Конфликт в деловой коммуникации. Конфликт в деловой коммуникации

• Название: Конфликт в деловой коммуникации
• Дата: 24.10.2018
• Размер: 179 Kb.
• Имя файла: Конфликт в деловой коммуникации.doc
• Тип: Контрольная работа; #54413
• страница: 2 из 3

К групповым факторам стресса можно отнести:

1) отсутствие групповой сплоченности (Хотторнские эксперименты показали, что сплоченность (или «чувство локтя») очень важна для работников, особенно находящихся внизу организационной лестницы. Если работник лишен возможности чувствовать себя членом коллектива вследствие специфики своего рабочего места, из-за того, что руководитель не допускает или ограничивает эту возможность, или потому, что другие члены группы не принимают его в свои ряды, то возникает стресс);

2) отсутствие взаимной поддержки (должно быть наличие поддержки со стороны одного или более членов сплоченной группы. Работники чувствуют себя гораздо лучше, если могут поделиться своими радостями и горестями с другими);

3) наличие внутриличностных, межличностных и внутригрупповых конфликтов(также могут влиять характер личности, ее индивидуальные особенности (темперамент и т.п.), ролевой конфликт, ролевая неопределенность).

Как правило, стрессовые ситуации – следствие страха.Люди боятся потерять средства к существованию, не занять в жизни то место, на которое претендуют и т.д. Стрессовые ситуации могут быть как вне организации, так и внутри ее.

Значительное место в перечне страхов занимают те, что связаны с профессией и рабочим местом.

Остановимся на наиболее характерных из них.

1) Страх не справиться с работой.

Почти каждый испытывает это состояние, наваливается куча дел, и у человека возникает такое чувство, что его разрывают на части. Возникает желание одновременно работать по всем проблемам, а это ведет к еще большей путанице. Он не справляется ни с одной проблемой. Из-за этого человек может впасть с апатию, у него возникает ощущение, что он вообще ничего не может.

Чтобы подобные ситуации не возникали, следует шире использовать такие методы, как планирование рабочего времени, организация перерывов в работе, выделение во всем комплексе проблем приоритетных направлений, делегирование тех или иных задач другим сотрудникам.

2) Страх допустить ошибки в работе.

Если удается понять, что на ошибках действительно учатся, если не связывать допущенные ошибки в работе с выводом о неспособности того или иного человека, можно избежать различных страхов и депрессий.

3) Страх быть обойденным другими.

Большинству людей свойственно желание продвинуться вверх по служебной лестнице. Такую возможность имеют, однако, далеко не все. Выдвигают лишь одного, а другие остаются. Каждый из этих «других» реагирует по-своему: одни испытывают разочарование, другие же проявляют повышенную активность, заметно улучшают показатели своей работы, надеясь, что положение поправимо. Вторая реакция более предпочтительна.

4) Страх потерять работу.

Потерять работу – уже одна мысль об этом вызывает наиболее сильное чувства страха. Снятие этого чувства во многом зависит от руководителя. Если руководитель недоволен работой одного из своих сотрудников, ему следует в личной беседе с ним выяснить причины, мешающие нормальной деятельности, и помочь человеку устранить трудность.

5) Страх потерять собственное «Я».

Какое бы действие человек не совершал, он, в сущности, ищет самого себя. Хорошей возможностью найти себя, осознать свою значимость является собственный труд. Однако при современном разделении труда человек почти не видит результатов своей работы. Таким образом, он теряет возможность для отождествления, теряет свое «Я».

Управление стрессом должно осуществляться как на уровне организации, так и на уровне индивида.

Управление стрессом на уровне организации включает следующие составляющие:

- подбор и расстановку кадров;

- постановку конкретных и выполнимых задач;

- проектирование работ;

- взаимодействие и групповое принятие решений;

- программы оздоровления и персонального развития работников.

К числу распространенных рекомендаций по предупреждению стресса для работника относятся, например, умение правильно распределять свое время, занятие спортом, овладение техникой самогипноза и другими методами релаксации.

Управление конфликтами

Вначале рассмотрим стратегию поведения в конфликтной ситуации (т.е. ориентацию личности (группы) по отношению к конфликту, установку на определенные формы поведения в конфликтной ситуации).

