Книга будет интересна для психологов, менеджеров по персоналу, руководителей различного уровня. Ббк 88. 37 Isbn 5926802512

• Название: Книга будет интересна для психологов, менеджеров по персоналу, руководителей различного уровня. Ббк 88. 37 Isbn 5926802512
• Анкор: bakirova.pdf
• Дата: 22.06.2018
• Размер: 1.9 Mb.
• Имя файла: bakirova.pdf
• Тип: Книга; #20610
• страница: 2 из 26

Глава 2
ТРЕНИНГ МЕНЕДЖЕРОВ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ АКТИВНЫХ МЕТОДОВ
ОБУЧЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
(на примере ПО «Ижорский завод»)
Для подготовки руководителей и специалистов в 1980-х годах начали использовать так называемые активные
методы обучения. К ним, как известно, относят
•
социально-психологический тренинг и
•
деловые игры
(Аллинг, Миккен, 1980; Петровская, 1982; Емельянов, 1985). Позже, в 1990-х гг., возникли разные виды тренинга:
•
креативности,
•
уверенности в себе,
•
продажи,
•
формирования команды,
•
мотивации,
•
влияния и др.
(Гиппиус, 2001; Сидоренко, 2001; Дружинин, Замулин, 2002; Васильев, 2002; Смит, 2002; Петрова, 2002).
Распространение социально-психологического тренинга (СПТ) в 1980-х гг. сделало актуальным вопрос о его эффективности как методе обучения. Для того чтобы оценивать эффективность СПТ, нужно было преодолеть ряд методологических трудностей.
Критерии эффективности социально-психологического тренинга
Трудности оценки эффективности СПТ можно объяснить рядом причин.
1. Развиваясь эмпирически, СПТ вбирал в себя опыт групповой работы, бихевиоральной терапии, методов ускоренного обучения и т. п., что не всегда теоретически обосновывалось.
2. На программы тренинга оказывали воздействие ряд факторов, а именно: психологическая школа разработчиков, культура страны, специфические цели и задачи тренинга и многие другие факторы.
Соответственно разные виды тренинга нужно исследовать отдельно.

3. Возникнув из практической необходимости, СПТ давал положительные результаты, однако механизмы их достижения оставались неясными.
4. В соответствии с целями и задачами той или иной формы тренинга участие в СПТ может оказывать разное влияние на челове-
27
ка: может затронуть внутреннюю организацию личности, то есть окажет глубокое воздействие или повлияет лишь на поведение человека. Это вызывает необходимость комплексной оценки эффектов СПТ.
5. Оценка эффективности СПТ осложняется также тем, что оказанное на личность воздействие может проявиться не сразу после тренинга, а через какое-то время. Таким образом, нужна отсроченная оценка эффектов
СПТ.
6. Не все происшедшие с участниками СПТ изменения осознаются ими самими, но могут быть определены окружающими их людьми, поэтому самооценка должна быть дополнена групповыми и экспертными оценками эффектов СПТ.
7. Кроме того, эффекты СПТ не обязательно приводят к повышению эффективности профессиональной деятельности, поскольку на использование эффектов тренинга влияют социальные и другие факторы.
Таким образом, при оценке эффективности СПТ нужно придерживаться следующих принципов:
1) критерии должны отражать цели, задачи и методы тренинга;
2) критерии должны характеризовать комплекс эффектов, достигаемых с помощью тренинга;
3) измерение эффектов тренинга нужно производить и непосредственно после его проведения, и отсроченно;
4) следует использовать как субъективные оценки участников, так и объективные показатели изменений в поведении и деятельности.
Вышеописанные трудности оценки эффективности СПТ так или иначе преодолевались разными исследователями. К примеру, Г. А. Ковалев (1980) изучал перцептивные характеристики в процессе СПТ в
«группах встреч» с помощью методики СДФ («Семантический дифференциал»). Некоторые социально- перцептивные характеристики, а также некоторые рефлексивные компоненты процесса социальной перцепции изучались в группах интенсивного общения Ю. М. Жуковым и Т. Б. Седовой (1978) с помощью методики Т. Лири и методики межличностной диагностики, разработанной Ю. М. Жуковым и Д. И. Рейманом. М. Форверг рассматривал изменение поведения участников СПТ с применением видеотехники. Эстонские психологи изучали эффективность своего СПТ
28
с помощью опросника Кэттела, методики Люшера, методики на определение изменений в поведении М.
Форверга по показателям, связанным с трудом; по оценкам начальников, коллег, инструкторов; по выполнению тестовых упражнений (Аллинг, Миккен, 1980). Л. А. Петровская использовала метод самоотчетов в свободном неформализованном виде.
Как видно, представители разных школ — московской, эстонской, немецкой — изучали СПТ своего направления несовпадающими способами, что, видимо, определяется спецификой тренинга каждой школы, ее целями и задачами. Полученные результаты (чаще всего статистически недостоверные) указывают на недостаточную чувствительность выбранных методик для измерения эффектов СПТ. Кроме того, немногими рассматривался отсроченный эффект СПТ, на важность которого указывал Ю. Н. Емельянов (1985).
Результаты исследования эффективности тренинга на ПО
«Ижорский завод»
Наше исследование эффективности СПТ руководителей проводилось на ПО «Ижорский завод» поэтапно с
1983 по 1986 г. (Ба-кирова, 1986; 1991). Тренинг проводился по программе, первоначально разработанной М.
