Команда и Компания зачёт. Все темы. Конспект Лидерство Тема Введение в теоретические основы лидерства Вопрос Введение в теоретические основы лидерства
 Скачать 215.84 Kb.
|
|
Тема 5. Управляй другими или формирование команды в бизнесе Вопрос 1. Формирование «Ближнего круга». Людей, окружающих лидера, можно разделить на две разные части: внутренний круг и внешний круг. И то, и другое сообщество может состоять из людей, абсолютно между собой незнакомых. Хотя люди внутреннего круга обычно не только знают друг друга достаточно хорошо, но и постоянно взаимодействуют. Но это не является необходимым условием. Участники внутреннего, Ближнего круга. Мы воспринимаем Ближний круг как группу подчиненных, напрямую общающихся со своим руководителем. Стоит отметить, что «доступ к телу» здесь гораздо важнее непосредственной подчиненности в иерархическом смысле. Членом ближнего круга может быть и человек, не подчиненный напрямую или даже неподчиненный вовсе. Главное, чтобы он «играл на лидера». А лидер «играл» на него. Членом ближнего круга является человек, непосредственно общающийся с лидером и признающий его верховенство. Как на людях, так и в личных взаимоотношениях. Главный постулат. Главный постулат теории ближнего круга прямо следует из той задачи, которую ставит перед собой руководитель. А именно: решать наиболее важные, стратегические вопросы. И не забивать себе голову мелочами. Для этого ему необходимо как можно большее число функций передоверить членам своего ближнего круга. А передача функций (в харизматической системе координат) означает и передачу ответственности. Главный постулат теории ближнего круга: лидер стремится максимизировать зону ответственности членов своего ближнего круга. Любой опытный управленец согласится с утверждением, что ответственность должна находиться в балансе с полномочиями. Увеличение ответственности без адекватного увеличения полномочий вполне естественным образом сразу вызовет паралич системы управления. Иными словами, если мы возлагаем на харизматического начальника полную ответственность за отдел, мы должны отдавать ему и всю власть внутри отдела. Власть принимать на работу и увольнять с работы, награждать (в рамках выделяемых ресурсов) или наказывать. И именно власть является самым главным «пряником» для членов ближнего круга. Первая функция, которую должен выполнять любой член ближнего круга – транслирование харизмы лидера вовне, за пределы ближнего круга. Это означает и передачу харизмы вниз по лестнице иерархии, и во внешний мир. Это тем более актуально, что харизма самих членов ближнего круга во многом зависит от харизмы их лидера. Ведь в глазах всех других людей их харизма во многом светит отраженным светом. И напрямую зависит от яркости основного светила. Вторая функция – решение проблем, поставленных лидером. В простейшем случае, когда член ближнего круга находится в самом низу иерархической лестницы, он решает проблему самостоятельно, используя выделенные ему ресурсы. А вот если управленческая лестница на нем не заканчивается, то он должен послужить передаточным звеном между вышестоящим и нижестоящим уровнями. Вытекающие из этого функции можно сформулировать как транслирование и переработка распоряжений и распределение ресурсов. Распоряжения – это то, что идет сверху вниз. Что же движется им навстречу? Конечно, информация. Соответственно, получаем формулировку еще одной функции: сбор, обработка (фильтрация и анализ) и передача информации. Когда мы рассматривали первую функцию, мы говорили о транслировании уже существующей харизмы лидера вниз. То есть харизма при этом является одним из ресурсов, выделяемых (если можно так сказать) руководителем. Ресурсом, который «смазывает» всю систему, позволяет ей функционировать. Но если мы хотим, чтобы авторитет лидера (а вместе с ним и организации) укреплялся, то нам нужно организовать процесс увеличения харизмы лидера. На кого мы можем возложить эту функцию, как не на членов ближнего круга? На практике эта функция лежит, в основном, на каком-то одном человеке. Это либо штатный специалист, например, PR-менеджер или личный секретарь, либо просто человек из ближнего круга, помимо линейных обязанностей взваливший на себя основную часть этого труда по производству харизмы. Однако именно основную, но не всю. Как бы то ни было, PR-функция лежит на всех членах ближнего круга. Обобщим основные функции ближнего круга: транслирование харизмы; транслирование и переработка распоряжений; распределение ресурсов; сбор и передача информации; PR-функция. Принципы формирования ближнего круга. Член ближнего круга обязан обладать критичностью. Критичностью и при оценке и переработке информации, и, что самое главное, при получении «руководящих» указаний. Почему это так