Мардамшин УП готовый. Контрольная работа дисциплина Управление проектами
 Скачать 61.94 Kb.
|
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА Дисциплина: «Управление проектами»
Екатеринбург 2022 г СОДЕРЖАНИЕ
1 Теоретический блок Реферат на тему: Стандарты в сфере управления проектами в России Содержание Общие соображения по созданию стандарта Классификация проектов как первый этап создания стандартов Стандарты управления проектами Заключение Введение Часто даже определение проекта включает в себя слова об уникальности, невоспроизводимости целей, условиях реализации и результатах проекта. Поскольку это факт, что может быть стандартизировано в управлении проектами? Если это возможно, то так ли уж необходимо? Может быть, это просто помеха, чтобы подтолкнуть неправильное решение? Если западные менеджеры отдают предпочтение психологическим аспектам управления и технологии построения межличностных отношений в проекте, то отечественные коллеги отдают предпочтение процедурному подходу. Это верно (по крайней мере для российских менеджеров) и то, что работа в определенных рамках и стандартах не только привычна для наших менеджеров, а наличие и внедрение таких стандартов означает уровень обеспечения качества при реализации проекта, о чем можно говорить и, наконец, управление проектом. практика создания собственных методов и инструкций для Oracle, IBM, Pricewaterhouse Coopers, Andersen Consulting, SAP AG, Siemens и др. Общие соображения по созданию стандарта Стандарты организации для управления проектами на уровне предприятия с точки зрения профессиональных и детальных методик управления стандартами проектов, как правило, довольно распространены, и эти документы включают в себя орган управления проектами по управлению знаниями (PMBoK) Американского института управления проектами (PMI) и ISO10006:1997. Смысл и содержание перехода от рамочного стандарта (PMBoK и др., а также ISO10006) к корпоративному стандарту относится его профессионализм и детализация. Специализация означает, что она включена в стандарт предприятия и относится только к терминам, относящимся к проектной деятельности на данном предприятии и терминам, относящимся к реальности данного предприятия. Ну а реальность надо определять с помощью четко определенных понятий, измеримых показателей и т. д. В связи с этим стандарт предприятия обязательно должен содержать описание и классификацию проектов компании. Проект компании может быть связан с различными специальностями (юридической, финансовой, строительной, маркетинговой и др.), имеют разную сложность с точки зрения решаемых задач, разный масштаб с точки зрения соответствующих ресурсов и ожидаемых результатов. Там может быть категория проектов, которые являются специфическими для конкретной отрасли. Например, стандарты Enron, которые были специфичны для энергетического сектора в то время, сделали международные проекты подлежащими особым требованиям, таким как правовая база, персонал, оборудование, экономическая инфраструктура и логистика, а также организационная структура и персонал проекта также подлежат специализации. Корпоративный стандарт - это фиксированный стандарт проекта, роль руководителя проекта (менеджмент, контроль качества персонала и др.), а также органы управления проектами по формированию структуры и принципов работы. Примером такой специализации является двухуровневая исполнительная структура проекта, реализующая ERP-систему. Для всех постоянных (определяемых штатным расписанием) отделов, так или иначе связанных с исполнением проекта, принцип участия в проекте для руководства этими отделами требует определения прав и обязанностей, связанных с организационной структурой проекта. Что касается сотрудников, участвующих в проекте, то предметом специализации является процесс управления проектом, в том числе и те, которые регулируют вопросы двойного подчинения и финансового стимулирования. Выбранный базовый процесс формирует процедуру управления проектом, которая может быть построена по принципу "оси" (здесь горизонтальная ось, показанная на рисунке 1, вертикальная ось и фактическое описание этих шагов являются основными диапазонами стандарта). Точнее, стандарт предприятия, каким образом, в каком порядке, в какие сроки, насколько конкретно происходит присоединение в процессе управления проектом с использованием шаблонов количество этих документов зависит от уровня детализации стандарта и может быть значительно больше (от нескольких десятков до нескольких сотен документов). Классификация проектов как первый этап создания стандартовУправление проектами важным моментом при создании стандартов являются проекты, которые выполняются на предприятии. В связи с этим возникает вопрос о том, сколько времени потребуется профессиональному руководителю проекта для успешной реализации любого проекта, независимо от того, в каком секторе-от строительства АЭС до разработки программного обеспечения. Каково необходимое количество консультантов и их квалификация? Организационная структура-взаимодействие с ответственностью участников, наименование ключевых фигур проекта и ответственность управление проектной документацией-структура, среда хранения и управление отклонениями проекта-форма проектной документации, порядок работы с возникающими рисками, проблемами и изменениями. Обеспечение качества-это перечень и регламентация мероприятий, направленных на обеспечение