стратегическое управление. Конспект по статье стратегическое управление человеческими ресурсами откуда мы пришли и куда должны идти дальше
Скачать 31.97 Kb.
|
Конспект по статье: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ: ОТКУДА МЫ ПРИШЛИ И КУДА ДОЛЖНЫ ИДТИ ДАЛЬШЕ? Стратегическое управление человеческими ресурсами (strategic human resource management — SHRM) предполагает исследование наиболее важных способов влияния HRM на организационную эффективность (effectiveness). Существует взаимосвязь между HRM и организационными результатами. В статье рассматриваются две доминирующие нормативные модели: модель «лучшего соответствия» (best-fit) и модель «лучших практик» (best-practice) Что мы подразумеваем под HRM и «заезженным» словом «стратегическое»? Мы предпочитаем широкое, всеобъемлющее определение управления человеческими ресурсами. HRM включает в себя все и вся, что связано с управлением отношениями с персоналом в фирме. Мы не связываем HRM только с моделями обеспечения высокого уровня приверженности (high-commitment) в управлении персоналом или с любой отдельной идеологией или отдельным стилем менеджмента. Стратегии обеспечения высокого уровня приверженности действительно существуют, но нас также интересуют те многочисленные случаи, когда менеджеры стремятся достичь каких-либо результатов при более низких уровнях преданности (attachment) персонала или управлять сложной, сегментированной рабочей силой через разные уровни приверженности [Boxall, 1996; Purcell, 1996; 1999а]. Для того чтобы улучшить теорию и усовершенствовать практику, научная теория HRM должна выявить и оценить целый ряд различных стилей менеджмента, которые существуют в настоящее время. Стратегический выбор в отношении трудовых процессов внутри фирмы — тщательно планируемый или самопроизвольно формирующийся в поведении менеджеров — осуществляется всегда и неизбежно связан с результатами фирмы [Child, 1972; 1997; Dyer, 1984; Mintzberg, 1978; Purcell, Ahl-strand, 1994, p. 37-42]. Полезно рассматривать этот выбор на двух уровнях: либо он играет важную роль в поддержании жизнеспособности фирмы (выбор между жизнью и смертью), либо отвечает за серьезные устойчивые различия в бизнес-результатах [Boxall, Steeneveld, 1999]. С учетом такого понимания удобно рассматривать уникальное сочетание стратегических решений фирмы в области управления персоналом (включая важнейшие цели и средства) как ее «стратегию в области человеческих ресурсов» («human resource strategy») [Dyer, 1984]. Под стратегическим выбором в области HRM, рассмотрим ситуацию с фирмой, занимающейся управленческим консалтингом, которая стремится войти в элитную группу фирм, имеющих международный, если не «глобальный», масштаб деятельности (таких как McKinsey, PricewaterhouseCoopers и Anderson Consulting). Нет никаких сомнений в том, что такая фирма должна проводить политику очень тщательного отбора и обладать сильными программами развития персонала, чтобы обеспечить своим клиентам постоянное предложение высококачественных услуг в области решения сложных проблем бизнеса. Руководители фирмы формируют и применяют систему более общих (broad-based) правил в области HRM, что помогает этой фирме войти в группу элитных консалтинговых фирм данного сектора (хотя было бы наивно полагать, что это может произойти быстро или только благодаря HR-стратегии Под концепциями эффективности (effectiveness) фирмы и управленческого процесса, направленного на формирование и достижение этой эффективности Признавая политические и когнитивные сложности, мы рассматриваем стратегический HRM как связанный со стратегическими решениями об использовании рабочей силы в фирмах и с объяснением того, почему некоторые фирмы делают это эффективнее, чем другие. Существует также заметная тенденция рассматривать практики HRM как самоцель, и здесь обычно требуются существенные усилия, чтобы связать HRM с другими видами деятельности менеджеров и важными показателями результативности фирмы. Стратегическое управление человеческими ресурсами: «лучшее соответствие» или «лучшие практики»? Одна модель — школа «лучшего соответствия» — утверждает, что HR-стратегия будет более эффективной, если ее соответствующим образом интегрировать с конкретным организационным и внешним контекстом. Другая модель выступает за универсальный подход, доказывая, что все фирмы улучшат свое положение, если определят и начнут использовать «лучшие практики» в области управления людьми. Этот подход выглядит более простым, но порождает вопросы о том, что такое «лучшие практики», и о том, почему мы наблюдаем такое слабое распространение обсуждаемых в наши дни «лучших практик» как внутри сложных по составу фирм, так и в различных секторах экономики Школа «лучшего соответствия» Управление человеческими ресурсами, например, используемые в нем структуры или системы, должно соответствовать стадии развития организации, — это то, что авторы называют «внешним (или «вертикальным») соответствием». Большинство моделей «лучшего соответствия» направлено на то, что называется «внешним соответствием», и на способы его достижения. Было бы логично ожидать аналогичных исследований и в области «внутреннего соответствия» (к этому моменту мы вернемся чуть позже). Однако наиболее влиятельной моделью «лучшего соответствия» стала модель, в которой «внешнее соответствие» определяется конкурентной стратегией фирмы1, а не стадией ее развития. В этой модели основной рецепт стратегического HRM предполагает увязывание HR-стратегии с потребностями бизнеса. В часто цитируемом определении, данном в [Schuler, Jackson, 1987], указывается, что практики HRMдолжны быть разработаны таким образом, чтобы подкреплять те модели поведения работников, которые соответствуют различным «универсальным стратегиям», предложенным в [Porter, 1985]. Тем самым предполагается, что результаты фирмы улучшатся, если практики HRM взаимно подкрепляют уже выбранную фирмой конкурентную стратегию (лидерство по издержкам, дифференциация или фокусирование). HR-стратегия должна способствовать достижению текущих конкурентных целей фирмы путем привлечения и мотивирования людей с квалификацией и мотивацией, которые необходимы в той области, где оперирует фирма. Однако не менее желательно, чтобы эта стратегия стимулировала персонал выходить «за пределы квадрата» и помогала развить навыки, необходимые для создания новых деловых способностей, совершенствования технологий или в условиях изменения ожиданий потребителей. Изменения, как мы это часто видим, являются одной из немногих неизменных черт современного капитализма. Модели «лучшего соответствия» доказывают, что HR-стратегия становится более эффективной, если разрабатывается с целью соответствия ситуационным факторам, важным в контексте данной фирмы. Пройдя через период явно поверхностных ситуационных моделей, мы могли бы взять курс на создание моделей конфигурационных, которые способны лучше выявить сложные взаимодействия, связанные со стратегией компании, а также на более динамическую по своей природе теорию. Школа «лучших практик» Все фирмы смогут улучшать свои результаты только в том случае, если они выявляют и внедряют «лучшие практики» Недавно в [Pfeffer, 1998] была представлена более удобная обобщающая схема из 7 практик: • гарантии занятости; • многоступенчатый отбор; • самоуправляемые команды или работа в команде; • высокая оплата по результатам деятельности компании; • активное обучение; • сокращение различий статусов работников; Оценка результатов исследований Оценивая результаты исследований, мы должны помнить о важнейшем разграничении между исследованиями того, что фирмы реально делают (дескриптивные исследования), и того, как фирмы могут делать это лучше (нормативные или прескриптивные теории) Наиболее фундаментальным принципом управления персоналом является необходимость постоянно согласовывать интересы менеджмента и интересы работников фирмы, по крайней мере через формирование контракта, который удовлетворяет основным требованиям обеих сторон. В том случае, когда у работников появляются возможности выбора на рынке труда, создания мощной профсоюзной организации или получения выгод от надлежащим образом обеспечиваемых трудовых стандартов, этот принцип становится еще более очевидным, но он действует при любых обстоятельствах Те практики, которые более предпочтительны с точки зрения работников — такие как высокие уровни оплаты труда, обучения и гарантий занятости, — не являются эффективными с точки зрения издержек для всех отраслей или даже для всех типов работников в отдельной фирме. Как показано в [Kochan, 1999; Wever, 1995], нам необходима целая система изменений на уровнях выше отдельной фирмы, включая государство и более общие модели экономического и социального развития, если мы хотим более эффективно решать проблемы, неизбежно возникающие из-за большого разнообразия современных практик управления персоналом. Применение ресурсной концепции фирмы к управлению человеческими ресурсами Второе важнейшее направление теоретического развития стратегического HRM связано с