англ. переводддддд. Когда в августе 2009 г вышло десятое издание этой книги, деловой мир был захвачен все возрастающим состоянием эйфории по поводу сектора высоких технологий и особенно феномена дот
 Скачать 39.11 Kb.
|
|
Одной из важнейших проблем при оценке эффективности бизнеса со стороны является интерпретация результатов, выраженных в финансовой отчетности. Это наиболее доступные данные для публичных компаний. Но различные коэффициенты и меры, которые могут быть применены к этой информации, подвержены ограничениям, присущим процессу финансового учета, и ряду вариантов выбора, которые имеет руководство при применении своих правил и, таким образом, «управлении» отчетными результатами. Внешний аналитик пытается измерить операционную эффективность, успешность использования капитала и риски, связанные со структурой капитала и ее частями. Показатели и их значение различаются в зависимости от отраслевого сегмента и типа организации, и задача всегда состоит в том, чтобы извлечь информацию из соответствующих сравнений с другими компаниями или группами, что в большинстве случаев является трудной задачей. Соотношения и отношения, используемые в качестве показателей, легко вывести, но их эффективное использование зависит от умения аналитика интерпретировать тенденции и распознавать исключения и изменения, вызванные действиями руководства или учетной политикой. Опытный аналитик может выйти за рамки результатов бухгалтерского учета, чтобы оценить модели денежных потоков, лежащие в основе доступных данных, что мы будем часто наблюдать на протяжении всей книги. Оценка эффективности внутри организации выигрывает от доступа к более подробной и актуальной информации, которая обычно выходит далеко за рамки общедоступных данных. Но здесь задача состоит в том, чтобы разработать меры, которые представляют причину и следствие между принятыми решениями и достигнутыми результатами, и во многих ситуациях эта задача не решается в полной мере. Для измерения эффективности операций можно использовать широкий диапазон статистических данных, многие из которых носят физический характер, например, выходные данные, частота отказов, доходность, частота контактов с клиентами, информация о своевременности и завершении проектов. Нематериальные данные, такие как удовлетворенность клиентов, отношение сотрудников и отзывы сообщества, являются важными дополнениями. Мы подчеркиваем, что финансовые показатели начинаются с корней операционной деятельности, и оценка финансовых коэффициентов и показателей должна основываться на понимании этих показателей, основанных на деятельности. В хорошо управляемых компаниях существует тесная связь между физическими и финансовыми показателями, и оценка эффективности производится с учетом этого общего представления о работе. Это признает, что бухгалтерские операции и их составление дают в лучшем случае частичное представление и что финансовые показатели должны быть дополнены суждениями об организационной деятельности. Когда дело доходит до внутренней оценки эффективности использования капитала различными подразделениями организации, показатели бухгалтерского учета, как правило, имеют большее значение. Показатели нормы прибыли и другие критерии, которые мы обсудим, представляют собой обобщенное периодическое представление чистой выгоды, обычно прибыли после уплаты налогов, по сравнению с зарегистрированными используемыми ресурсами. Здесь потенциальное отклонение от экономических результатов больше, и многие компании пытаются приблизиться к показателям денежных потоков, которые мы обсудим в последней части книги. В этих процессах наблюдается устойчивая эволюция, параллельно с более глубоким пониманием экономической динамики рынков ценных бумаг. Стимулы для улучшения краткосрочных и долгосрочных результатов являются противоположной стороной проблемы оценки эффективности, которую мы только что обсуждали. Мы не будем касаться непосредственно сложных вопросов разработки мотивационных программ, так как это тема, заслуживающая полного рассмотрения сама по себе. Тем не менее, принципы управления, основанного на принятии решений, которые мы поддерживаем, сосредоточенность на причинах и следствиях при принятии надлежащих компромиссов, а также необходимость создания долгосрочных денежных потоков будут отражены в хорошо продуманной системе стимулирования. Оперативные стимулы для сотрудников, в основном основанные на деятельности, разработать проще из-за их прямого статистического обоснования. Более сложными являются стимулы более высокого уровня, основанные на финансах, которые из-за их более широкого характера и обычной зависимости от данных бухгалтерского учета могут создавать проблемы с интерпретацией и возможности для «игр». То, как регистрируются периодические доходы и признаются расходы, может повлиять на результат таких мер и итоговую выплату менеджеру. Существует также проблема временного горизонта, на который устанавливаются стимулы. Чем выше уровень управления, тем больше внимания следует уделять долгосрочному генерированию денежных потоков, чтобы избежать соблазна идти на краткосрочные компромиссы, которые наносят ущерб долгосрочному созданию стоимости. Наконец, всегда существует вопрос о том, насколько