Соперничество (конкуренция) заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения.

Сотрудничество (проблемно-решающая стратегия) позволяет осуществить поиск такого решения, которое бы удовлетворило обе стороны.

Компромисс предполагает взаимные уступки в чем-то важном и принципиальном для каждой из сторон.

Применение стратегии приспособление (уступка) основывается на игнорировании своих интересов и принятии позиции оппонента.

При уклонении (бездействии) участник находится в ситуации конфликта, но без всяких активных действий по его разрешению.

С точки зрения поведения в конфликтной ситуации необходимо учитывать определенный тип «сложных» людей. Для эффективного разрешения конфликтов в деловых коммуникациях сначала необходимо определить тип «сложного» человека, затем выбрать правильную стратегию поведения и последовательно ее осуществлять.

В таблицах 2 и 3 представлены соответственно типы активных конфликтных людей и пассивных конфликтных людей.

Таблица 2 – Типы активных конфликтных людей

Тип	Описание	Методы
1) Агрессивисты	1) Подразделяются на такие категории, как - «паровые катки», или «шермановские танки» – грубые бесцеремонные люди, действующие напором и яростью; - «снайперы» – люди, любящие говорить колкости, иронизировать, издеваться, плести интриги или проводить махинации; - «взрыватели» – люди, склонные к вспышкам агрессии не по злобе, а в силу особенностей взрывного, быстро возбудимого темперамента и неустойчивого настроения.	1) Противопоставьте спокойствие силы, за которой должна угадываться ваша способность в случае крайней нужды выдать гораздо более мощную агрессию, пока умело сдерживаемую вами, или «срезать» его убийственным юмором.
2) Всезнайки	2) Убеждены в своем превосходстве над другими и проявляют себя либо как - «бульдозеры», расталкивающие всех, возникающих на их пути, либо как - надутые «пузыри», переполненные сознанием свой сверхосведомленности и чувством собственной значимости.	2) Можно противопоставить иронию или демонстрацию еще большей осведомленности с вашей стороны, высказываемую с подчеркнуто скромной интонацией, на фоне которой его самоуверенность выглядит комично.
3) Максималисты	3) Настаивают на своем до конца и требуют от других удовлетворения собственных желаний и уступок, даже когда в этом нет необходимости.	3) Продемонстрируйте выдержку и терпение, на фоне которых его завышенные требования не будут выглядеть серьезно.
4) Скрытные	4) Держат все отрицательные чувства в себе, но в самый неожиданный момент выпускают их на вас в агрессивной форме.	4) Покажите, что вы абсолютно открыты и не стремитесь к каким-то интригам или манипуляциям в его отношении.

Таблица 3 – Типы пассивных конфликтных людей

Тип	Описание	Методы
1) Жалобщики	1) Предпочитают обвинять судьбу и сетовать на обстоятельства вместо того, чтобы действовать.	1) Ободрите и немного пошутите над его привычкой воспринимать все в мрачных тонах, обвиняя других.
2) Молчуны	2) Из которых не выжмешь слова, и которые любят своим молчанием выводить из себя других людей, остающихся в недоумении, почему они молчат.	2) Попытайтесь разговорить, найдя взаимно интересные темы.
3) Сверхпокладистые	3) Всегда говорят «да» и обещают поддержку, но тем не менее в решающий момент склонны к уклонению от обещаний.	3) Попробуйте поймать на нереальности и недостаточной искренности его обещаний и добейтесь от него не механического, а полностью ответственного отношения к своим словам, заставив его зафиксировать внимание и несколько раз осознанно повторить, что же он вам на самом деле обещает.
4) Вечные пессимисты	4) Всегда предвидят неудачи и любят об этом говорить вслух, как бы программируя других людей на подобный поворот событий (они испытывают большой дискомфорт и беспокойство, когда говорят о чем-то в утвердительной форме).	4) Яд, вырабатываемый пессимистом, можно нейтрализовать лекарством оптимизма, который вы должны излучать в общении с ним. Только старайтесь уважительно относиться к причинам, породившим его пессимизм: в противном случае вы очень легко можете оскорбить его ранимую личность.
5) Нерешительные («стопоры»)	5) Боятся принять какое-либо решение из-за страха ошибки и потому откладывают его до самого последнего момента.	5) Полезно вести тактику ободрения и настройки на укрепление воли – такого человека нужно специально тренировать.
6) Невинные лгуны	6) Опутывают каждое свое действие такой мощной системой лжи, что невозможно понять суть дела.	6) Нужно разоблачать, делая это изящно и тонко и подключая к данному процессу других людей.
7) Ложные альтруисты	7) На внешнем уровне делают вам или другому человеку добро, но в душе сожалеют об этом и периодически выплескивают свое недовольство, требуя компенсации за свой альтруизм.	7) Надо уметь показать небескорыстный оттенок его внутренней психологической бухгалтерии и привести ему несколько ярких аргументов морального плана.

