Компетенции организации инструменты анализа и оценки
 Скачать 0.88 Mb.
|
|
Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. 2018. № 3 266 DOI 10.15593/2224-9354/2018.3.21 УДК 005.7 Т.А. Гилева КОМПЕТЕНЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ: ИНСТРУМЕНТЫ АНАЛИЗА И ОЦЕНКИ Выделена роль нематериальных ресурсов (интеллектуального капитала) в формировании ус- тойчивых конкурентных преимуществ современных компаний. В качестве перспективного подхода для разработки инструментов управления развитием организаций рассмотрена концепция ключевых ком- петенций. Сформированы характерные особенности организационных компетенций. Уточнено поня- тие организационных компетенций как способности организации создавать более высокую по сравне- нию с конкурентами потребительскую ценность в результате использования комбинации накопленных нематериальных ресурсов при реализации ключевых бизнес-процессов. Предложены формализован- ные инструменты анализа и оценки организационных компетенций. В качестве основных этапов мето- дики оценки и идентификации ключевых компетенций компании выделены: определение степени использования нематериальных ресурсов (НМР) в ключевых бизнес-процессах, выявление потенци- альных организационных компетенций и построение портфеля, идентификация ключевых компетен- ций. Разработана методика расчета индекса НМР, позволяющая выделить наиболее сильные и сла- бые виды НМР для дальнейшего выявления организационных компетенций. На основе применения технологии бенчмаркинга и метода экспертных оценок построены нормированные оценочные шкалы. Дано матричное представление портфеля организационных компетенций по критериям статуса и проблемности компетенции. На заключительном этапе идентификации ключевых компетенций ис- пользованы критерии создания дополнительной ценности для потребителя, конкурентоспособности, потенциала, долговечности и устойчивости выявленных организационных компетенций. По результа- там оценки каждой из выявленных организационных компетенций поставлен в соответствие трехком- понентный вектор, характеризующий статус и проблемность компетенции, а также интегральную оценку ее соответствия требованиям, предъявляемым к ключевым компетенциям. Такое представле- ние позволяет обосновывать выбор управленческих решений по развитию организационных компе- тенций. Отмечена тесная связь организационных и индивидуальных компетенций. Намечены перспек- тивы дальнейших исследований в направлении разработки механизма формирования и развития организационных компетенций на основе управления индивидуальными компетенциями. Ключевые слова: организационные компетенции, ключевые компетенции, методика оценки, индекс нематериальных ресурсов, ключевые бизнес-процессы, портфель организационных компе- тенций, компетентностно-ориентированное управление. Управление развитием современных компаний в быстро изменяющихся, часто непредсказуемых условиях требует разработки и применения новых методических подходов и инструментов. Одним из таких подходов является концепция ключевых компетенций, авторами которой принято считать Г. Хамела и К. Прахалада [1]. В качестве аргументов для такого вывода мож- но привести следующие. Во-первых, все более реальной альтернативой прямой конкуренции ста- новится стратегия кооперации, предполагающая взаимовыгодный (но в то же Гилева Т.А., 2018 Гилева Татьяна Альбертовна – д-р экон. наук, доцент, профессор кафедры экономики предпринимательства ФГБОУ ВО «Уфимский государственный авиационный технический уни- верситет», е-mail: t-gileva@mail.ru. Т.А. Гилева 267 время тщательно продуманный) обмен ресурсами и компетенциями между компаниями [2, 3]. В связи с этим, наряду с традиционной школой конкурент- ного рыночного позиционирования (М. Портер), особую актуальность приоб- ретают исследования, проведенные в рамках ресурсной школы стратегического управления [4]. Исходными посылками этой школы служит рассмотрение ком- пании как портфеля ресурсов, способностей и компетенций, которые и опреде- ляют (при условии их эффективного использования) конкурентоспособность фирмы на рынке [4, 5]. Условиями эффективного использования ресурсов яв- ляются: концентрация ресурсов на ключевых стратегических целях, взаимодо- полнение ресурсов для создания большей потребительской ценности, непре- рывное развитие ресурсов и их защита от конкурентов [1]. Во-вторых, все большую роль в обеспечении конкурентоспособности современных