высоко установить стандарт, чтобы обеспечить определенную степень совершенства и значительных усилий, не делая стимул недостижимым. Короче говоря, поощрения представляют собой форму использования финансово-экономического анализа, в значительной степени накладывающуюся не только на проблемы интерпретации, но и на человеческую мотивацию и надлежащее вознаграждение. Оценка и общение с инвесторами Наиболее интегративным аспектом финансово-экономического анализа является область оценки и коммуникации с инвесторами. Именно здесь обычно используются некоторые из самых сложных инструментов и методологий, и это также область, в которой сосредоточена большая часть теоретических и эмпирических исследований последних двух десятилетий. Как мы обсудим в последних главах, оценка является функцией ожиданий существующих и потенциальных инвесторов компании, а также рынков ценных бумаг в целом. В этой аналитической области существует двоякая проблема. Во-первых, как сторонние аналитики, так и менеджеры должны понимать и правильно применять принципы оценки, которые мы обсудим. Во-вторых, история результатов деятельности компании и будущих ожиданий должна быть доступна и объяснена — очевидно, в рамках правовых и нормативных ограничений, которым подчинено такое общение, — таким образом, чтобы из этой информации можно было сделать разумные предположения. Поскольку оценка по необходимости представляет собой процесс, ориентированный на будущее, существующая эффективность должна быть спроецирована на временной горизонт, соответствующий характеру бизнеса и его отраслевого сегмента. Это лучше всего делать в рамках модели движения денежных средств, к которой применяются различные инструменты для получения диапазонов оценки, хотя упрощенные методы, конечно, могут использоваться для приблизительных оценок. Таким образом, задача довольно сложная: она начинается с понимания бизнес-модели и ее ключевых характеристик, оценки существующих стратегий и любых ожидаемых изменений, оценки ключевых критериев эффективности, понимания конкурентных реалий и будущей среды компании. Отрасль, а также суждение о положении и вероятном успехе компании в этой среде. Мы снова сталкиваемся с системным взглядом на финансовый/экономический анализ на самом высоком уровне, который объединяет понимание всех аспектов рассматриваемого бизнеса. Задача внешней коммуникации также требует системного взгляда на производительность и перспективы компании. Как в аналитической, так и в коммуникационной областях в большинстве корпоративных ситуаций все еще отсутствует полностью интегрированный подход, и мы начали эту главу с того, что в эпоху доткомов был очевидный перерыв. Новое открытие фундаментальной экономической теории не заставит себя долго ждать в этой важной области анализа. Компания, создающая стоимость Хотя мы уже рассмотрели большинство требований для создания экономической ценности посредством управления экономикой, давайте кратко поразмыслим над тем, каковы ключевые атрибуты успешной компании. С нашей точки зрения, компанию, создающую стоимость, можно определить как организацию, в которой руководство добилось интеграции интересов и действий своих основных заинтересованных сторон, то есть акционеров, менеджеров, сотрудников, клиентов, поставщиков, кредиторов и общества. Эта интеграция основана на управлении посредством разумного принятия решений бизнес-системой, которую мы опишем в главе 2, и множеством экономических компромиссов, подразумеваемых этой системой. Такая компания достигает, насколько это возможно, оптимизации производительности системы с течением времени, руководствуясь надежной бизнес-моделью, стратегиями с устойчивым конкурентным преимуществом и превосходным операционным исполнением, поддерживаемым соответствующей сбалансированной структурой капитала. Это должно привести к достижению положительных денежных потоков, а также к ожидаемым моделям будущих денежных потоков, которые превышают стоимость капитала. В свою очередь, это обеспечит более высокие доходы для акционеров, более высокие вознаграждения для менеджеров и сотрудников, превосходное удовлетворение потребностей клиентов, первоклассную производительность и лояльность поставщиков, а также превосходные кредитные отношения. Правильно применяемый финансово-экономический анализ играет ключевую роль во всех этих аспектах, и мы обсудим некоторые основные требования. Соответствующая информация о решении Никакие разумные решения невозможны в бизнес-среде без соответствующей информации, доступной лицу, принимающему решения. Эта аксиома применима ко всем типам ситуаций принятия решений, больших или малых. Компания, создающая стоимость, установила источники информации и доступ к этой информации, чтобы позволить людям на всех уровнях делать рациональные компромиссы всякий раз, когда они сталкиваются с вопросом, который необходимо решить. Это требует нескольких поддерживающих методов управления: • Обмен соответствующей информацией. • Поддержка принятия решений финансовым персоналом. • Различие между бухгалтерскими и экономическими данными. Обмен. Первая практика — это преднамеренная управленческая установка на совместное использование. Слишком часто компании старой экономики создавали