Форвергом и модифицированной в более комплексную командой специалистов: Г. X. Бакировой, В. Б. Ви- нишским, В. П. Захаровым и В. О. Лебедевым (Бакирова, 1987). Изучались руководители высшего и среднего звена, а также специалисты, всего 151 человек.
По нашему мнению, для определения критериев эффективности СПТ нужно в первую очередь сформулировать основную цель СПТ. Она заключается в развитии участников СПТ.
В зависимости от того, на что может оказывать воздействие СПТ, мы условно разбили его на виды. В каждом из них решаются свои задачи: развитие эмоциональной, когнитивной и мотивационной сфер (табл. 3). Каждый конкретный тренинг не сводится, конечно, к какому-то одному, выделенному нами теоретически, виду СПТ, скорее он является смешанным, комплексным. Поэтому критерии оценки СПТ будут определяться исходя из программы тренинга: его целей и задач.
29
Таблица 3. Классификация СПТ по их целям и задачам
Цели СПТ
Задачи СПТ

Развитие эмоциональной сферы личности
1. Приобретение навыков более свободного проявления своих эмоций, чувств.
2. Осознание переживаемых эмоций, чувств, умение их контролировать.
3. Определение эмоционального состояния собеседника по невербальным признакам.
4. Повышение сензитивности к эмоциональному состоянию собеседника.
5. Установление контакта с собеседником. 6. Поддержание контакта в ходе беседы. 7. Снижение эмоционального напряжения у собеседника. 8. Снижение эмоционального напряжения у себя самого
Развитие когнитивной сферы личности
1. Развитие психических процессов: внимания, памяти, воображения,
представления,
мышления. 2.
Развитие социальной перцепции. 3. Более адекватное понимание себя самого. 4. Понимание собеседника: его интересов, проблем. 5.
Поэтапное решение проблем. 6. Отстаивание определенной точки зрения, убеждение собеседника. 7. Согласование своих интересов и интересов собеседника
Развитие мотивацион-ной сферы личности
1. Развитие направленности на собеседника. 2. Развитие направленности на дело. 3. Осознание собственных мотивов. 4.
Понимание мотивов собеседника. 5. Согласование мотивов своих и собеседника. 6. Создание мотивации на развитие собственной личности
Для преодоления вышеописанных методологических трудностей мы придерживались разработанных нами принципов оценки эффективности СПТ. Для измерения эффектов СПТ был выделен ряд критериев, которые мы условно разбили на уровни.
На когнитивном уровне оценивалось умение получать информацию, задавать вопросы, активно слушать собеседника, выделять главное в сообщениях, развивать мысли, передавать информацию, согласовывать интересы, принимать решения.
На эмоциональном уровне — умение устанавливать контакт с собеседником, определять эмоциональное состояние (свое и собеседника), снимать эмоциональное напряжение в беседе.
30
Глава 2. Тренинг менеджеров и эффективность активных методов обучения
На личностном уровне рассматривались показатели: уровня самооценки реального образа Я и идеального образа Я; адекватности оценки себя и других членов группы; уровня субъективного контроля.
Деятельностный уровень включал показатели должностного роста, удовлетворенности социальным функционированием, степени применимости эффектов СПТ в профессиональной деятельности.
Выделенные показатели изучались с помощью методов самооценки, экспертной и групповой оценки, анализа документов. Для исследования были использованы самооценочные анкеты и анкеты для экспертов, разработанные автором; методика межличностного восприятия (МЛВ) в модифицированной нами форме
(Морозов, 1979; Бакирова, 1983); методика УСК (Бажин, Голынкина, Эткинд, 1984). Методики предъявлялись до и после СПТ. Экспертные оценки собирались до СПТ и через 2—3 месяца после него. Одна из анкет заполнялась через год после СПТ.
Исследование проводилось поэтапно, в связи с этим на каждом этапе измерялись лишь некоторые из выделенных показателей эффективности СПТ.
1. Для определения степени удовлетворенности СПТ и его элементами был использован метод формализованного интервью. Специально разработанная анкета предъявлялась руководящим работникам через
1-2 месяца после СПТ. Было опрошено 17 человек. Результаты опроса представлены в табл. 4.
Анализ результатов показывает, что при удовлетворенности СПТ в целом наблюдается неудовлетворенность отдельными методиками СПТ. Можно заключить, что степень удовлетворенности зависит от эффективности каналов обратной связи. Так, удовлетворенность тренировкой техник ведения беседы в ролевых играх максимальная, в этом случае обратная связь получается и от видеозаписи, и от тренера, и от участников СПТ.
Менее желательно получение обратной связи только от тренера и участников (тренировка в кругу)- Минимальная удовлетворенность тренировкой техник СПТ наблюдалась при работе в тройках, когда обратная связь была возможна лишь от двух членов группы.
Выявилась зависимость удовлетворенности СПТ от содержания ситуаций, используемых при отработке техник ведения беседы и дискуссий. 93,8% участников считали, что нужно использовать и производственные и жизненные ситуации, проблемы. Производ-
31
Таблица 4. Результаты опроса удовлетворенности элементами СПТ

Вопросы
Полность
ю
удовлетворен
Не совсем
удовлетворен
Не
удовлетворен
1.
Удовлетворенность
СПТ в целом
62,5%
31,35%
6,2%
2.