важно? Потому, что критичность ближнего окружения – единственная возможность удержать лидера от совершения явных ошибок. И от мании величия. Мания величия – профессиональное заболевание харизматических лидеров. А лекарство – критичность соратников. Часто их непонятливость злит, упорство – раздражает. Но, если дело того стоит, и вы действительно правы – вы сможете убедить (возможно, скорректировав свою первоначальную точку зрения) своих помощников. И гораздо лучше (и выгодней) потратить время и усилия на их убеждение, чем воспользоваться услугами бездумного исполнителя. Так как вопрос крайне важный: фанаты в ближнем круге нам не нужны. Критичность крайне необходима и еще по одной причине: практически всю информацию о внешнем мире лидер получает из рук членов своего ближнего круга. И он должен иметь возможность этой информации доверять. То есть лидеру необходимо быть уверенным, что информация вдумчиво (но непредвзято!) просеяна и проанализирована на предмет важности и полезности. Член ближнего круга должен передавать лидеру всю важную информацию без искажений. Если же он утаивает/задерживает какую-либо важную информацию или подает ее предвзято, то это должно сразу же повлечь за собой исключение его из ближнего круга. На такого человека нельзя положиться. Ведь он работает не на лидера, а на себя. (Естественно, все мы всегда работаем на себя. Просто есть люди, которые понимают, что, работая на лидера, они в итоге больше выигрывают, и те, кто этого не понимает). Конечно, с ним можно (и чаще всего нужно) сохранять отношения. Уровни харизмы. Подбирая себе людей в ближний круг, важно учитывать соотношения своей харизмы и харизмы кандидата. Причем рассматривать это соотношение необходимо не только по отношению лидера и кандидата друг к другу, но и относительно других членов ближнего круга. А для политика – и по отношению к дальнему кругу. На что необходимо смотреть? 1. Харизма кандидата (способность убеждать людей и вести их за собой) не должна быть выше харизмы лидера. Или очень близка к ней. Иначе, естественно, неизбежен конфликт. Результатом этого будет или смена лидера, или удаление более слабого участника конфликта из сообщества. 2. Харизма кандидата не может быть и намного меньше харизмы лидера. Почему? Да хотя бы потому, что большая харизматическая разница автоматически повлечет у такого члена ближнего круга снижение критичности, фанатизм к своему кумиру-лидеру. Результат: неминуемое превращение этого человека в придворного льстеца (если лидер не найдет в себе сил исключить его из ближнего круга) или не очень приятное расставание (если найдет). Другой довод против большой харизматической разницы: наличие в ближнем круге низкохаризматичного человека заметно снижает харизму самого лидера. Плюс к этому, мой опыт подсказывает, что помощник с низкой харизмой практически бесполезен для своего лидера, да и работать с ним просто скучно. Еще одно правило проверки члена (или кандидата в таковые) ближнего круга: Состав ближнего круга по уровню профессионализма должен быть достаточно ровным. Работа рядом с дилетантами деморализует. Комфортность. Очевидно, что взаимодействие лидера и его помощника должно быть достаточно комфортным. А как же неудобство из-за критичности членов ближнего круга? Здесь опять вступает в силу наш любимый принцип умеренности. Любая критичность должна быть здоровой, если так можно выразиться. То есть помощника лидер должен подбирать так, чтобы в случае несовпадения их мнений как один, так и другой могли переубедить друг друга. В таком случае оба участника спора достаточно уважают собеседника и настолько критично относятся к себе, что могут выслушать мнение оппонента и его доводы. И достаточно гибки, чтобы при необходимости скорректировать свою точку зрения. Итог. Подведем черту под нашими рассуждениями и посмотрим, что у нас получилось. Основные принципы формирования ближнего круга: 1. Член ближнего круга обязан обладать критичностью, или «Нет – фанатизму!» 2. Член ближнего круга должен передавать лидеру всю важную информацию без искажений. 3. Уровень харизмы члена ближнего круга должен быть умеренно меньше, чем харизматический уровень его лидера. 