климат, в котором информация и знания были доступны только тем, кто «осведомлен», в то время как компании новой экономики часто были слишком заняты, чтобы даже развивать соответствующие информационные потоки. Здесь действует принцип делегирования, когда людям на всех уровнях доверяют соответствующие данные, которые помогут им принимать обоснованные решения в интересах создания ценности. Это хорошо согласуется с современными концепциями управления плоскими организациями и наделенными полномочиями сотрудниками. Расширение прав и возможностей начинается со знаний и расширяется за счет целевого обучения, которое включает в себя понимание характера и актуальности финансовых/экономических данных, и подкрепляется атмосферой доверия. Поддержка при принятии решения. Вторая практика определяет вспомогательную роль финансового персонала в организации. Чтобы обмен информацией и ее надлежащее использование были успешными, финансовый персонал должен быть активным, потому что они являются основными контролерами транзакций и сбора данных, спонсорами внутренней информации и систем учета, а также хранителями финансовой информации. Опять же, мы описываем образ мышления, переход от основного отношения к контролю и управлению, которое исторически было ориентацией профессионалов в области бухгалтерского учета, к отношению бизнес-консультанта и посредника в поддержке принятия решений. Значение этого перехода невозможно переоценить. Компания, создающая стоимость, смотрит на свой квалифицированный финансовый персонал как на бизнес-консультантов, тесно сотрудничая с линейными менеджерами — нашими экономическими менеджерами — и используя их идеи и доступ к информации, чтобы дать возможность лицам, принимающим решения, принимать соответствующие решения. компромиссы. Это образовательная функция, а также роль поддержки, потому что даже при обмене информацией необходимо объяснить значение и актуальность финансовых/экономических данных, а также помочь нефинансовому персоналу в надлежащем использовании критериев принятия решений и инструменты. В то же время, как мы отмечали ранее, нефинансовые менеджеры не должны просто делегировать аналитические аспекты своих экономических решений экспертам, потому что понимание задействованных принципов, а также ясное представление о характере компромиссов является частью общей задачи. эффективность просвещенного современного менеджера. Бухгалтерский учет против наличных. Третья практика связана с первыми двумя и также перекликается с важной темой, упомянутой ранее и проходящей через всю эту книгу. Компании, создающей стоимость, удалось провести четкое различие между двумя точками зрения, с которых собирается и интерпретируется финансовая информация, а именно точкой зрения бухгалтерского учета и точкой зрения экономического решения. Размытие этих двух понятий, которое слишком часто встречается в комментариях финансовых аналитиков и отчетах аналитиков по ценным бумагам, может привести к тому, что высшее руководство будет добиваться результатов с точки зрения бухгалтерского учета, таких как управление результатами квартальной прибыли и ожиданиями, тогда как на самом деле денежные потоки все больше и больше уменьшаются. признан реальным ключом к созданию стоимости. Компания, создающая стоимость, поощряет idata, поручая финансовому персоналу разработать правила принятия решений и информацию о решениях, а также предоставить поддержку, которая проясняет экономические компромиссы, которые необходимо сделать. В этом процессе такая компания, безусловно, не игнорирует требования финансового учета и отчетности, которые по-прежнему являются основой публикуемой финансовой информации. Но параллельно компания активно продвигает представление о своей деятельности с точки зрения денежных потоков и использует соответствующие методы повышения акционерной стоимости, подобные тем, которые описаны в последних главах этой книги. Поскольку он посылает своим сотрудникам четкие сигналы о том, что принятие решений должно быть экономически ориентированным и ориентированным на наличные деньги, он также требует, чтобы последствия для бухгалтерского учета признавались в качестве отдельного взгляда. Иногда lрасходящиеся краткосрочные последствия для бухгалтерского учета, возможно, придется объяснять во внешних коммуникациях, если речь идет о стратегическом шаге, который может снизить краткосрочную отчетную прибыль, но обещает сильные результаты движения денежных средств с течением времени. Компания, создающая стоимость, делает это как само собой разумеющееся, будучи уверенной в честности своих процессов принятия решений и четко сообщая, почему финансовый учет не может отражать истинные экономические результаты, учитывая его другую направленность. Короче говоря, компания, создающая ценность, создала корпоративный климат, в котором все решения и все действия рассматриваются как экономические компромиссы и который способствует доступу и обмену тщательно разработанной, актуальной информацией, правилами принятия решений и инструментами в духе сотрудничества. . Поскольку общей целью является создание ценности в долгосрочной перспективе, такой благоприятный климат для принятия решений является жизненно важной основой успеха. |