компаний играют нематериальные ресурсы, или интеллекту- альный капитал. Этот феномен обоснован не только теоретически, но и в хо- де различных эмпирических исследований [6–12]. Г. Хамел и К. Прахалад определяли организационные компетенции как совокупность умений и технологий, которая позволяет компании обеспечи- вать своим потребителям существенную выгоду. В качестве основных свойств ключевых компетенций были выделены [1]: способность приносить существенные выгоды с точки зрения потреби- телей; быть трудно копируемой, а еще лучше – не поддаваться имитации; давать потенциальный доступ к широкому спектру рынков. Сегодня все большее число теоретиков и практиков в области стратеги- ческого управления называют ключевые компетенции основой стратегии долгосрочного развития компании [13, 14]. Однако практическое применение данной концепции существенно ограничивается отсутствием формализован- ных инструментов идентификации и последующего управления этим специ- фическим видом ресурсов [8]. Одной из наиболее известных является мето- дика Value Explorer®, разработанная авторами [15], однако в ее основе лежит экспертное выделение ключевых сфер компетенции компании, которые затем оцениваются по совокупности критериев. Проведенный анализ исследований в области организационных компе- тенций позволил выделить их наиболее характерные особенности [7, 8]: 1) основной задачей компетенций организации является создание устой- чивых конкурентных преимуществ на основе предоставления дополнитель- ной ценности потребителям; 2) сущность организационных компетенций заключается в способности комбинировать и интегрировать имеющиеся у компании ресурсы и навыки, создавать их уникальные сочетания, которые обладают свойством синергии и которые трудно (долго или дорого) воспроизвести конкурентам; Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. 2018. № 3 268 3) в комбинации ресурсов обязательно участвуют как материальные, так и нематериальные ресурсы; при этом материальная составляющая является осно- вой для практической реализации уникальных знаний и умений предприятия, а нематериальная создает препятствия для имитации конкурентами; 4) в формировании организационных компетенций принимает участие одновременно несколько видов нематериальных ресурсов; 5) компетенции должны постоянно обновляться. Дальнейшие исследования в направлении конкретизации и формализации инструментов оценки и управления организационными компетенциями позво- лили автору сформировать понимание организационных компетенций как спо- собности организации создавать более высокую по сравнению с конкурентами потребительскую ценность в результате использования комбинации накоплен- ных нематериальных ресурсов при реализации ключевых бизнес-процессов и разработать на этом основании методику их оценки [7] (рис. 1). Рис. 1. Методика оценки организационных компетенций Входной информацией является: ранжированный перечень ключевых факторов успеха (КФУ), опреде- ляемый по результатам стратегического анализа; перечень ключевых бизнес-процессов компании (БП). За основу выде- ления ключевых бизнес-процессов взята методика, разработанная консалтин- говой компанией «Бизнес-инжиниринговые технологии» (БИТЕК) [16]. Ана- логично оригинальной методике проводится оценка индекса важности (ИВ) процесса: экспертным путем на основе оценки степени влияния данного БП на реализацию КФУ с учетом значимости последних. Однако при оценке ин- декса проблемности учитываются не только количество проблем, возникаю- щих в ходе реализации БП, и сила их воздействия на результаты процесса, но и необходимые для их устранения ресурсы и время; нематериальные ресурсы (НМР) организации, имеющие высокий ин- декс ресурса (И НМР ). Виды НМР выделяются в разрезе традиционных состав- ляющих интеллектуального капитала (человеческого, организационного и клиентского капиталов). Оценка индекса нематериальных ресурсов осущест- Т.