4. Необходим достаточно ровный, по уровню профессионализма, состав ближнего круга. Вопрос 2. Качества необходимые для работы в команде. Личностные факторы оказывают самое непосредственное влияние на эффективность работы группы. Так, командной работе будет препятствовать предшествующий неудачный опыт работы в команде, нежелание забыть о своей прежней власти, о своем более высоком статусе. Члены команды могут нести неравномерную ответственность. Одни больше, другие - меньше. Не все члены группы обладают способностями, знаниями, навыками, полезными для групповой работы. По мнению специалистов, к основным качествам, которыми должны обладать люди, готовящиеся работать в успешной команде, относятся: понимание общей цели, задачи компании, подразделения; желание работать вместе для достижения общей цели; отсутствие скрытых целей, не заявленных коллегам и руководителю; способность интегрировать собственные знания и умения с потенциалом коллег; готовность к обучению и изменению собственного поведения, если оно противоречит установленным правилам; стремление к позитивному общению с коллегами. Эффективность групповой работы зависит от того, обладают ли сотрудники, входящие в группу, взаимодополняющими навыками, такими как: профессиональные навыки, необходимые для выполнения задания; навыки разрешения проблем, навыки принятия решения; навыки аналитической работы, продумывания процесса; навыки межличностного общения. Эффективность работы группы так же зависит от стадии развития группы, а также и от характеристик группы – как основных, так и ситуационных, от ее взаимоотношений с другими группами, от характера и сложности целей и задач, стоящих перед группой. Вопрос 3. Команды стартапов. Грамотный предприниматель ориентируется на возможности своей команды, ее стремление к творчеству и инновациям – все эти факторы позволяют создать устойчивое конкурентное преимущество. 6 типов лидеров, которые способны сыграть решающую роль в будущем успехе стартапа: «Мыслители и решатели проблем». Это новаторы, креативные личности, которые любят вызовы. Некоторые из них могут показаться немного эксцентричными тем, кто их окружает или с ними работает. Они являются сторонниками нетрадиционных путей решения проблем, и на то, чтобы определить их причину и источник, они тратят меньше времени, чем другие. «Страстный и любознательный». Эти члены команды увлечены своей работой и «воспламеняются», когда речь заходит об их роли или конкретном проекте, над которым они работают. Они стараются докопаться до сути и причин возникнувшей проблемы, поэтому часто спрашивают: «Почему?», даже если это не самый уместный вопрос в конкретной ситуации. «Бросающие вызов статус-кво». Они считают первоочередными вопросы ценности и пользы для бизнеса. При помощи этих вопросов они определяют, что им нужно для того, чтобы решить проблему, поэтому они «не раскачивают лодку только ради того, чтобы раскачивать лодку». «Соединяющие точки». У этих новаторов есть способность быстро оценить большое количество переменных, иногда из совершенно разных областей, чтобы решить проблему или подать идею усовершенствования. Для других, наблюдающих за ними со стороны, может показаться, что их идеи выходят из ниоткуда. Но именно в недоступной другим логике их мышления и состоит ценность предлагаемых ими решений. «Смотрящие на картину в целом». Они, как правило, прирожденные системные мыслители и могут увидеть весь лес, а не одно дерево... или просто кору на дереве. Они способны направить дискуссию на решение глобальной проблемы, в то время как остальные останавливаются на мелочах. «Ориентированные на действия». Они не одиночки, и в них присутствует уверенность и способность превратить свои идеи в действия. Они следуют к своей цели, иногда не зная, каким будет их следующий шаг на пути её достижения. О том, как действовать дальше, они задумываются в пути. «Главное – ввязаться в бой». Задача основателя стартапа состоит в подборе лидеров, которые смогут двигать ваш проект вперед, будут способны к инновациям, смогут превратить свои способности в конкурентное преимущество всей компании. Также следует позаботиться об интеграции новаторов в команду. Ключевым аспектом в этом вопросе является создание культуры компании, такой атмосферы, которая будет благодатной средой для обмена идеями и их реализации. Эта культура должна воплощать в себе стиль лидерства, сопереживания за успех окружающих членов команды. Он приветствует инициативу и дает возможность любому члену коллектива стать лидером, не дожидаясь команды сверху «что-то сделать». Инновации – сердце каждого успешного стартапа. Успех приходит, если смотреть на вещи по-разному, с неожиданных точек, задаваться вопросами «почему?», а не «почему нет?». Вопрос 4. Технология сборки команды стартапа. Не пытайтесь стимулировать деньгами. Стартап – подвижная организация, которая постоянно меняется в зависимости от положения на рынке, реакции клиентов на новые продукты или услуги. Начальный этап развития бизнеса – период трудовых и материальных вложений без быстрой окупаемости, поэтому в стартапах редко бывают высокие оклады. Вместо денежных выплат команду мотивирует вера в саму идею бизнеса, революционный вклад стартапа в развитие рынка. Многие проекты основаны на принципиально новых технологиях, которые меняют мир вокруг. Уникальный