Удовлетворенность методиками СПТ: ролевыми играми отработкой техник в тройках отработкой техник по кругу
75% 18,8%
50%
25%
81,3% 43,8%
6,2%
3.
Полезность демонстрации образцов ведения беседы по видеозаписи тренерами
Да
87,5%
68,8%
Нет
Не знаю
12,5%
31,2%
4.
Удовлетворенность содержанием предлагаемых ситуаций в процессе СПТ
12,5%
87,5%
5.
Необходимость в формулировании основной цели, задач СПТ до его начала
Да 100%
Нет
Не знаю
6. Необходимость СПТ для начальников цехов, отделов зам. нач. цехов, отделов начальников бюро, лабораторий мастеров инженерно-технических работников
Да
100%
100% 87,5%
68,8% 56,3%
Нет
12,5%
31,2% 43,7%
Не знаю ственные ситуации должны быть подобраны в соответствии с контингентом людей, входящих в группу.
Видимо, для достижения большей степени удовлетворенности участников этим аспектом СПТ необходимо включать в группы работников приблизительно одинакового статуса, имеющих схожие функции и реестр обязанностей. Желательно предварительно подбирать ситуации и проблемы, близкие для участников СПТ, для использования их в ролевых играх.
Все опрошенные считали, что необходимо формулировать цели и задачи СПТ до его начала. Видимо, это нужно делать хотя бы в самом общем виде.
По мнению опрошенных участников, целесообразность и полезность СПТ возрастает с повышением статуса руководителя в организации. Чем выше уровень руководителя, тем более необходим для него СПТ.
32
Глава 2. Тренинг менеджеров и эффективность активных методов обучения
Из дополнительных факторов, влияющих на эффективность СПТ, было указано на отсутствие более совершенной видеоаппаратуры, изолированного кабинета для СПТ с соответствующим интерьером и желательно за пределами объединения. Были пожелания систематически проводить СПТ через определенный промежуток времени, с тем чтобы закрепить, расширить его эффекты. Многие считали, что после СПТ нужно проводить лекции, снабжать участников методическими пособиями.
Таким образом, исследование показало, что эффективность СПТ можно повышать путем совершенствования программы: методик обучения, содержания дидактического материала; комплектования групп из руководителей одного уровня; улучшения условий проведения СПТ (кабинет, аппаратура, пособия и т. д.).
2. Для изучения изменений самооценки реального образа Я, идеального образа Я, адекватности самооценки и оценки других членов группы был использован опросник межличностного восприятия (МЛВ) в модифицированном нами варианте (Морозов, 1977; Бакирова, 1983). Для измерения изменений в умении анализировать, решать проблемы, снижать эмоциональное напряжение в беседе, аргументированно доказывать и убеждать собеседника была использована специально разработанная самооценочная анкета (СОЭ). Обе методики предъявлялись участникам СПТ дважды: в начале и в конце СПТ. С помощью МЛВ было опрошено 10 участников СПТ, а с помощью СОЭ — 19. Результаты исследования представлены в таблицах 5 и 6.
Таблица 5. Результаты изучения эффективности СПТ с помощью СОЭ
Показа
тели
Умение
анализировать,
решать проблемы
Умение
снижать
эмоциональное
напряжение
Умение
убеждать,
аргументировать
Этапы
1
2
1
2
1
2
Средни е
7,24
8,04
12,7 12,2
6,15
7,3
Примечание: 1 — оценки в начале СПТ, 2 — оценки в конце СПТ.
Анализ результатов показал, что по двум показателям СОЭ оценки к концу тренинга возросли, но статистически незначимо. Это говорит о том, что большинство опрошенных считали, что стали лучше анализировать, решать проблемы, аргументированно доказывать свою точку зрения и убеждать собеседников.
Статистическая недостоверность этих эффектов определяется, видимо, мало-
33

Таблица 6. Результаты исследования эффективности СПТ с помощью методики МЛВ
Шка
пы
Самооценк
а реального Я
Самооценк
а идеального
Я
Групповая
оценка
Расхождени
е СО и ГО
До
СПТ
Пос те СПТ
До
СПТ
Пос ле СПТ
До
СПТ
Пос ле СПТ
До
СПТ
Пост е СПТ
1.P-
N
8,7 9,9 12,
6 12,2 12,
6 11,4 3,9 1,5
2. U-
D
5,8 6,4 8,5 8,7 7,3 7,4 1,5 1,0 3.F-B
9,7 10,3 10,
7 11,9
11,
7
10,7 2,0 0,5
Примечание: P-N — активность, направленная на эмоциональную интеграцию группы; F-B — на достижение целей групповой деятельности; U-D — активность, направленная на реализацию личного влияния.
численностью выборки, а также сложностью осознания участниками СПТ происшедших с ними изменений непосредственно сразу после СПТ.
Исследование показало, что самооценки реального образа Я к концу СПТ несколько возросли (статистически незначимо). Оценки идеального образа Я изменились разнонаправленно: по одним шкалам падали, по другим — возрастали. Групповые оценки по шкалам активности в достижении эмоционального равновесия в группе, целей групповой деятельности несколько снизились, но статистически недостоверно. Расхождение групповых оценок и самооценок к концу СПТ стало меньше, особенно по шкалам активности, направленной на достижение эмоциональной интеграции группы и целей групповой деятельности. Это свидетельствует о том, что участники
СПТ стали точнее оценивать себя и других по этим параметрам к концу тренинга. Статистическая недостоверность полученных результатов, видимо, объясняется сложностью осознания происшедших в личности изменений непосредственно сразу после СПТ.