А. Гилева 269 вляется с помощью специально разработанной методики [7]. Обобщенная схема методики индексной оценки НМР представлена на рис. 2. Рис. 2. Методика индексной оценки нематериальных ресурсов предприятия Оценочные шкалы разработаны на основе применения технологии бенч- маркинга и метода экспертных оценок. В силу разной размерности оценивае- мых показателей проводится нормирование их значений, так что каждый ин- декс изменяется в диапазоне от 0 до 1. Примеры оценочных шкал для показа- телей «Доля затрат на обучение работников в прибыли» и «Доля инвестиций в социальную сферу в общем объеме инвестиций» приведены на рис. 3. Первым этапом выявления ключевых компетенций компании (см. рис. 1) является определение степени использования наиболее «сильных» нематери- альных ресурсов в ключевых БП. Оценка осуществляется в табличной форме экспертным путем по пятибалльной шкале. Каждому i-му виду НМР при- сваивается индекс соответствия j-му БП: С И . ij На следующем этапе осуществляется корректировка индекса важности БП в зависимости от числа и «силы» используемых в нем НМР по формуле * ИВ j = ИВ j + НМР 1 И 5 i · С И , ij (1) где j = 1, m – число ключевых бизнес-процессов организации. Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. 2018. № 3 270 Рис. 3. Оценочные шкалы по аспекту «Развитие персонала» Скорректированный индекс назван статусом компетенции, поскольку бизнес-процессы, имеющие наибольшие значения * ИВ , j и являются источни- ками формирования ключевых компетенций компании. На данном этапе также следует выделить ключевые БП (имеющие высо- кие значения ИВ j ), в реализации которых «сильные» НМР не участвуют или участвуют незначительно. Такие БП являются потенциальными источниками возможных узких мест. Третьим этапом является построение портфеля компетенций компании по двум критериям: статусу потенциальной компетенции и ее проблемности (рис. 4). Статус компетенци и (ИВ j *) А высокий В средний С низкий С высокая В средняя А низкая Проблемность компетенции (ИП j ) Рис. 4. Портфель компетенций компании К потенциальным компетенциям (ПК) относят те, для которых высокий статус сочетается с низким уровнем проблемности (квадранты АА, АВ, ВА). Кроме них особое внимание необходимо уделить организационным компе- тенциям, попавшим в квадрант СА портфеля компетенций (см. рис. 4), для которых высокий статус сочетается с высоким уровнем проблемности. На заключительном этапе проводится оценка выделенных потенциаль- ных компетенций (ПК) по критериям (КР), предложенным в работе [15]: соз- Т.А. Гилева 271 дание дополнительной ценности для потребителя, конкурентоспособность, потенциал, долговечность и устойчивость. Потенциальные компетенции, по- лучившие максимальные оценки по этим критериям, получают статус ключе- вых компетенций (КК) компании. Таким образом, каждая из выявленных организационных компетенций описывается набором оценочных характеристик, необходимых для выбора управленческих решений по ее использованию и развитию: К j = * {ИВ , j ИП j , КР j }. Диапазоны изменения значений характеристик: * ИВ j – от 1 до 10 баллов, ИП j – от 1 до 5 баллов, КР j – от 1 до 5 баллов. Такая характеристика компетенций предприятия позволяет выделить три основных направления их развития: 1) повышение статуса компетенции как за счет развития НМР, вовлечен- ных в данную компетенцию (увеличение НМР И ), ij так и за счет исследования возможностей использования наиболее сильных НМР предприятия в реализа- ции данной компетенции (увеличение С И ); ij 2) снижение проблемности (ИП j ); 3) укрепление характеристик по оценочным критериям (КР). В научной литературе и практике управления термин «компетенции» се- годня встречается достаточно часто, однако речь преимущественно идет об индивидуальных, а не организационных компетенциях. При этом наличие тес- ной взаимосвязи между индивидуальными и организационными компетенция- ми иногда приводит к смешению этих понятий. Так, в работе [17] при попытке выделить основные этапы эволюции компетентностного управления автор оп- ределяет его как «исторически сложившуюся эффективную методологию управления, нацеленную на формирование профессиональных установок и компетенций нового поколения» [17, с. 11]. На наш взгляд, такое определение является слишком узким. В сферу компетентностного управления (Competence based management) входит не только управление человеческими ресурсами и, следовательно, индивидуальными компетенциями, но и область формирова- ния, использования и развития организационных компетенций [18, 19]. Безусловно, именно индивидуальные компетенции являются основой соз- дания и развития организационных, однако это является необходимым, но не достаточным условием. Рассматривая интеллектуальный капитал как единство человеческого, организационного и клиентского капиталов (что является наибо- лее распространенным подходом), можно сказать, что организационные компе- тенции формируются на стыке человеческого и организационного капиталов и являются основой для укрепления клиентского капитала [8]. При этом особую роль в развитии организационных компетенций играют такие индивидуальные Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. 