ресурсной концепцией фирмы (resource-based view — RBV). Обсуждение RBV является сейчас центральным вопросом любого серьезного обзора работ по стратегическому управлению (см. напр.: [Conner, 1991; Hoskisson et al., 1999; Mahoney, Pandian, 1992]). В 1980-хгг. в теории стратегического управления доминировали «модели позиционирования», в которых слишком большое внимание уделялось важности выбора привлекательной отраслевой и конкурентной позиции. Если провести параллель с концепциями, рассмотренными в предыдущем разделе, то можно сказать, что основанные на ресурсном подходе модели сосредоточиваются главным образом на том, как достичь «уникального соответствия» или «исключительной практики». Проблема сводится к тому, как создать ценные, специфичные для фирмы характеристики и «барьеры для имитации» последних. Таким образом, значительная часть внимания RBV фокусируется на том, каким образом фирмы могут изолировать ограниченные ресурсы от процессов эрозии, которые характеризуют конкуренцию в капиталистических экономиках. Особенно здесь важны следующие процессы и характеристики. Временной фактор и обучение. В моделях RBV важную роль играет история: «уникальные исторические условия» [Barney, 1991, р. 107], «преимущества первого хода» [Wernerfelt, 1984, р. 173] и «зависимость от траектории предшествующего развития» [Leonard, 1998, р. 35]. Авторы подчеркивают важность процесса, в ходе которого с течением времени формируются ценные, специализированные ресурсы («специфичность активов») благодаря наличию возможностей, необязательно повторяющихся в будущем, посредством умных людей, которые собираются вместе и объединяют свои таланты с другими ключевыми ресурсами и направляют все это на использование важнейших бизнес-возможностей по мере их появления. Социальная сложность. «Зависимость от траектории предшествующего развития» довольно тесным и очевидным образом связана со вторым барьером для имитации, «социальной сложностью» (social complexity) [Barney, 1991; Wright, McMahan, McWil-liams, 1994]. По мере своего роста фирмы неизбежно начинают характеризоваться сложными системами координации и различными типами командной работы. Укорененность (embeddedness) сильных сторон фирмы в сложной командной работе и связях между людьми является разновидностью естественного барьера для имитации конкурентами и основной причиной того, что в некоторых отраслях (например, в рекламной или фармакологической) фирмы предпочитают нанимать целые команды работников. Сохранение преимущества с помощью этих организационных особенностей однозначно является вопросом HR-стратегии или того, как фирма согласует свои интересы с талантливыми людьми и группами и развивает их таланты с течением времени [Boxall, 1996; 1998; Leonard, 1998]). Неоднозначность причинно-следственных связей. Как и в случае с социальной сложностью, неоднозначность причинно-следственных связей, характеризующая результаты деятельности фирмы, является неизбежным следствием ее роста [Barney, 1991; Reed, deFillippi, 1990]. Однако степень этой неоднозначности, без всяких сомнений, не всегда постоянна. Хотя обычно высокая степень непонимания причин хороших результатов деятельности характерна для сознания конкурентов, в [McWil-liams, Smart, 1995] утверждается, что степень этого непонимания обычно завышается, когда речь идет о менеджерах внутри высокоэффективной фирмы. Рациональность ограничена, и определенные аспекты знания всегда являются неявными, но если мы предполагаем слишком высокую степень неоднозначности причинно-следственной связи, то менеджмент становится просто бессмысленным делом. При достаточном изучении и обсуждении этого вопроса в рамках бизнес-единиц можно очертить общую теорию функционирования бизнеса, как утверждают сторонники системы сбалансированных показателей [Kaplan, Norton, 1996]. Ключевой момент здесь состоит в том, что жизнеспособные фирмы являются частично, а не полностью специфичными. С точки зрения HRM задача заключается в объяснении как сходства, так и различия, и стратегически важно выявить, какие характеристики помогают фирме получить устойчивые конкурентные преимущества над другими фирмами, и почему некоторые фирмы терпят неудачу, а другие добиваются успеха. Приведенные выше рассуждения по поводу ресурсного подхода возможно Нетрудно понять, что ресурсный подход также приводит к вопросам о том, как человеческие способности, мотивы и взаимодействия могут использоваться для того, чтобы заставить организации лучше обучаться и адаптироваться к изменяющимся рынкам. Ресурсная