Таким образом, исследование показало, что в результате СПТ происходят сдвиги в позитивном направлении
(но лишь в тенденции) как в характеристиках социальной перцепции, так и в применении техник ведения партнерской беседы, решения проблем, убеждения собеседника.
3. Изменения в уровне субъективного контроля измерялись с помощью опросника УСК (Бажин, Голынкина,
Эткинд, 1984). Методика УСК заполнялась 45 участниками СПТ дважды: до и после тренинга. Результаты изучения эффектов СПТ с помощью методики УСК представлены в табл. 7.
34
Глава 2. Тренинг менеджеров и эффективность активных методов обучения
Таблица 7. Результаты измерения уровня субъективного контроля
Шкал
ы
М1
М2
Мн
III
ст2
стн
Ио
44,8 53,8 33,4
27,4
25,9 23,4
Ид
10,6
13
6,2
9,1
10,1
8,3
Ин
10,7
14,1
8,4
8,1
10,3
7,9
Ип
9,8
11 11,8
5,4
5,6
8,1
Им
3,9
5,2
2,4
3,5
3,8
4,4
Примечание: Ml — средние оценки по шкалам УСК до СПТ; М2 СПТ; al, о2 — их среднестатистические отклонения; Мн ион — литературные данные
(Бажин Е. Ф. и др., 1984); Ио — интернальность общая: общий уровень субъективного контроля, Ид — интернальность в области достижений, Ин — в области неудач, Ип — в области производственных отношений, Им — в области межличностных отношений.
Анализ результатов показал, что статистически значимых различий между оценками, полученными до и после
СПТ, нет. Тем не менее все показатели УСК к концу тренинга возросли. Видимо, методика УСК измеряет глубинные личностные особенности (активная жизненная позиция, уверенность в себе, терпимость, положительная самооценка и т. д.), которые не могут существенно измениться под влиянием СПТ, однако степень их выраженности меняется в позитивном направлении.
Сравнение данных исследования с литературными данными, полученными на здоровых студентах, показало, что практически по всем показателям значение УСК до тренинга выше у руководителей, чем у студентов.
Вероятно, это определяется тем, что руководителями становятся не случайные люди, они эмпирически отбираются по определенным личностным качествам.
Исходя из этого мы предположили, что значения и динамика УСК у руководителей разного уровня будут различаться. Для проверки этого предположения мы разбили руководителей, прошедших СПТ, на три условные группы. В первую группу (А), которую мы назвали группой руководителей высокого уровня, вошли начальники цехов и отделов и их заместители. Во вторую группу (Б) вошли руководители среднего уровня: начальники групп, лабораторий, бюро, старшие мастера и др. В третью группу (В) вошли инженерно-технические работники
(не руководители). Сравнение показателей УСК в выделенных трех группах осуществлялось с помощью критерия Манна—Уитни. Результаты этой части исследования представлены в табл. 8.
35

Таблица 8. Средние по УСК в группах руководителей высшего звена (А), среднего звена (Б), не руководителей (В) до СПТ (М1) и после СПТ (М2)
А
Б
В
Ml
72 48,4 17,9
112
78 49,5 24,7
Исследование показало, что самое высокое значение УСК у руководителей высшего звена, оно статистически значимо отличается от УСК группы Б (руководители среднего звена). В свою очередь УСК в группе Б статистически значимо выше, чем в группе В (не руководители). Таким образом, подтвердилась наша гипотеза о том, что руководители высшего звена должны обладать высоким уровнем субъективного контроля, определяющим развитие ряда необходимых для их работы качеств личности.
Сравнение показателей УСК до и после СПТ отдельно по группам показало, что увеличение УСК к концу тренинга несущественное. Поэтому можно говорить лишь о тенденции к увеличению УСК у участников СПТ.
Поскольку интернальность представляет собой стержневую, определяющую развитие и проявление многих свойств личности характеристику, то, на наш взгляд, даже эти незначительные изменения, полученные за пять дней, являются очень сильным и важным эффектом СПТ.
4. Изменения в умении устанавливать контакт, снимать эмоциональное напряжение в беседе, слушать собеседника, учитывать его интересы и убеждать оценивались с помощью разработанной нами самооценочной анкеты (СОЭ), которая заполнялась самими участниками СПТ до и после тренинга, и анкетой для экспертов
(ЭОЭ), заполнявшейся сотрудниками до СПТ и через 2—3 месяца после него. Анкеты заполнялись на 25 участников СПТ. Результаты исследования представлены в табл. 9.
