約 15%が不必要であるとの結論が出た。 2001年 12日、三木は優先順位の高いブ ロジェクトを進めていくため、さまざまな事業部や子会社から研究・開発・設 計に携わる者を集め、グループ横断的な技術開発の仕組みをスタートさせた。 研究開発スタッフ1万8000名のうち7000名がそれらのプロジェクト要員に 「任命された2002年秋には、CTOが会社の研究開発活動の楽温を総合的に把 却できるよう。 事業ユニットが研究開発計画を提唱することになった
|
| Kenkyū kaihatsu katsudō no saihen kenkyū kaihatsu katsudō wa, jūrai wa sono taihan o jigyōbu ga kanri shite ita. Kore wa, kenkyū Hiraki-hatsu-hi yosan yaku 5600 oku-en no uchi, hobo 90-pāsento ga jigyōbu ni furimuke rarete ita koto ka-ra mo akirakada. Nakamura wa shachō ni ninmei sa reruto dōjini, tōji no CTO (saikō gijutsu sekinin-sha)deatta Miki Yoshikazu ni, shanai de jisshi-chū no kenkyū kaihatsu purojekuto yaku 2000-ken nitsu ite hōkatsu-teki ni saikentō suru yō motometa. Miki no hōkoku-shode wa, purojekuto no yaku 15-pāsento ga fuhitsuyōdearu to no ketsuron ga deta. 2001-Nen 12-nichi, Miki wa yūsen jun'i no takai bu rojekuto o susumete iku tame, samazamana jigyōbu ya kogaisha kara kenkyū kaihatsu 設-Kei ni tazusawaru mono o atsume, gurūpu ōdan-tekina gijutsu kaihatsu no shikumi o sutāto sa seta. Kenkyū kaihatsu sutaffu 1 man 8000-mei no uchi 7000-mei ga sorera no purojekuto yōin ni `ninmei sa reta 2002-nen aki ni wa, CTO ga kaisha no kenkyū kaihatsu katsudō no raku Yutaka o sōgō-teki ni-wa 却 Dekiru yō. Jigyō yunitto ga kenkyū kaihatsu keikaku o teishō suru koto ni natta
| Реорганизация научно-исследовательской деятельности
В прошлом большая часть деятельности в области НИОКР находилась в ведении бизнес-подразделений. Это видно из того факта, что почти 90% бюджета на исследования и разработки в размере около 560 миллиардов иен было выделено бизнес-подразделениям. В то же время, когда Накамура был назначен президентом, он попросил Коити Мики, который в то время был техническим директором (CTO), всесторонне рассмотреть около 2000 проектов НИОКР, проводимых в компании. .. В отчете Мики сделан вывод о том, что около 15% проектов были ненужными. 12-го числа 2001 года Мики запустил межгрупповую систему разработки технологий, объединив людей, занимающихся исследованиями, разработками и планированием, из различных бизнес-подразделений и дочерних компаний, чтобы продвигать высокоприоритетные проекты... Из 18 000 сотрудников НИОКР 7 000 были назначены в качестве проектного персонала. "Осенью 2002 года, когда был назначен технический директор, технический директор сможет всесторонне разбираться в научно-исследовательской деятельности компании. Было решено отстаивать план
|
中村は「ブラックボックス」技術を商品の優位性確保のための基盤と説 ブラックボックス技術とは、 ① 特許など知的財産権によって保護されている ② 材料、プロセス、ノウハウなどが囲い込まれ、商品をリバースエンジニアリングしても作り方がわからない ③ 生産方式や仕組みなどのモノづくりのプロ セスが他社に追随されえない、という3つの条件のうち、最低1つを有する技 術のことだと中村は定義した。 中村は経営陣に、ライバル会社の製品を真似る ことを戒めると同時に、ライバル会社に類似品を作らせないようにすることを 指示した。 「デジタルの時代に物真似の余地はない」と中村は強調する。 これは、 ライバル会社の製品を参考にして製品を作り上げる戦略が成功の一要因であっ たこれまでの松下電器の歴史に、 明らかな別れを告げるものだった。
|
Nakamura wa `burakkubokkusu' gijutsu o shōhin no yūi-sei kakuho no tame no kiban to setsu burakkubokkusu gijutsu to wa, ① tokkyo nado chiteki zaisan-ken ni yotte hogo sa rete iru ② zairyō, purosesu, nōhau nado ga kakoi koma re, shōhin o ribāsuenjiniaringu shite mo tsukurikata ga wakaranai ③ seisan hōshiki ya shikumi nado no mono-dzukuri no puro Sesu ga tasha ni tsuizui sa re enai, to iu 3ttsu no jōken no uchi, saitei 1tsu o yūsuru waza-jutsu no kotoda to Nakamura wa teigi shita. Nakamura wa keiei-jin ni, raibaru kaisha no seihin o maneru koto o imashimeru to dōjini, raibaru kaisha ni ruiji-hin o tsukura senai yō ni suru koto o shiji shita. `Dejitaru no jidai ni monomane no yochi wanai' to Nakamura wa kyōchō suru. Kore wa, raibaru kaisha no seihin o sankō ni shite seihin o tsukuriageru senryaku ga seikō no ichi yōindeatta kore made no Matsushitadenki no rekishi ni, akirakana wakare o tsugeru monodatta.
|
Накамура объясняет, что технология «черного ящика» является основой для обеспечения превосходства продуктов.Технология черного ящика (1) защищена правами интеллектуальной собственности, такими как патенты, и (2) материалы, процессы, ноу-хау и т. д. прилагаются. Накамура определяет его как технологию, которая имеет хотя бы одно из трех условий, согласно которым производственный процесс, такой как метод и механизм производства, не может быть использован другими компаниями. Накамура предостерег руководство от имитации продуктов конкурирующих компаний и в то же время дал указание конкурирующим компаниям не производить аналогичные продукты. «В цифровую эпоху нет места для подражания», — подчеркивает Накамура. Это было явным прощанием с историей Matsushita Electric, где одним из факторов успеха была стратегия создания продукции с опорой на продукцию компаний-конкурентов.
|
21
|
|
|
Скачать 54.45 Kb.