концепция фирмы, и проблемы стратегического управления человеческими ресурсами Под влиянием взрывного интереса к RBV теоретики стратегического управления человеческими ресурсами попытались ответить на вопрос о том, каким образом политики и практики HRM могут внести свой вклад в специфичность фирмы. Авторы [Wright, McMahan, McWilliams, 1994], опираясь на работу [Barney, 1991], пришли к выводу, что хотя пул человеческих ресурсов фирмы может быть источником конкурентных преимуществ, «практически невозможно представить ситуацию, чтобы HR-практики были редкими, некопируемыми и незаменимыми» [Wright, McMahan, McWilliams, 1994, p. 318]. Роль, которую могут играть HR-практики, заключается в создании пула человеческого капитала и стимулировании такого поведения людей, которое в реальности и создает конкурентные преимущества. Другие фирмы могут копировать эти практики, но если качество талантов работников является недостаточным, то фирмы не смогут получить конкурентные преимущества. Кроме того, лидирующая фирма в действительности получает преимущества первого хода в области HRM [Wright, McMahan, McWilliams, 1994, p. 319]. Как подчеркивают некоторые авторы [Kamoche, 1996; Coff, 1997], для лидирующей фирмы крайне важно удерживать своих высокопроизводительных работников, если она стремится поддержать свои преимущества и справиться с проблемой «присваиваемости» (appropriability) — проблемой извлечения фирмой существенной выгоды из своих трудовых контрактов. Таким образом, существуют некоторые важные человеческие ресурсы и способности, формирующие часть «начальной ставки» фирмы, — «стратегическиеактивы», необходимые всем жизнеспособным компаниям. Однако путь к устойчивым преимуществам не сводится только к этому общему набору ресурсов. Чтобы опередить другие фирмы, лидеры фирм по оказанию профессиональных услуг могут все больше втягиваться в процессы слияний, что значительно увеличивает пул человеческого капитала, связанного с фирмой, однако при этом постинтеграционные отношения требуют очень аккуратного управления, если фирма хочет достичь преимуществ в процессах. Исследование [Boxall, Steeneveld, 1999] подтверждает выводы [Mueller, 1996] о том, что развитие организационных рутин, обеспечивающих устойчивость получения лучших результатов, требует значительного времени и «просветленной энергии». Определение ценности ресурсного подхода для стратегического управления человеческими ресурсами Сквозь все написанные в рамках RBV работы красной нитью проходит акцент на управлении знаниями и организационной адаптируемости — вопросах, которые означают, что исследователи HRM могли бы при желании сыграть серьезную роль в разработке этой части теории. Управление знаниями неизбежно означает управление технологиями и системами компании (которые не покидают ее стены после окончания рабочего дня) и людьми (которые находятся в компании отнюдь не 24 часа в сутки). Данное обстоятельство требует управления взаимодействием между двумя данными элементами системы знаний фирмы [Cutcher-Gershenfeld et al., 1998; No-naka, Takeuchi, 1995]. Следовательно, фундаментальными проблемами для любой модели в рамках RBV становятся привлечение, развитие и мотивирование ключевых сотрудников (см., напр.: [Leonard, 1998, р. 13-16]). Сейчас же очень важно, чтобы исследователи, использующие RBV при изучении этих вопросов, уделяли больше внимания тому, какие зависимые переменные имеют наиболее важное значение, иными словами — тому, как мы должны осуществлять HRM, если желательным является непрерывное создание знаний и обновление организации. В связи с этим возникают два вопроса. Создание структуры человеческого капитала. Если необходимо повысить качество управления человеческим капиталом, связанным со способностями фирмы, то каким образом фирма должна выстраивать свои структуры человеческих ресурсов? Как уверенно подтверждают практики, конкуренция за ключевых работников, создающих знания (knowledge workers), постоянно растет. Решения о том, как лучше сегментировать и координировать внутренние рынки труда, становятся все более и более важными для фирм. Каким образом фирмы должны выявлять, привлекать, мотивировать и развивать работников, относящихся к «ядру» Усиление обучения и организационной живости. Предыдущая проблема естественным образом требует более широкого анализа качества процессов обучения, развивающихся в фирмах [Kamoche, Mueller, 1998], а также общей проблемы адаптируемости. Каковы те характеристики, которые делают организации более подвижными(agile) во