Анализ данных, полученных с помощью самооценочной и экспертной анкет, показывает, что в начале тренинга самооценки по всем шкалам были выше экспертных оценок. Экспертные оценки давались сотрудниками и рассматривались нами как более объективные, поскольку в данном случае они отражали коммуникативные навыки и способности человека, проявляемые в общении. Напрашивается вывод, что до СПТ его участники несколько завышали свои коммуникативные способности. К концу тренинга самооценки по всем шкалам, кроме одной (умение устанавливать
36
Глава 2. Тренинг менеджеров и эффективность активных методов обучения
Таблица 9. Самооценки (СО) и экспертные оценки (ЭО) по шкалам эффективности СПТ
Шкалы
СО
ЭО
со-эо
До
СПТ
Пос
ле СПТ
До
СПТ
Пос
ле СПТ
До
СПТ
Пос
ле СПТ
Корректное принятие решения
5 4,6 3,3 3,6
1,7
1,0
Умение устанавливать контакт
8,3 9,1 8,1 7
0,2
2,1
Умение слушать
7,6 7,2 5,9 6,8
1,7
0,4
Умение учитывать интересы собеседника
4,1 3,9 3,8 6,3
0,3
0,6
Умение убеждать
2,6 2,3 1,8 2
0,8
0,3
Способность сопереживать собеседнику
6,8 6,1 4,8 5
2
1,1
контакт), снижаются. Это можно объяснить тем, что в процессе СПТ кроме обучения новым способам, умениям и навыкам общения оказывается и психокоррекционное воздействие на личность участников тренинга, в результате чего восприятие себя становится более адекватным. Это подтверждается и тем фактом, что к концу тренинга уменьшается расхождение между самооценками и экспертными оценками. По некоторым шкалам увеличение экспертных оценок, полученных через 2—3 месяца после тренинга, имеет характер тенденции, статистически незначимой. Это говорит о том, что большинство участников СПТ приобрели лишь некоторые навыки умения конструктивного принятия решения, активного слушания собеседника. Самооценки по шкале 2 статистически значимо увеличиваются к концу СПТ. Это значит, что многие руководители, прошедшие тренинг, по их собственному мнению, стали лучше устанавливать контакт с собеседником, научились снимать эмоциональное напряжение. Тот факт, что экспертами это не было замечено, может свидетельствовать о том, что происшедшие изменения не ярко выражены и с трудом могут быть ими выявлены. С другой стороны, уровень эмоционального напряжения субъективно определяется более точно, чем наблюдателями.
Таким образом, исследование показало, что в процессе СПТ его участники приобретают более адекватное видение себя, некоторые навыки и умения принятия решения, активного слушания собеседника, учатся легче устанавливать контакт с собеседником, снимать у него эмоциональное напряжение.
37

5. Удовлетворенность социальным функционированием, степень применимости эффектов СПТ в профессиональной деятельности изучались через год после проведения тренинга с помощью специально разработанной анкеты. В исследовании приняли участие 35 руководителей. Результаты опроса представлены в табл. 10.
Таблица 10. Результаты опроса руководителей через год после СПТ
Вопросы
Да
Скорее
да, чем нет
Не
знаю
Скорее
нет, чем да
1. Хотели бы Вы пройти второй этап подготовки методом
СПТ?
75,5%
15,5%
3,07%
3,07%
2. Считаете ли Вы полезной такую форму обучения руководителей?
72,7%
24,2%
2%
3,03%
3. Используете ли Вы в своей работе умения,
знания, полученные в процессе СПТ?
Всегда
Часто
Не знаю
Редко
3,63%
60,6%
3,03%
33,3%
4. В каких ситуациях Вы применяете приобретенные в СПТ знания: а) для решения межличностных конфликтов в коллективе б) при беседе с подчиненными в) на рапортах, совещаниях, собраниях г) в деловых разговорах с вышестоящим руководством д) при решении своих личных проблем
33,3%
90,9% 54,5%
63,6% 33,3%
5. Отмечате ли Вы у себя успехи в области работы с людьми, достигнутые, на Ваш взгляд, благодаря умениям, полученным на СПТ?
Да 6,1%
Скорее да, чем нет
57,6%
Не знаю
27,3%
Опрос руководителей, прошедших СПТ, показал, что большинство (96,9%) считает тренинг полезной формой обучения. Подавляющая часть руководителей использует полученные на СПТ знания и умения в своей работе: при беседе с подчиненными, в деловых разговорах с вышестоящим руководством, на рапортах, совещаниях, собраниях, а некоторые — для решения межличностых и личностных конфликтов, проблем. Почти все принявшие участие в опросе руководители хотели бы пройти дальнейший курс СПТ с целью закрепления полученных знаний и умений и приобретения новых в области социальной психологии.
Таким образом, исследование доказало практическую полезность СПТ, продемонстрировало, что эффекты
СПТ сохраняются на длительное время, а сфера использования полученных после СПТ эффектов расширяется.
38
Глава 2. Тренинг менеджеров и эффективность активных методов обучения
6. Должностной рост у прошедших СПТ изучался на основе анализа документов отдела кадров. Оказалось, что из 85 участников СПТ руководителей объединения — лишь четыре руководителя были повышены в своей должности через год после обучения. На карьерный рост влияет и ряд других факторов, но главным образом — кадровая политика объединения. Возможно эффективность СПТ в целом могла бы повыситься, если бы участие на СПТ являлось необходимым условием при продвижении по должности.
Выводы
Исследование показало, что нужно рассматривать эффекты СПТ и эффективность СПТ. Эффекты СПТ — это измеряемые изменения на разных уровнях индивидуальности. Эффективность СПТ — это то, насколько полно используются эти изменения в профессиональной деятельности и в других сферах жизни.
Относительно эффектов СПТ можно сделать следующий вывод. В результате СПТ происходят изменения в позитивном направлении в характеристиках социальной перцепции: прошедшие СПТ руководители стали более адекватно воспринимать и оценивать других членов тренинговой группы и себя самих к концу тренинга.