опыт работы в проекте, возможность профессионального роста. Молодые сотрудники заинтересованы в получении профессиональных навыков, понимании принципов работы бизнеса. Опытный персонал приходит в стартап для получения положительных эмоций от работы в свободной атмосфере, без издержек корпоративной культуры. Держите чуть меньше людей, чем нужно. Команда стартапа состоит из «многостаночников», которые готовы активно вкладывать своё время и силы в решение разноплановых задач. Небольшой коллектив, в котором каждой участник несёт высокую нагрузку – оптимальный вариант для стартапа. Быстрая коммуникация. Обмен информацией в команде из 5–20 человек происходит быстрее и результативнее, чем в большом коллективе, не появляется эффекта «испорченного телефона». Личная ответственность. Члены команды, отвечающие за несколько направлений, ясно ощущают свой вклад в развитие бизнеса. Это повышает мотивацию к напряжённой результативной работе. Способность адаптироваться. Профессионалы с большим опытом настроены на постоянное обучение, готовы меняться в зависимости от требований бизнеса. Неформальная обстановка. Успешный стартап – семья единомышленников, действующая в интересах бизнеса. Если команда небольшая, между всеми участниками налаживается личный контакт. Не бойтесь текучки. Сменяемость членов команды в первые месяцы работы стартапа – закономерное явление. Замена сотрудников происходит по нескольким причинам. Высокая нагрузка. Участие в молодом проекте требует большой самоотдачи, при этом личные интересы отходят на второй план. Семейные люди, молодые сотрудники с множеством хобби и специалисты с привычкой к свободному графику работы могут покинуть проект. Смена потребностей. Рынок подвижен, и на каждом этапе стартап функционирует поразному, нуждаясь в новых специалистах. Например, при запуске проекта требовалось пять маркетологов, затем рекламная кампания перешла в полуавтоматический режим, и достаточно двоих сотрудников. Трансформация идеи. По мере развития бизнес-проект видоизменяется, иногда сама идея стартапа в корне отличается от изначальной. Например, создатели сети вегетарианских ресторанов перешли на меню для мясоедов, поменялась концепция бизнеса, и часть сотрудников покинула стартап. Отсутствие отдачи. Работа по 16–20 часов в сутки без фиксированных выходных, низкие оклады, нестабильность – большинство членов команды не выдерживает такого режима. Это нормальный процесс, большая часть сотрудников уйдёт. 9 Итог высокой текучки – слаженная, сильная команда из увлечённых профессионалов, которые готовы решать нужный объём задач в сжатые сроки, не ожидая быстрой отдачи. Основная ответственность лежит на основателе. Создатель стартапа– самое заинтересованное лицо в проекте, на котором лежит основная ответственность. Команда, какой бы мотивированной она ни была, создаётся для решения текущих задач. Меняется бизнес – меняются сотрудники, остаётся основатель. Ценность идеи. Только основатель полностью осознаёт важность идеи стартапа, видит целостную картину бизнеса и транслирует её сотрудникам. Материальная составляющая. Уровень зарплаты, график работы, премии, порядок найма и увольнения сотрудников определяет основатель. От его решения зависит микроклимат в коллективе, уверенность членов команды в завтрашнем дне. Профессиональное поведение, уровень мотивации и даже манера общения основателя стартапа должны стать примером для остальных сотрудников. Не поручайте поиск людей другим. Поиск квалифицированных сотрудников, готовых интенсивно работать за небольшой оклад – трудоёмкая задача. Каждому кандидату нужно уделить время, рассказать о перспективах бизнеса, проверить его профессиональные навыки. Услуги кадровых агентств и HR-менеджеров сэкономят время, но лучше набирать людей самостоятельно. Личный контакт. Интенсивный режим работы предполагает постоянное общение, поэтому сотрудники должны уживаться друг с другом, иметь общие черты характера, сходное отношение к работе. Это выясняется при личном общении. Доверие сотрудника. Эффективная работа без материальных поощрений возможна при доверии и уважении, царящих в коллективе. Руководитель, уделяющий внимание каждому собеседованию, располагает к себе, демонстрирует заинтересованность. Интуитивный подход. Профессиональные навыки и опыт работы – не всегда решающие критерии при выборе члена команды. Личные качества соискателя, его настрой, способность мыслить нетривиально могут сыграть решающую роль. Каждый основатель чётко представляет образ идеальных сотрудников, которых ищет на собеседовании. 