внешней среде с быстроизменя-ющимися знаниями [Dyer, Shafer, 1999; Teece, Pisano, Shuen, 1997]? Как воздействуют различные типы и сочетания практик HRM на противоречия, которыми необходимо управлять в ходе борьбы организации за получение адекватных доходов в текущем периоде, осуществляя при этом необходимые приготовления на завтра [Evans, Genadry, 1999] Этот тип проблем предполагает, что исследователям HRM необходимо больше использовать системный подход для того, чтобы понимать конфигурационные и целостные свойства HR-стра-тегии, которые требуются для достижения устойчивых конкурентных преимуществ [Boxall, 1999; Purcell, 1999b]. Вместо более узкого акцента на ограниченном наборе устаревших концепций из области психологии труда нам необходима более широкая концепция HR-стратегии, которая вобрала бы в себя все проблемы организации работы и трудовых отношений. HR-стратегия должна быть связана с другими ключевыми факторами управления и пониматься в динамическом ключе [Boxall, 1998; Kamoche, Mueller, 1998]. Поэтому данная область исследований требует более активного сотрудничества специалистов по HRM с учеными из других областей менеджмента. Таким образом, необходимо уделять внимание обоим (взаимосвязанным) вопросам, хотя при этом нужно помнить об ограничениях, которые имеет парадигма RBV. Данный подход необходимо дополнить рядом других традиционных теоретических концепций, включая школы организационной теории, которые делают акцент на процессах легитимации, и различные школы трудовых отношений с их моделями согласования интересов. В целом ресурсный подход является ценным союзником исследователей стратегического HRM, и его все более очевидная связь с управлением знаниями и организационной живостью представляет собой важнейший сигнал для исследователей HRM, которые пытаются сказать свое веское слово в дискуссии о стратегическом управлении. Однако RBV не является достаточной базой для более широкого концептуального подхода, который необходим исследователям HRM в их полевых работах и руководителям компаний при планировании человеческих ресурсов. Заключение Анализ стратегического HRM направлен на выявление стратегических проблем, связанных с использованием рабочей силы и объяснением того, почему некоторые фирмы делают это лучше других. Стратегический выбор в области HRM предполагает достижение политических компромиссов и требует серьезных интеллектуальных усилий. В этой статье мы рассмотрели две важнейшие области исследования и теоретического развития стратегического HRM: споры между моделями «лучшего соответствия» и «лучших практик» и результаты применения ресурсной концепции фирмы к анализу HRM. Существующие дескриптивные иссле-г: зания показывают, каким образом политики и практики HRM в значительной степени определяются контекстом, включая национальные, отраслевые и организационные факторы. Споры о распространении «лучших практик» — в США (и на самом деле во всем мире) — показывают, что более желательные условия занятости «такие как высокая оплата, гарантии занятости и серьезное внутрифирменное развитие) ограничиваются теми рабочими местами и теми отраслями, где фирмы пытаются использовать сложные технологии или испытывают потребность в высоком вне ноу-хау работников. Однако тот факт, что распространение данных практик ограничено, не подрывает значения того, что большинство исследователей и практиков признают общими принципами и процессами «хорошего HRM». Любые продолжающиеся трудовые отношения зависят от адекватного согласования интересов сторон. Ресурсная концепция фирмы, не дает достаточного фундамента для создания теории стратегического HRM, но предлагает несколько полезных идей о том, каким образом следует проводить исследования HR-стратегии. Общие тенденции в литературе по RBV подталкиваютвсех, кого интересует стратегия, к исследованиям интеллектуального капитала, процессов обучения и организационной адаптируемости. Другим направлением исследования является изучение роли HR-стратегии в динамике процессов адаптации (включая и инновации, и имитацию). Это предполагает необходимость изучения организаций в более междисциплинарном и системном ключе, увязывающем концепции HRM с идеями таких областей исследования, как информационный и операционный менеджмент, организационное поведение, более эффективно, чем раньше. Это также предполагает необходимость, как отмечалось, проведения лонгитюдных исследований, которые позволяют осуществлять оценку того, как эти взаимосвязанные параметры управления изменяются со временем. 1 |