Руководители приобрели некоторые навыки и умения конструктивного принятия решения, активного слушания, научились легче устанавливать контакт с собеседниками, снимать у них эмоциональное напряжение, убеждать других людей. К концу СПТ поднялся уровень субъективного контроля. Это свидетельствует о том, что руководители стали в большей степени брать ответственность в разных сферах жизни, что в свою очередь влияет на развитие многих свойств личности.
Вышеописанные эффекты СПТ у многих имели характер тенденций, что, видимо, объясняется сложностью объекта исследования, отсроченностью эффектов, влиянием на проявление внутренних изменений в личности не учитываемых социальных факторов.
Несмотря на незначительные эффекты СПТ, доказана его высокая эффективность как формы подготовки руководителей. Приобретенные знания и умения сохраняются на длительное время, широко используются в профессиональной деятельности и других сферах жизни. Эффективность СПТ можно повысить включением его в контекст социально значимых задач.
39
Разработка новой программы тренинга руководителей
Подученные в исследовании результаты были учтены в новой программе обучения руководителей,

разработанной автором совместно с сотрудниками отдела НОТ и УП объединения «Ижорский завод» и ЛПИ им.
М. И. Калинина — В. Б. Винишским и В. О. Лебедевым (Бакирова, 1987). Основная цель новой программы заключалась в повышении уровня социально-психологической компетентности руководителей и развитии у них управленческих умений. Для этого предлагалось:
1. Предоставлять информацию:
а) об особенностях их личности и поведения;
б) из области психологии личности;
в) о средствах общения (вербальных и невербальных);
г) из области психологии управления;
д) о менеджменте.
2. Развивать управленческие умения и способности:
а) способность понимать самого себя: свои мотивы, эмоциональные переживания;
б) способность понимать других людей: ихмотивы, потребности, интересы, переживания и т. п.;
в) приемы, техники общения;
г) умение устанавливать и поддерживать контакт с одним человеком, с группой подчиненных;
д) умение ставить и поэтапно решать проблемы;
е) умение выявлять и разрешать конфликт;
ж) умение проводить групповые обсуждения, принимать групповые решения;
з) умение убеждать, отстаивать свою точку зрения, аргументировать, мотивировать подчиненных;
и) умение решать конкретные производственные проблемы и др.
3. Способствовать развитию личности:
а) устранять неэффективные способы взаимодействия с людьми, менять их на эффективные;
б) корректировать неадекватное, неадаптивное поведение;
в) развивать способность к личностному росту и др.
40
Глава 2. Тренинг менеджеров и эффективность активных методов обучения
С включением новых задач в программу в дополнение к СПТ партнерского общения автором был предложен комплекс методических приемов:
□ психодиагностика личности тренируемых,
□ индивидуальное консультирование до и после курса обучения, О тренинг сензитивности,
□ личностно-ориентированный тренинг с элементами психогимнастики, психодрамы и психорисунка,
□ метод Балинтовских групп для разбора трудных ситуаций на производстве.
Для развития управленческих умений В. Б. Винишским и В. О. Лебедевым были предложены деловые игры, метод мозгового штурма, метод дискуссий с разделением функций, информационные сообщения.
Обучение по новой программе осуществлялось на базе отдыха объединения в 5—7-дневный срок с полным отрывом от производства и семьи. Ежедневная программа включала и общий распорядок дня: подъем, зарядку, совместное питание, занятия с 9.00 до 22.00 с перерывами через каждые 1,5—2 часа по 15—20 минут, 1 час отводился на спортивные игры (баскетбол), 1 час — на обед.
По численности группы достигали 18 человек и комплектовались с учетом однородности должностей или взаимосвязи по производственной цепочке.
Обучение проводилось двумя психологами-тренерами и одним специалистом по управлению.
На курсы руководители посылались по приказу генерального директора объединения Шуткова начиная с марта 1986 года. К тому времени он успел убедиться в полезности тренинга для менеджеров и лично курировал этот вопрос.
Анализ анкет и групповых обсуждений в первых четырех группах показал, что в целом удовлетворенность предложенной формой обучения у участников была высокой. В качестве положительных моментов были выделены:
□ полный отрыв от производства и семьи, что позволяло участникам полностью погрузиться в процесс обучения и изменения поведения,
□ использование современной видеоаппаратуры, посредством которой участники получали возможность посмотреть на себя со стороны в различных управленческих ситуациях,
41
□ практическая направленность обучения: решалось большое число производственных проблем на уровне подразделения и объединения в целом,
□ большое разнообразие методических приемов позволило каждому получить что-то важное для себя,
□ насыщенность, интенсивность и динамичность обучения, видимо, делали обучение эмоционально переживаемым и соответственно эффективным,
□ возможность решения личностных проблем стало реальным благодаря созданию благоприятной, доверительной атмосферы в группах,
□ овладение навыками общения, управления и многое другое.
В результате обучения руководители смогли:

1) посмотреть на себя со стороны и получить информацию об особенностях своего характера, поведения, мешающих общению, работе и о возможностях развития;
2) приобрести знания и умения, позволяющие лучше понимать других людей;
3) овладеть приемами ведения деловой беседы: получения информации; активного слушания, вербальных и невербальных средств установления контакта, снижения напряжения, разрешения конфликта, аргументирования, ведения групповых обсуждений;
4) расширить диапазон ролевого поведения;
5) получить знания и умения разрешать производственные проблемы групповыми методами;
6) освоить структурно-функциональные связи между подразделениями объединения;
7) улучшить коммуникации и взаимоотношения между представителями различных подразделений.