2018. № 3 272 компетенции, как «генерация идей» и «лидерство», содержание которых развер- нуто в работе [20]. Из российских работ, объединяющих вопросы развития как индивидуальных, так и организационных компетенций, следует выделить кол- лективную монографию [21]. Однако и здесь организационные компетенции представлены значительно слабее, к тому же не показаны четко определенные механизмы и инструменты, позволяющие, с одной стороны, развивать организа- ционные компетенции на основе интеграции индивидуальных, а с другой – оп- ределять наиболее актуальные (востребованные и/или проблемные) индивиду- альные компетенции, развитие которых будет способствовать укреплению орга- низационных компетенций и, следовательно, рыночных позиций компании. Это направление, а также задача оценки влияния организационных ком- петенций на результаты деятельности компании представляет, по мнению автора, перспективное и актуальное направление исследований, результатом которого станет разработка новых инструментов, дополняющих арсенал средств управления развитием современных компаний. Список литературы 1. Хамел Г., Прахалад К. Ключевая компетенция корпорации // Вестник СПбГУ. – 2003. – № 3. – С. 18–41. 2. Власова В., Кузнецова Т., Рудь В. Кооперационные стратегии в инно- вационной деятельности предприятий [Электронный ресурс] // Наука, техно- логии, инновации: экспресс-информация / Ин-т стратег. исслед. и экономики знаний; НИУ ВШЭ. – 26.10.2016. – № 25. – URL: https://issek.hse.ru/news/ 195422159.html (дата обращения: 07.11.2017). 3. Child J., Faulkner D., Tallman S. Cooperative Strategy: Managing Alliances, Networks, and Joint Ventures. – Oxford, Oxford University Press. – 2005. – 472 р. 4. Катькало В.С. Эволюция стратегического управления. – СПб.: Выс- шая школа менеджмента; Изд. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2008. – 548 с. 5. Вернерфельт Б. Ресурсная трактовка фирмы // Вестник СПбГУ. – 2006. – № 1. – С. 103–118. 6. Ишназарова З.М. Экономика России: место интеллектуального разви- тия и знаний // Вестник Пермского национального исследовательского поли- технического университета. Социально-экономические науки. – 2017. – № 1. – С. 164–180. 7. Стратегическое управление интеллектуальным капиталом промыш- ленного предприятия / Т.А. Гилева, Л.В. Ситникова, М.П. Галимова, О.И. Ба- стрикова. – Уфа: Гилем, Башк. энцикл., 2016. – 232 с. 8. Исмагилова Л.А., Гилева Т.А., Ситникова Л.В. Стратегическое управле- ние интеллектуальным капиталом компании: подходы, принципы и инструмен- ты // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – № 9. – С. 62–71. Т.А. Гилева 273 9. Бикметов Е.Ю., Хуснутдинова А.В. Знание как ценностный фактор управления корпоративной культурой // Исторические, философские, поли- тические и юридические науки, культурология и искусствоведение. Вопросы теории и практики. – 2016. – № 6-2 (68). – С. 38–41. 10. Андреева Т.Е., Гаранина Т.А. Влияние интеллектуального капитала на результаты деятельности российских производственных компаний // Фор- сайт. – 2017. – № 1. – С. 31–40. 11. Быкова А.А., Молодчик М.А. Влияние интеллектуального капитала на результаты деятельности компании // Вестник СПбГУ. Сер. Менеджмент. – 2011. – Вып. 1. – С. 27–55. 12. Inkinen H. Intellectual capital, knowledge management practices and firm performance. Thesis for the degree of Doctor of Science. – Lappeenranta Uni- versity of Technology, Finland, 2016. – URL: http://www.doria.fi/handle/10024/ 123376 (дата обращения: 20.11.2017). 13. Лукутина М.В., Хачатуров А.Е. Развитие ключевых компетенций компании // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – № 5. – С. 18–27. 14. Попов С. Конкурентоспособная стратегия на основе корневых ком- петенций // Экономические стратегии. – 2010. – № 11. – С. 70–79. 15. Андриссен Д., Тиссен Р. Невесомое богатство. Определите стои- мость вашей компании в экономике нематериальных активов. – М.: Олимп- Бизнес, 2004. – 304 с. 16. Практическое руководство по организационному проектированию «Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура» [Электронный ресурс]. – URL: http://www.betec.ru/index.php? id=21&sid=01 (дата обращения: 13.11.2017). 17. Хохлова Т.