Таким образом, с активными конфликтными людьми нужно быть сильным, спокойным и уверенным человеком, проявлять на начальном этапе разумную сдержанность, а в дальнейшем, в случае необходимости, дать отпор и четко сформулировать все свои требования.

С пассивными конфликтными людьминеобходимо проявлять терпение и гибкость, позволяющие вытащить их из конфликта.

Полезно задать себе вопрос: в чем причина «трудности» этого человека, почему он стал таким? Если в ваших силах устранить эту причину, обязательно сделайте это. Попытайтесь также понять, всегда ли он труден или только во время общения с вами? Но тогда, может быть, в этом есть какая-то вина или ошибка с вашей стороны, которую также нужно понять и устранить.

Необходимо отметить ошибочные действия руководителя, которые, могут к конфликтной ситуации. Они проявляются как в нарушениях служебной этики, так и в несправедливой оценке руководителем подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

1) всевозможные проявления грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;

2) обман подчиненных (явный и неявный), невыполнение обещаний;

3) нетерпимость к мнениям, отличным от своего собственного, зажим критики;

4) ущемление прав подчиненных;

5) злоупотребление положением начальника (например, использование зависимости подчиненного для навязывания ему поручений внеслужебного характера);

6) поручения исполнителю «через голову» непосредственного руководителя (и вообще работа с исполнителем без ведома непосредственного руководителя);

7) утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций);

8) критика, принижающая достоинства человека.

Проявления несправедливой оценки руководителем подчиненных:

1) ошибки в применении поощрений и наказаний, которые наиболее вероятны при отсутствии продуманной системы поощрений и наказаний;

2) установление оклада, нарушающего баланс «вклад в дело – оклад»;

3) приглашение работника «со стороны», когда кандидаты на эту должность есть в самом коллективе (такое приглашение уменьшает у своих сотрудников уверенность в шансах на продвижение, поэтому оно должно иметь веские основания);

4) болезненное отношение руководителя к авторитету подчиненного (который не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается навредить ему, снизить его авторитет);

5) огульная критика группы подчиненных (такая критика неконкретна, т.е. каждый может посчитать, что к нему она не относится; следовательно, критика воспринимается как несправедливая; в то же время она противопоставляет руководителя подчиненным и сплачивает группу обвиняемых против обвинителя);

6) нечеткая формулировка руководителем поручаемых заданий, которая может привести к несправедливой оценке работы подчиненного, т.к. независимо от его старания отрицательная оценка предопределена, а в результате – взаимное раздражение (именно из-за нечеткости заданий получили широкое распространение утверждения подчиненных о руководителях, которые «не знают, чего хотят», и встречные претензии руководителей по поводу «бестолковости» подчиненных);

7) недооценка руководителем разъяснительной работы (недостаток разъяснений, неинформированность могут привести к тому, что совершенно объективная оценка руководителем подчиненного воспринимается последним как несправедливая, субъективная).

Следует также сказать о возможных манипуляциях в деловом общении (в т.ч. в конфликтных ситуациях) – о ее организационно-процедурных и психологических приемах, а также о мерах по противодействию им.

Поскольку деловое общение во многом формализовано, существует возможность манипулирования процедурным процессом делового общения для достижения собственных целей манипулятора. Организационно-процедурные приемы манипуляции используются при проведении делового совещания, деловых переговоров, дискуссий. Очевидно, что они могут быть использованы лишь руководителем или организатором. Такие приемы направлены на проведение нужного решения, ущемление интересов деловых партнеров, сведению переговоров к заведомо неприемлемому для противоположной стороны варианту, срыву обсуждения, умышленному столкновению участников совещания с целью накалить атмосферу.