Следует отметить, что положительный эффект дало включение в группы женщин. Полезными оказались предварительные интервью с участниками, это позволило разрабатывать программы с учетом интересов и проблем участников группы. Отмечалось повышение мотивации к обучению. Возможно, это было связано с тем, что генеральный директор взял вопрос под личный контроль, мнение о курсах обучения стало распространяться по неофициальным каналам, успешность в обучении стали учитывать при расстановке
42
Глава 2. Тренинг менеджеров и эффективность активных методов обучения
кадров. Наблюдался побочный эффект: вопросы и проблемы, которые не решались годами, в процессе тренинга благодаря установлению неформальных, даже дружеских отношений между участниками решались тут же.
Основной вывод заключается в том, что предложенная программа обучения может быть признана достаточно эффективной для повышения психологической компетентности руководителей, а значит, и результативности их деятельности. Кроме того, по нашему мнению, целесообразен системный подход: а) работа с молодыми специалистами, отбор в резерв руководящих кадров, б) работа с резервом, в) работа с руководителями среднего звена, г) работа с руководителями высшего звена. Повышение социально-психологической компетентности руководителей должно осуществляться в определенной последовательности: 1) лекции по психологии личности, общения, управления, по менеджменту, по управлению человеческими ресурсами, по организационному поведению и др.; 2) индивидуальные консультации до и после тренинга; 3) 5—6-дневный тренинг с отрывом от производства; 4) регулярные семинары для решения текущих проблем один раз в месяц.
Подводя итоги, сформулируем основные требования, обеспечивающие эффективность обучения руководителей по предложенной системе:
1. Дифференциация контингента обучающихся по отраслям и должностям;
2. Этапностъ подготовки, с включением:
□ теоретических занятий (лекционный метод),
□ практических занятия по выработке умений и навыков (активные методы обучения: деловые игры, социально-психологический тренинг);
3. Комплексность подготовки за счет включения дисциплин по: экономике, маркетингу, менеджменту, психологии личности, социальной психологии групп и общения, психологии управления и организационному поведению и др.;
4. Активность обучающихся, которая обеспечивается:
□ ограничением численности обучающихся в группе (10— 15 чел.);
□ преобладанием практических занятий над теоретическими;
□ использованием игровых и активных методов обучения (деловые игры, ролевые игры, дискуссии);
43
О предоставлением обучающимся возможности вносить изменения в программу обучения для удовлетворения их интересов, решения производственных или личных проблем участников;
О повышением ответственности обучающихся за процесс обучения, что обусловливается в свою очередь повышением мотивации к обучению;
5. Интенсивность обучения, которая достигается благодаря использованию:
□ закономерностей групповой динамики;
Я элементов функциональной музыки, аутогенной тренировки, психологических приемов для снятия эмоционального напряжения, чувства усталости (например, спортивные паузы);
□ чередования методических приемов через 1,5—2 часа;
□ заинтересованности в обучении (возможность решить личные и производственные проблемы);
6. Комплексность воздействия на обучающихся, которая обеспечивается воздействием на различные уровни функционирования психики:
□ когнитивный уровень: получение новых знаний, информации о себе, о других людях, о более конструктивных способах и методах управленческой деятельности;
О эмоциональный уровень: переживания по поводу собственной несостоятельности в некоторых аспектах деятельности, приобретение эмоционального опыта в группе коллег, осознание эмоциональных переживаний, повышение самоконтроля эмоций, достижение спонтанности, естественности в эмоциональных проявлениях и

др.;
□ поведенческий уровень: тренировка, экспериментирование, приобретение новых приемов и способов поведения, их закрепление;
П1 личностный уровень: коррекция отношений к себе, к другим людям, изменение установок, личностных особенностей, мешающих эффективному общению, оптимальной деятельности;
7. Разнообразие методологических подходов и методических приемов предполагает использование:
О лекций;
44
Глава 2. Тренинг менеджеров и эффективность активных методов обучения
П социально-психологического тренинга;
□ деловых игр;
П различных форм групповых дискуссий;
□ групповых форм принятия решений;
□ Балинтовских сессий для решения проблем;
□ групповой личностно-ориентированной психотерапии/ психокоррекции;
□ тренинга сензитивности;
□ группанализа;
□ психодрамы;
□ психорисунка;
□ психогимнастики;
□ индивидуальных консультаций; □• психоанализа;
□ психодиагностики;
П аутогенной тренировки и др.;
8. Гибкость, подразумевающая изменение программы обучения с учетом различных факторов:
□ возможностей организации (финансовые, временные и другие ресурсы);
□ контингента обучающихся;
□ текущих проблем, стратегии организации;
□ ожиданий, интересов и потребностей обучающихся.
Высокая эффективность обучения руководителей с использованием такого подхода по специально разработанной программе была уже доказана (Бакирова Г. X., 1986, 1987,1991).
Разработанная программа стала использоваться на ПО «Ижор-ский завод» с 1986 года. Положительные результаты, полученные благодаря предложенной системе тренинга руководителей, побудили генерального директора ходатайствовать в Министерстве энергомашиностроения о создании института в рамках ЛПИ им. А.
А. Калинина, который и был основан в 1988 году. С 1988 года все руководители объединения и других заводов, входящих в МЭМ, стали обучаться по разработанной нами программе. Аналогичная программа была внедрена и используется для подготовки руководителей Министерства высшего образования. Правда, мало кто знает об истории развития этих факультетов в рамках структуры Политехнического института, поскольку двое из разработчиков программы живут в настоящее время в других странах, автор с
45
1988 года работает в Санкт-Петербургском Государственном Инженерно-экономическом университете.
