Конфликтология. конфликты. Конфликтующие стороны
 Скачать 50 Kb.
|
|
Задание 1. Вспомните и опишите в свободной форме любую конфликтную ситуацию, участником которой вы стали. Желательно, чтобы конфликтная ситуация была связана с вашей работой. Проанализируйте данный конфликт с точки зрения его структурных элементов. Выделите в нем: Конфликтующие стороны; Зону разногласий; Микро и макро-среду; Представления о ситуации сторон конфликта; Мотивы конфликтантов; Действия конфликтантов; Временные границы; Результат конфликтного взаимодействия Ситуация: Исполнитель одного из отделов Генеральной дирекции организации принес документ на подпись заместителю генерального директора. Секретарь отказался передать документ на подпись, так как документ был оформлен с отступлениями от требований Инструкции по делопроизводству. Исполнитель решил действовать напрямик и передать документ непосредственно заместителю генерального директора. Документ был подписан и передан в Отдел документационного обеспечения управления для отправки, где он попал в руки к старшему инспектору. Старший инспектор отказался отправить документ, вызвал исполнителя и предложил внести в документ соответствующие изменения. Исполнитель отказался, мотивировав это тем, что "раз документ подписал заместитель генерального директора, то его вполне можно отправить и так". В спор вмешался начальник отдела ДОУ и поддержал старшего инспектора. Связавшись с секретарем и выяснив, каким образом документ попал на подпись к руководителю, начальник отдела ДОУ попросил исполнителя внести изменения в документ, что и было сделано. После этого исполнитель вновь пытался передать документы заместителю генерального директора, минуя секретаря, объясняя это тем, что тот "придирается к мелочам и задерживает продвижение важных документов" Исполнитель передавал их руководителю лично в руки на совещаниях, в коридоре и т.п. Руководитель брал эти документы, но так как они зачастую попадали к нему на стол со множеством документов по другой теме, это приводило к утере. Вскоре от филиалов и организаций, сотрудничающих с отделом, где работал исполнитель, стали приходить жалобы на то, что не присылаются ответы на их запросы, предложения, письма и т.д. Секретарь не мог дать никакой информации по этому поводу, так как ничего не знал об утерянных документах. Начальник отдела ДОУ был вынужден обратиться к генеральному директору. После того, как была выяснена ситуация, исполнителю был объявлен строгий выговор, и генеральный директор был вынужден перевести его в один из филиалов. Заместителю был также объявлен строгий выговор. Конфликтующие стороны. В данной ситуации сторонами здесь выступает сотрудник отдела Гендиректора и секретарь зам Гендиректора, затем вовлечен еще отдел ДОУ. Конфликт можно определить как межличностный (исполнитель – секретарь), который перерастает в конфликт типа личность – группа (исполнитель – секретарь, старший инспектор, начальник отдела ДОУ). После чего возникает новый межорганизационный конфликт типа группа – группа (организация – ее филиалы, компании-партнеры). Зону разногласий. Конфликты возникают, когда есть зона разногласий - предмет спора, факт, вопрос, который вызывает разногласия; зоны разногласий часто подвижны, могут расширяться или сужаться. Микро и макросреда. В данной ситуации показана макросреда, так как включает в себя те условия, которые влияет, конечно, и на развитие конфликтов на уровне отдельных личностей и малых групп в данном случае отделов предприятия, а так же затрагивает интересы других филиалов. Представления о ситуации сторон конфликта. Конфликт в данной ситуации можно определить как статусно-ролевой и структурный, так как каждая сторона стремится выполнять свои обязанности наиболее эффективно: исполнитель – исполнять документы в срок, что не всегда позволяет учитывать все правила оформления согласно норм, а секретарь, старший инспектор, начальник отдела ДОУ – контролировать соблюдение требований инструкции в оформлении документации. Таким образом, противоречие возникает из-за неграмотно составленной инструкции по делопроизводству. Мотивы конфликтантов. Каждый человек по-своему представляет ситуацию, в которой находится и складывается в течение жизни свой комплекс установок, потребностей, интересов, мнений, идей, на основе которых он воспринимает и оценивает все, с чем соприкасается. То есть формирование соответствующих мотивов - стремления, побуждения, которые существенно влияют на отношение человека к важным для нее вещам. В данной ситуации исполнитель хотел быстрей выполнить свое задания менуя установленные нормы и нарушение документооборота. Действия конфликтантов. Когда у людей есть зона разногласий ( в данном случаи неправильно исполнен документ для подписания и передачи дальше, что так же повлекло утерю и рост конфликта ), отличные представление о ситуации, одновременно не совместимы мотивы и цели, они начинают вести себя так, что их действия сталкиваются. В таком столкновении направленных друг против друга действий и противодействий и заключается реальное протекание конфликта. Временные границы. Изначально конфликт носил межличностный характер. Субъектами данного конфликта стали секретарь заместителя генерального директора и исполнитель, оба они являются субъектами нулевого