Командообразование и преимущества работы в команде. Командообразование и преимущества работы в команде

• Название: Командообразование и преимущества работы в команде
• Дата: 22.11.2021
• Размер: 1.6 Mb.
• Имя файла: Командообразование и преимущества работы в команде.rtf
• Тип: Реферат; #279236
• страница: 8 из 8

Этапы планирования деятельности

Цель - есть форма представления результата. Формулировка цели должна раскрыть этот ожидаемый результат. Чем конкретнее цель, тем реальнее результат и перспектива его достижения.

Для того чтобы сформулировать цель, необходимо записать первую подходящую формулировку цели и оценить, какие явления (показатели, параметры, эффекты) явились бы доказательством того, что цель достигнута. Это и будет ожидаемый результат. Найдя наиболее удобное (убедительное) явление, подтверждающее выполнение цели, необходимо скорректировать ее формулировку.

Формулировка цели-результата - это самый важный этап планирования, так как в процессе формулирования цели-результата члены команды прорабатывают схему его достижения, т.е. содержательную часть самого плана.

Главное, не ставить слишком абстрактных или далеких целей. Чем дальше во времени цель, тем меньше в данный момент точной информации о возможностях ее достижения. Кроме того, нельзя забывать и о вероятностной природе сопутствующих условий и обстоятельств.

Определение направлений достижения намеченной цели (разработка стратегии и тактики)

В зависимости от того, какие результаты должны быть достигнуты, конечная цель может быть разбита на несколько задач. Назначение этой процедуры планирования - составление набора различных вариантов выполнения поставленных задач. Для того чтобы составить набор вариантов, необходимо проанализировать:

1. Фактические и ожидаемые ресурсы команды;

2. Реальные социально-экономические условия и конъюнктуру;

3. Поведение внешних партнеров и руководящих органов;

4. Уровень подготовки членов команды.

Затем из всех существующих вариантов выбирается один-два рациональных варианта, удовлетворяющие следующим требованиям:

1. Достаточные собственные ресурсы команды;

2. Достаточная реальность выполнения в планируемые сроки (на уровне прогнозируемого развития внешней и внутренней ситуации);

3. Допустимый уровень потерь при выполнении выбранного варианта действии (оценка рисков).

Выбранные варианты действий и составят основу стратегии достижения поставленной цели. Выбор основного направления действий производится на основе оценки соотношения "важность (срочность) решения задач - допустимый уровень затрат и рисков".

Составление долгосрочного плана

Стратегический план составляется на обозримый период времени, от трех до пяти лет.

В современных условиях целесообразно опираться на трехлетние планы и набор жизненно важных стратегических целей на пятилетку. Составление 5-летних планов развития целесообразно в установившихся рыночных условиях после того, как экономика страны вышла на стабильный уровень развития.

Стратегический план должен содержать следующие сведения:

Набор стратегических жизненно важных целей по различным направлениям деятельности команды с указанием ожидаемых результатов;

Основные пути достижения стратегических целей с указанием основных этапов промежуточных годовых результатов;

Список членов команды, ответственных за различные этапы подготовки и реализации долгосрочного плана;

Социальные перспективы реализации стратегического плана для всех членов команды, как основа мотивации его исполнения;

Ресурсы и результаты работы, на которые опирается разработка стратегического плана;

Варианты изменения стратегического плана при возникновении прогнозируемых негативных обстоятельств;

Как правило, необходима периодическая корректировка стратегического плана.

Основные рекомендации по составлению стратегического плана:

План не может быть исчерпывающим и изначально утвержденным на весь период планирования, так как его разработка всегда осуществляется в условиях частичной неопределенности;

Необходимо сопоставлять несколько вариантов стратегии. При этом самый рациональный план - необязательно самый экономичный по затратам;

Необходимо заложить определенные резервы (времени, средств и т.п.) для решения непредвиденных проблем. Под резервами понимаются также возможности подключения новых членов команды, нового сотрудничества, партнерства и другие неформальные действия, подготовленные и предусмотренные заранее. В противном случае составленный план рухнет при первом столкновении с реальностью;

При этом необходимо учитывать, что в любой работе неизбежны организационные ошибки членов команды, задержки и проволочки в работе различных структур (что приводит к изменению исходной ситуации), внешние и внутренние помехи.

И, конечно, нужно помнить, что реализация любого плана, тем более стратегического, опирается на личную ответственность всех членов команды.

Оперативное календарное планирование

Для оперативно-календарного планирования определяющим является годовой план работы команды, сформированный на основе ранее разработанного стратегического плана развития.

Оперативно-календарное планирование включает в себя квартальное и ежемесячное планирование.

Недельные графики работ, как правило, составляются в периоды напряженной непрерывной работы, когда в силу различных обстоятельств установлены крайне сжатые сроки.

Ежедневные, еженедельные графики работ команды составляются, когда необходимо создать опережающее выполнение плановых сроков с целью формирования резервов (времени, материалов и др.), необходимых для нейтрализации ожидаемых помех.

Важно отметить, что на любом уровне планирования, в том числе и в недельных графиках, должна четко записываться форма представления результата и дата исполнения определенной работы. В противном случае план из инструмента оперативного регулирования превращается в бюрократическую отчетность, что в работе команды недопустимо.

Планируя свою работу, члены команды должны помнить следующее:

основная работа всегда выполняется вовремя, губят ее "мелочи" по оформлению и представлению результата в срок;

в рыночной экономике важен результат, а не ссылки на непредусмотренные объективные обстоятельства;

основное внимание - к смежникам, тем, кто не входит в состав команды, но задействован в работе.