Манипулятивное воздействие оказывается при помощи следующих организационно-процедурных приемов:

1) выбор места и времени проведения совещания (для того чтобы увеличить уступчивость участников совещания, манипулятору нужно проводить его в конце рабочего дня, желательно в пятницу, в душном и тесном помещении и не делать перерывов);

2) определение повестки дня (манипулятору следует включить как можно больше вопросов в повестку дня; вопросы, по которым могут возникнуть разногласия, отложить на самый конец и не дать заинтересованным сторонам предварительно ознакомиться с повесткой дня);

3) подбор и установление очередности выступления (преимущество нужно давать своим сторонникам, а для несогласных ввести жесткий регламент).

В таблице 4 представлены основные манипулятивные организационно-процедурные уловки.

Таблица 4 – Манипулятивные организационно-процедурные уловки

Наименование уловки	Описание
1) Формирование первичной установки	Изначальное предоставление слова тем, чье мнение известно, импонирует окружающим и способно сформировать у них определенную установку на восприятие какой-либо идеи.
2) Предоставление материалов лишь накануне	Предоставление участникам дискуссии рабочих материалов (проектов, контрактов, программ и т.п.), предназначенных для обсуждения, незадолго до его начала, когда просто физически затруднено ознакомление с этими материалами.
3) Недопущение повторного обсуждения	Принятые решения жестко фиксируются и сознательно не допускается поступление новых, заслуживающих внимания данных, способных повлиять на выработку окончательного решения.
4) Накал атмосферы агрессорами спора	Поочередное предоставление слова агрессивно настроенным оппонентам, допускающим взаимные оскорбления, которые лишь формально, для видимости, пресекаются. В результате атмосфера обсуждения накаляется до критической степени и на обращенный к участникам дискуссии вопрос «Будем ли обсуждать дальше?», как правило, большинство склонно ответить «Нет!».
5) Первоочередная преемственность в голосовании	На голосование предложения выносятся не в порядке поступления, а по степени их приемлемости для заинтересованной стороны с той целью, чтобы колеблющиеся могли быстрее «отдать свои голоса».
6) Приостановка обсуждения на желаемом варианте	Обсуждение важной проблемы прекращается на выступлении, отражающем наиболее желательную позицию.
7) Выборочная лояльность в соблюдении регламента	Одних выступающих жестко ограничивают в регламенте, а других – нет. Аналогичны ограничения и в характере высказываний: одним прощают резкости в адрес оппонента, другим подчеркнуто делают замечание.
8) Принятие решения «псевдо-де-юре»	На обсуждение специально приглашают лиц, не имеющих права голоса, и по ходу дискуссии спрашивают у приглашенных, каково их мнение по поводу обсуждаемой проблемы. Затем, ориентируясь на мнение людей, не имеющих решающего голоса, принимают нужное решение.
9) Перерыв в обсуждении	В ключевой момент дискуссии, когда может быть выработано крайне неудобное и неприемлемое решение, объявляется перерыв в обсуждении.
10) «Выпускание пара» на несущественных вопросах	Сначала сознательно длительно обсуждают незначительные, второстепенные вопросы, а затем, когда многие устали от дискуссии или находятся под впечатлением какой-либо предыдущей словесно-эмоциональной перепалки, выносят на обсуждение тот вопрос, который хотят обсудить без усиленной критики.
11) «Случайный» некомплект документов	Созданная ситуация, когда участникам обсуждения «как бы случайно» раздают неполный комплект документов, а затем выясняется, что кто-то, «к сожалению», не в курсе всей имеющейся информации.
12) Избыточное информирование	Обратный вариант предыдущей уловки, заключающийся в том, что готовится очень много проектов возможных решений и сопоставить их за короткое время в ходе обсуждения оказывается просто физически невозможно.

13) Потеря документов

«Как бы случайно» теряются рабочие документы, письма, обращения, записки и все, что может негативно повлиять на ход обсуждения.