ранга. В обязанности секретаря входит проверка правильность составления и оформления документов, и он не может принимать документы, оформленные неверно. А из-за того, что исполнитель отказывается выполнять нормы, возникает конфликтная ситуация. Затем межличностный конфликт перерастает в конфликт между личностью и группой. Позицию секретаря поддерживают старший инспектор и начальник отдела документационного обеспечения управления. При этом начальник ДОУ находится в первом, то есть в более высоком ранге, чем исполнитель, поскольку он курирует деятельность всех секретарей генерального директора. Наконец, конфликт становится межорганизационным, поскольку в него втягиваются организации и филиалы, которые сотрудничали с отделом, где работает исполнитель. Второстепенными участниками конфликта являются заместитель генерального директора и генеральный директор. Заместитель генерального директора становится пособником, способствуя своими действиями развитию конфликтной ситуации. Арбитром становится генеральный директор, который принимает окончательное решение о переводе исполнителя в один из филиалов фирмы, а так же объявлении строгих выговоров исполнителю и заместителю. Результат конфликтного взаимодействия. Конфликт урегулируется третьей стороной – генеральным директором, путем применения административных санкций к исполнителю, а так же к пособнику, заместителю генерального директора. Исполнитель, получив строгий выговор, переводится в филиал организации. Заместителю так же объявляется строгий выговор. Таким образом, при разрешении конфликта была использована технология медиации (посредничества), при которой медиатор был приглашен и введен в курс конфликтной ситуации одной из сторон для воздействия на вторую. Данное разрешение конфликта можно считать частичным, поскольку прекращается лишь внешнее конфликтное поведение сторон, истинная же причина конфликта (несовершенство Инструкции по делопроизводству) устранена не была. Таким образом, конфликт может повториться с другими действующими лицами. Поскольку конфликт был разрешен частично путем применения строгих санкций к одной из сторон, следует устранить объективную причину конфликта. В данном случае конфликт можно было предупредить такими мерами как: во-первых, включение в приложения к Инструкции по делопроизводству образцов оформления основных видов документов, что позволило бы сократить время подготовки документов исполнителем. Во-вторых, издание руководством организации указа об обязательном выполнении требований Инструкции всеми сотрудниками организации, что не будет позволять игнорировать правила оформления. В-третьих, следовало включить в Инструкцию пункт об обязательном соблюдении сотрудниками иерархии документооборота в организации. Следует отметить, что исключить возникновение конфликтов невозможно и не нужно, так как зачастую они бывают полезны для организации. Конфликты помогают обнаружить скрытые недостатки в деятельности организации. Грамотное разрешение конфликта, принятие соответствующих мер позволяют не только избежать последующих столкновений, но и повысить эффективность работы сотрудника, отдела и даже организации. Задание 2. Решение практических задач по конфликтологии малых групп и организаций. Внимательно прочитайте условия, описанные в задачи. Проанализируйте ситуацию с точки зрения структуры конфликта. Письменно ответьте на вопрос задачи. Задача 1 Вы недавно назначены менеджером по кадрам. Вы еще плохо знаете сотрудников фирмы, сотрудники еще не знают вас в лицо. Вы идете на совещание к генеральному директору. Проходите мимо курительной комнаты и замечаете двух сотрудников, которые курят и о чем-то оживленно беседуют. Возвращаясь с совещания, которое длилось один час, вы опять видите тех же сотрудников в курилке за беседой. Вопрос. Как бы вы поступили в данной ситуации? Объясните свое поведение, учитывая структуру конфликта и последствия поведения. Вариантов развития данной ситуации может быть несколько. И они полностью зависят от внутреннего распорядка компании. В первом варианте я бы просто прошла мимо – ведь по внутреннему регламенту, во многих компаниях есть 5-ти минутные перерывы каждый час на перекур. И тогда, их поведение нормально и не требует вмешательства. Во втором варианте у сотрудников пониженная мотивация к работе и стоит провести беседу для поднятия мотивации и дисциплины в целом. Задача 2 Вы начальник отдела. В отделе напряженная обстановка, срываются сроки выполнения работ. Не хватает сотрудников. Выезжая в командировку, вы случайно встречаете свою подчиненную -- молодую женщину, которая уже две недели находится на больничном. Но вы находите ее в полном здравии. Она кого-то с нетерпением встречает в аэропорту. Вопрос. Как вы поступите в этом случае? Объясните свое поведение, учитываю структуру конфликта и его последствия. Опять же, изначально я пройду мимо и не стану громко выяснять отношений с сотрудницей. У всех могут быть различные причины, она вполне могла уже выздороветь, но закрыть больничный лист раньше не представляется возможным. В целом, необходимо пересмотреть кадровый вопрос. Провести проверку KPI, проверить квалификацию сотрудников, уточнить их материальную заинтересованность, сверить уровень з\п, при необходимости замотивировать премией, или же сменить штат. |