Формы отчетности устанавливаются по взаимной договоренности и должны быть максимально упрощены. В отчетах членов команды должна содержаться характеристика незавершенных позиций, значимый результат по которым должен быть получен в последующие календарные периоды.

Контроль выполнения работы

В хорошо сработанной небольшой команде каждый сам себя контролирует на своем участке работ. Функция контроля над исполнением всего объема работ возложена на руководителя.

В некоторых организациях и учреждениях управленческая функция контроля исполнения нередко воспринимается как функция администратора-надсмотрщика. Зачастую сотрудники болезненно реагируют на начальственный интерес к выполняемому ими заданию, воспринимая его как недоверие к своей квалификации и ответственности.

Команда потому и является командой, что подобное положение дел в ней недопустимо.

Суть контроля исполнения работы в команде в том, что план статичен, но жизнь не стоит на месте. Постепенно, по мере выполнения работы, проясняются те сложности и "узкие места", которые при формировании общего плана представлялись иначе; у членов команды накапливаются идеи по поводу выполняемой работы; изменяются внутренние и внешние условия.

Следовательно, контроль исполнения работы в команде обеспечивает:

личное представление руководителем команды складывающейся ситуации с выполнением плановых заданий (и не только плановых);

выявление "узких мест" и возможностей их преодоления;

выявление ожидаемых помех;

оценку характера взаимодействия с другими командами внутри организации и внешними партнерами;

получение обратной связи от членов команды;

оценку настроения членов команды в процессе осуществления поддерживающей или мотивирующей работы;

В команде возможны следующие формы контроля исполнения работы:

ежедневные (еженедельные) совещания с докладом всех членов команды о состоянии работ;

периодические (по ситуации) совещания ответственных исполнителей команды, связанные с "узкими местами" в деятельности команды;

ежедневная (выборочная) работа руководителя с одним из членов команды, для того чтобы "держать руку на пульсе";

использование "режима автоответчика" для записи всех сообщений обратной связи и тревожных сигналов о появлении помех;

качественный и своевременный анализ представленных результатов по выполненным плановым заданиям;

итоговая оценка деятельности команды за отчетный календарный период;

доклады отдельных членов команды по тематическим заданиям.

На основании информации, собранной в процессе контроля исполнения работы, руководитель команды должен:

провести ситуационный анализ с прогнозированием дальнейшего хода плановых и внеплановых работ;

уточнить план и стратегию дальнейших действий;

оказать членам команды помощь в "узких местах" и определить дополнительные задания;

уточнить и нормализовать взаимодействие членов команды.

Заключение

В своей работе мне удалось рассмотреть наиболее важные аспекты создания эффективной команды и способы ее поддержания. В настоящее время теория и практика рабочих команд стремительно развивается, появляются новые примеры использования, методы и организационные процедуры обоснования и внедрения рабочих команд. Появились примеры эффективного применения рабочих команд в России. Сегодня уже нет необходимости обосновывать необходимость развития этого направления в менеджменте. Однако это не значит, что все проблемы решены. Об этом свидетельствует и все возрастающее число научных публикаций по данной тематике и у нас в России и за рубежом.

Особое внимание следует уделять "привязке" отдельных положений теории рабочих команд к конкретным областям применения. В этой работе были предложены различные подходы к решению типичных проблем, возникающих при внедрении и функционировании рабочих команд. Естественно, они не являются универсальными и бесспорными.

Целью моей работы, было доказать всю важность командной формы организации труда. В современных условиях куда эффективнее работать с кем - то, чем в одиночку, всегда можно обратиться за помощью или просто советом. Но важно учитывать, что отнюдь не все личности способны сработаться с другими людьми, так что очень важно правильно подобрать членов команды и распределить между ними роли.

Необходимы дальнейшие исследования в рамках данной проблематики, потому что, как мне кажется, рабочие команды являются необходимой составляющей любой организации, ориентированной на быструю реакцию на внешние изменения и на поддержание высокой конкурентоспособности продукции и услуг.

Список использованной литературы

1. 
   Джозеф Г. Бойетт, Джимми Т. Бойетт, "Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления", Олимп-Бизнес, 2007г.
   
2. 
   Катценбах Ян Р., Смит Дуглас К., "Мудрость команд", Москва, 2004г.
   
3. 
   Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева, Д.Ф. Фролов, Т.М. Грабенко, "Технология создания команды", Речь, 2004г.
   
4. 
   В.В. Исаев, "Организация работы команды проекта", Бизнес-пресса, 2006г.
   
5. 
   БлэйрСингер, "Азбука создания победоносной бизнес - команды", Попурри, 2007г.
   
6. 
   Лей Томпсон, "Создание команды", Вершина, 2007г.
   
7. 
   Интернет - ресурс QUALITY - менеджмент качества и ISO 9000, quality. eup
   
8. 
   Методические материалы "Формирование управленческой команды", ГК "Институт - Тренинга", 2007г.
   
9. 
   Рос Джей, Стив Моррис, ГрэмУилкокс, Эдди Нейзел, "Лидер и команда", Баланс Бизнес Букс, 2007г.
   
10. 
    Питер Капецио, "Команды, которые выигрывают", Астрель, 2008г.
    
11. 
    Под редакцией Аллена Р. Коэна, "Курс MBA по менеджменту", Альпина Бизнес Букс, 2007г.
    
12. 
    О.С. Виханский, А.И. Наумов, "Менеджмент", Экономистъ, 2006г.