П. Генезис компетентностно-ориентированной модели управления: от истоков к перспективам // Менеджмент в России и за рубе- жом. – 2015. – № 1. – С. 4–13. 18. Knowledge management and Organizational Competence / ed. by R. San- chez. – Oxford University Press: Oxford, 2003. – 264 р. 19. From Knowledge Management to Strategic Competence: Assessing Technological, Market and Organisational Innovation / ed. by J. Tidd. – UK: World Scientific Publishing, 2012. – 432 р. 20. Молодчик А.В. Формирование инновационных компетенций персонала российских предприятий // Вестник Пермского национального исследователь- ского политехнического университета. Социально-экономические науки. – 2016. – № 4. – С. 342–351. 21. Управление компетенциями: структура, институты, механизмы / под общ. ред. Р.М. Нижегородцева и С.Д. Резника. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 208 с. Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. 2018. № 3 274 References 1. Khamel G., Prakhalad K. Kliuchevaia kompetentsiia korporatsii [Core competence of the corporation]. Vestnik of Saint Petersburg University, 2003, no. 3, pp. 18–41. 2. Vlasova V., Kuznetsova T., Rud' V. Kooperatsionnye strategii v innovatsionnoi deiatel'nosti predpriiatii [Cooperative strategies in the innovation ac- tivity of enterprises]. Higher School of Economics. Science and Technology. Innova- tion, 2016, no. 25, available at: https://issek.hse.ru/news/195422159.html (accessed 07 November 2017). 3. Child J., Faulkner D., Tallman S. Cooperative strategy: Managing allianc- es, networks, and joint ventures. Oxford, Oxford University Press, 2005, 472 р. 4. Kat'kalo V.S. Evoliutsiia strategicheskogo upravleniia [Evolution of strate- gic management]. Saint Petersburg, European Business School, Saint Petersburg State University, 2008, 548 p. 5. Vernerfel't B. Resursnaia traktovka firmy [Resource interpretation of the firm]. Vestnik of Saint Petersburg University, 2006, no. 1, pp. 103–118. 6. Ishnazarova Z.M. Ekonomika Rossii: mesto intellektual'nogo razvitiia i znanii [Features of development of economy based on knowledge in Russia]. PNRPU Sociology and Economics Bulletin, 2017, no. 1, pp. 164–180. 7. Gileva T.A., Sitnikova L.V., Galimova M.P., Bastrikova O.I. Strategiches- koe upravlenie intellektual'nym kapitalom promyshlennogo predpriiatiia [Strategic management of intellectual capital of an industrial enterprise]. Ufa, Gilem, Bashkirskaia entsiklopediia, 2016, 232 p. 8. Ismagilova L.A., Gileva T.A., Sitnikova L.V. Strategicheskoe upravlenie intellektual'nym kapitalom kompanii: podkhody, printsipy i instrumenty [Strategic management of the intellectual capital: approaches, principles and tools]. Theoretical and Practical Aspects of Management, 2015, no. 9, pp. 62–71. 9. Bikmetov E.Iu., Khusnutdinova A.V. Znanie kak tsennostnyi faktor upravleniia korporativnoi kul'turoi [Knowledge as a value factor of of corporate culture management]. Historical, Philosophical, Political and Law Sciences, Culturology and Study of Art. Issues of Theory and Practice, 2016, no. 6-2(68), pp. 38–41. 10. Andreeva T.E., Garanina T.A. Vliianie intellektual'nogo kapitala na rezul'taty deiatel'nosti rossiiskikh proizvodstvennykh kompanii [Intellectual capital and its impact on the financial performance of Russian manufacturing companies]. Foresight and STI Governance, 2017, no. 1, pp. 31–40. 11. Bykova A.A., Molodchik M.A. Vliianie intellektual'nogo kapitala na rezul'taty deiatel'nosti kompanii [The impact of intellectual capital on the compa- ny's performance]. Vestnik of Saint Petersburg University. Management, 2011, iss. 1, pp. 27–55. Т.А. Гилева 275 12. Inkinen H. Intellectual capital, knowledge management practices and firm performance. Thesis for the degree of Doctor of Science. Lappeenranta Uni- versity of Technology, Finland, 2016, available at: http://www.doria.fi/handle/ 10024/123376 (accessed 20 November 2017). 13. Lukutina M.V., Khachaturov A.E. Razvitie kliuchevykh kompetentsii kompanii [The development of core competencies of the company]. Management in Russia and Abroad, 2015, no. 5, pp. 18–27. 14. Popov S. Konkurentosposobnaia strategiia na osnove kornevykh kompetentsii [Competitive strategy based on root competencies]. Economic Strate- gies, 2010, no. 11, pp. 70–79. 