10 Раздавайте опционы аккуратно. (Кстати, так делала Apple). Один из вариантов мотивации команды – раздача доли бизнеса в виде акций. Решение о передаче опционов должно быть взвешенным: Реальная стоимость стартапа неизвестна, поэтому цена акций вашей компании через несколько лет может увеличиться в сотни раз. Большинство сегодняшних сотрудников покинет проект, а опционы останутся при них. Если расставание не прошло гладко, они смогут навредить бизнесу. Безопасная стратегия – раздача опционов только доверенным людям, небольшими порциями, за выполнение прозрачных KPI. Это справедливо для сотрудников и безопасно для основателя. Набирайте тех, кто сильнее вас. Команда для нового бизнеса должна состоять из мотивированных профессионалов, которые увлечены своей областью и готовы постоянно учиться. Стресс-собеседования. Начинать беседу стоит с конкретной рабочей задачи, которую нужно решить кандидату. Соискатель погружается в ритм работы, трезво оценивает свои силы. Тестовые задания. Сэкономить время помогут тестовые задания, которые высылаются по почте. Получив результаты, создатель стартапа принимает решение о приглашении на собеседование. Уважительное отношение. Сильные профессионалы ждут уважения к их опыту и знаниям, поэтому слишком фамильярный, уничижительный тон беседы может их отпугнуть. Уникальную идею проекта, достоинства работы стоит озвучивать в позитивном ключе, общаясь с кандидатом на равных. Внятные требования. Сфера ответственности сотрудника в молодом проекте размыта, однако стоит очертить круг примерных обязанностей, перечислить решения, в принятии которых будет участвовать работник. Ищите людей под задачи Высокий уровень текучки предполагает постоянный поиск новых сотрудников, поэтому людей нужно набирать для решения конкретных рабочих задач. Узкие специалисты – оптимальные сотрудники для стартапа, они знакомы с нюансами, мотивированы к обучению и развитию. Ищите тех, кто готов поставить на карту всё. Озвучивайте негативные стороны работы в стартапе: ненормированный график, отсутствие стабильного оклада и фиксированных выходных, необходимость решать сто дел за день. Сотрудник должен быть готов рискнуть всем, чтобы поучаствовать в проекте. Где искать? Кандидатов могут порекомендовать кадровые агентства, сайты с вакансиями и сервисы для поисков команды в стартап. Сайты с вакансиями Социальная сеть Linkedin – инструмент для поиска профессиональных контактов. Подходящего кандидата можно найти, просматривая профили пользователей и отправляя личные сообщения. Информация о профессиональных и личных интересах поможет составить портрет кандидата до начала собеседования. Порталы HeadHunter, SuperJob и Rabota.ru предоставляют резюме соискателей в стандартной форме, для связи указаны контактные данные. Личные особенности кандидатов можно выяснить на личном собеседовании. Сервисы поиска команды для стартапа. Специализированные площадки подходят для набора команды «с нуля», при этом участники таких систем нацелены на участие в молодом проекте и заранее готовы к особенностям стартапов. Team Funding предлагает разместить описание проекта или найти специалиста согласно своим требованиям. Cofoundit, Team Funding, Rusbase – тематические сервисы для поиска кандидатов и стартапов на основе размещённых в базе данных. Основные шаги для создания команды Набор сотрудников, разделяющих идею стартапа и готовых работать интенсивно, с полной отдачей. Создание чёткой мотивации для коллектива, в основе которой – инновационная идея, меняющая мир. Поддержка неформального стиля общения, создание дружеских отношений в команде. Вопрос 5. Групповые санкции. Групповые санкции – механизмы, посредством которых группа вынуждает или стимулирует своего члена к соблюдению групповых норм. Санкции могут быть двух типов: Запретительные и поощрительные, негативные и позитивные. Арсенал средств, которые группа может использовать в качестве санкций в отношении своих членов, не выполняющих групповых норм, достаточно широк. Свое поощрение группа выражает похвалой, поддержкой, подчеркнутым вниманием к словам конкретного индивида, символами уважения и статуса (например, правом начинать совместную трапезу), и, наконец, предоставлением индивиду престижных или дефицитных ресурсов, которыми располагает группа. В то же время запретительные санкции, наоборот, направлены на то, чтобы связать нежелательное для группы поведение индивида с неприятными для него переживаниями и ограничениями. Эти санкции включают насмешки и презрение коллег, угрозы и даже остракизм, т. е. полное игнорирование «нарушителя». В исключительных случаях группа способна применять и прямую физическую агрессию к тем, кто откровенно нарушает ее нормы. Достаточно ознакомиться с Хоторнскими экспериментами, которые внесли важный вклад в понимание группового поведения, и, в частности, продемонстрировали роль групповых норм и санкций в детерминации индивидуального поведения на рабочем месте. |