Условия работы в вузе позволяют внедрять лишь отдельные элементы описанной выше программы. Так тренинг коммуникативности и ведения переговоров использовался при обучении слушателей специализации:
«Внешнеэкономическая деятельность (ВЭД)». Тем не менее при подготовке менеджеров по программе
«Управленческие кадры», которая была создана по инициативе президента страны, мы в 1997 году внедрили курс
«Профессиональные навыки менеджера», в рамках которого слушатели проходят основы социально- психологического видеотренинга коммуникативных навыков менеджера. Опыт трех лет использования видеотренинга по предложенной нами программе для менеджеров показывает, что это очень полезная форма обучения руководителей, о чем говорят и пишут в своих отзывах слушатели, а также считает официальный эксперт, проверяющий эффективность и качество обучения в разных институтах страны.
В период с 1988 по 2002 год наш подход использовался при проведении тренинга менеджеров и специалистов другого профиля по заказам предприятий и различных фирм вне рамок вуза. Это и программы по тренингу работников службы безопасности, и тренинги секретарей директоров предприятий и организаций, и тренинги персонала предприятия, и тренинги для подростков и студентов психологического факультета.
Возможности тренинга как активного метода обучения большие, о чем свидетельствует многообразие появившейся в последнее время литературы, авторских программ, а главное, вновь возросший на предприятиях интерес к тренингу своих работников, менеджеров и других профессий.
Проблема мотивации в социально-психологическом тренинге
В процессе обучения слушателей на базе Межотраслевого института повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров при Ленинградском инженерно-экономическом институте в рамках курсов:
«Социально-психологические аспекты управления», «Социально-психологические аспекты внешнеэкономиче-
46

Глава 2. Тренинг менеджеров и эффективность активных методов обучения
ской деятельности» с 1988 года автором был внедрен социально-психологический тренинг делового общения
(СПТ). Как показали исследования, эффективность данной формы обучения зависит от различных факторов, и от мотивации обучающихся в том числе. Таким образом, повышая мотивацию к участию в СПТ, мы повышаем эффективность СПТ. На ПО «Ижорский завод» эта проблема отчасти решалась самим генеральным директором: при перестановке кадров он учитывал участие руководителей в СПТ. Эффективность СПТ на указанном предприятии повышалась также благодаря коммулятивному эффекту: чем большее число руководителей участвовало в СПТ, тем сильнее проявлялось влияние обучения на поведении руководителей. Этот факт можно объяснить постепенным изменением организационной культуры. Приобретенные благодаря тренингу личностные и поведенческие изменения блокировались в меньшей степени, поскольку возраст&чо число ру- . ководителей, разделяющих принципы партнерского общения. В МИПКе при ЛИЭИ им. П. Тольятти ситуация иная: слушатели поступали из различных организаций. Кроме того, до последнего времени решение о необходимости повышения квалификации поступало от руководства предприятий и организаций порой без учета интересов и желания потенциальных слушателей. В этой ситуации речь могла скорее идти о процессе формирования адекватных мотивов для обучения слушателей, что создавало существенные трудности в работе с ними. С переходом большинства организаций на самофинансирование изменился контингент обучающихся: чаще приходят руководители, которые сами сознают необходимость повышения квалификации в области психологии управления, появились даже слушатели без постоянной работы на текущий момент и рассчитывающие найти подходящую работу после окончания курсов в МИПКе. Таким образом, изменения в экономике отразились на самосознании людей и их мотивации.
Эффективность СПТ может быть повышена также, на наш взгляд, дифференцированным подходом: разработкой программ СПТ непосредственно для каждой обучающейся группы с учетом ее мотивов, потребностей, актуальных проблем в руководящей деятельности.
Однако выяснение мотивов, проблем слушателей само по себе представляет проблему. Для ускорения процесса ориентации и сбора информации для последующей корректировки программы обу-
47
Тренинг управления персоналом
чения слушателей мы разработали деловую игру «Мотивация» (см. Приложение 2).
С 1998 года по настоящее время МИПК при Санкт-Петербургском Государственном Инженерно- экономическом Университете (ранее ЛИЭИ) участвует в российской программе «Управленческие кадры», инициатором которой был президент страны. Автор стала инициатором внедрения в учебную программу раздела
«Коммуникативные навыки менеджера», в рамках которого используется видеотренинг. Менеджеры, желающие принять участие в программе «Управленческие кадры», проходят отбор. После обучения в институтах, также отобранных для участия в данной программе, менеджеры проходят стажировку за рубежом. Следует сказать, что мотивация к обучению у менеджеров различная. В 2002 году мотивация к участию в видеотренинге была очень высокой. Это проявлялось в хорошей посещаемости занятий, активности, заинтересованности участников тренинга. После окончания СПТ менеджеры очень высоко оценили эффективность, полезность тренинга для себя и своей работы. Были высказаны пожелания продолжить тренинг в будущем или организовать систематические встречи для решения текущих проблем.
Таким образом, наша работа представляет собой попытку проанализировать накопленный за 20 лет работы опыт проведения тренинга, поделиться этим опытом, идеями, находками, что может представлять интерес как для начинающих «тренеров», так и для опытных специалистов, руководителей предприятий.