15. Andriessen D., Tissen R. Weightless Wealth. Finding your real value in a future of intangible assets [Russ. ed.: Andrissen D., Tissen R. Nevesomoe bogatstvo. Opredelite stoimost' vashei kompanii v ekonomike nematerial'nykh aktivov. Mos- cow, Olimp-Biznes, 2004, 304 p.]. 16. Prakticheskoe rukovodstvo po organizatsionnomu proektirovaniiu “Sekrety uspeshnykh predpriiatii: biznes-protsessy i organizatsionnaia struktura” [Secrets of successful enterprises: business processes and organizational structure. Practical guide to organizational design], available at: http://www.betec.ru/index.php?id=21&sid=01 (accessed 13 November 2017). 17. Khokhlova T.P. Genezis kompetentnostno-orientirovannoi modeli upravleniia: ot istokov k perspektivam [The genesis of competence-oriented man- agement mode: from sources to prospects]. Management in Russia and Abroad, 2015, no. 1, pp. 4–13. 18. Sanchez R. Knowledge management and organizational competence. Ox- ford, Oxford University Press, 2003, 264 р. 19. From knowledge management to strategic competence: Assessing techno- logical, market and organisational innovation. Ed. J. Tidd. UK, World Scientific Publishing, 2012, 432 р. 20. Molodchik A.V. Formirovanie innovatsionnykh kompetentsii personala rossiiskikh predpriiatii [Formation of innovative competences. “Generating ideas” and “Leadership”]. PNRPU Sociology and Economics Bulletin, 2016, no. 4, pp. 342–351. 21. Upravlenie kompetentsiiami: struktura, instituty, mekhanizmy [Compe- tences management: structure, institutions, mechanisms]. Ed. R.M. Nizhegorodtsev, S.D. Reznik, Moscow, INFRA-M, 2016, 208 p. Оригинальность 79 % Получено 16.03.2018 Принято 20.04.2018 Опубликовано 28.09.2018 Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. 2018. № 3 276 T.A. Gileva ORGANIZATION COMPETENCIES: ANALYSIS AND ASSESSMENT TOOLS The role of intangible resources (intellectual capital) in forming stable competitive advantages of modern enterprises has been highlighted. As a perspective approach for developing the tools for organ- ization development management the key competencies concept has been considered. The typical fea- tures of organizational competencies have been formulated. The notion of organizational competencies as an ability of an organization to create higher consumer value as a result of using combination of ac- cumulated intangible resources while realizing the key business-processes has been clarified. Formal- ized analysis tools and organizational competencies ratings have been offered. Determining intangible resources (IR) exploitation in key business processes, revealing potential organizational competencies, building portfolio, identifying key competencies were highlighted as the main stages of assessement and identification procedure for key corporate competencies. A method of IR index calculation, that allows highlighting the strongest and the weakest IR types for further organizational competencies identification has been developed. Based on benchmarking technology and expert assessment method the normal- ized rating scales were built. Matrix representation of organizational competencies portfolio was given in accordance with the status criterion and competency’s problematic character criterion. At the final stage of key competencies identification the following criteria were used: creating additional consumer value, competitiveness, potential, longevity and stability of revealed organizational competencies. The initial results permitted to assign a three-component vector for each revealed organizational competency; the vector describing the status and problematic character of a competency coupled with integral evalu- ation of its compliance to demands imposed onto key competencies. This concept allows to justify the management decisions regarding organizational competencies development. A close connection between organizational and individual competencies has been noticed. The avenues for further re- search of designing the mechanism of forming and developing organizational competencies, based on individual competencies management, have been outlined. Keywords: organizational competencies, key competencies, assessment method, IR index, key business processes, organizational competencies portfolio, competence-based management. Tatyana A. Gileva – Doctor of Economics, Professor, Department of Entrepreneurship Econom- ics, Ufa State Aviation Technical University, e-mail: t-gileva@mail.ru. Received 16.03.2018 Accepted 20.04.2018 Published 28.09.2018 |