качества как результатов проекта (продукции), так и процессов управления проектом и его исполнения. Мониторинг и отчетность-правила проведения мероприятий по анализу состояния проекта, соответствующая формула отчетности. Преимущества стандартного шаблона очевидны, но при широком спектре потребностей, соответствующих возможностям консультанта, необходим комплексный подход к подготовке времени реализации проекта. Есть и минусы, но здесь мы отметим только два. Создание таких шаблонов занимает очень много времени, и заранее неизвестно, будут ли они использоваться. Это зависит от воли и настойчивости руководства компании. Во-вторых, если есть опасения, что наличие такого шаблона затрудняет инициативу и самостоятельность руководителя проекта и мешает ему адекватно реагировать на необычные обстоятельства,то эти трудности вряд ли будут иметь большое значение, а их профессионализм и детализация являются оптимальными для данной компании и ее проекта. И это уже вопрос качества работы консультантов и аналитиков, которые создают стандарт. Сколько различных планов управления проектами не подходят в шаблоне? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо построить классификацию проектов, которые имеют место на предприятии. Кроме того, понятно, что это будет уникальная классификация каждого предприятия. По сути, создание стандартов должно начинаться с построения такой классификации. Следует отметить, что построить единую древовидную классификацию корпоративных проектов практически невозможно. Чаще всего существует несколько классификаций по разным причинам, связанным с тем или иным разделом плана. Давайте взглянем на некоторые из них:с классификацией по продукту, по предметной области внутри этих областей, по содержанию и границам раздела, ключевому моему эта классификация может быть построена иерархическим образом. Например, "информационные технологии" - "проект системной интеграции" - "создание интегрированной системы управления проектами". В классификации по масштабу проекта можно специализировать раздел организационная структура, управление отклонениями и обеспечение качества. Чтобы построить эту классификацию, Enron Corp.As общепринята или классификация по различным формам оплаты, например по стоимости проекта (IBM), возможно по каким-то другим основаниям и их сочетаниям, и таким образом учет работ, основанный на договорах таких форм, каквремя и материал и "фиксированная цена", мониторинг и отчетность, специализированная в проектной документации, примеры приведенной выше классификации проектов являются относительно стандартными. он выбран специально для того, чтобы указать на возможность построения шаблона из фрагментов. Но в реальной жизни есть и другие ситуации. Например, IBM приняла классификацию проектов по степени сложности (complexity). Эта классификация делится на проекты, бизнес как обычно (Бейрутско-арабский университет), стандартные проекты системной интеграции, комплексные проекты системной интеграции. Кроме того, эта классификация имеет важное значение для структуры и содержания плана управления проектом. В то же время другие классификации сохраняют свое значение для формирования отдельных разделов плана. План управления проектами и рамочные стандарты на самом деле кто-то может подумать, что очень легко создать шаблон для плана управления проектами, но это совсем не так. В большинстве случаев рамочный стандарт содержит лишь концептуальную основу и общие принципы. Кроме того, проблема заключается в том, что необходимая информация самого рамочного стандарта разбросана по разным разделам, и это не столь сложный раздел плана, который легко собрать, построить и привести к общему знаменателю, поясним это на примере проектной организационной структуры". В PMBoK необходимую информацию можно найти в нескольких разделах и ISO10006: 1997 (E) - Раздел 5. 8. Но в обоих случаях этой информации недостаточно для создания специализированных шаблонов. Таким образом, исходя из "рамочного" метода, основанного на анализе конкретного содержания проекта, осуществляемого предприятием, Управление проектами на данном предприятии эта корпоративная методология и специальный шаблон документации являются сущностью стандарта управления проектами на уровне предприятия. А процесс создания стандарта похож на спираль, с каждым новым витком техника становится все более профессиональной, а шаблон-все более детализированным. Отклонение конструкции. Риски, проблемы, изменения прежде всего, давайте опишем термин "отклонение". Это необходимо, так как в литературе по управлению проектами оно трактуется по-разному. Планирование управления проектами является "точкой опоры" или отправной точкой для всего последующего развития проекта. Но в проекте, который уже запланирован, мы постараемся выложить все, что есть в первую очередь. И фактическое исполнение проекта, как правило, подтверждает эти опасения. Расхождение результата между первоначальным согласованным видом проекта и фиксированным видом (проектной базой) и тем, что фактически получается, обычно называют отклонением, однако в английской литературе принят и другой термин отклонения- "исключение", который также используется в российских публикациях как отклонение. Этот термин является более широким толкованием того, что мы будем иметь в виду в будущем, когда будем говорить об отклонениях от фактических и запланированных расхождений результатов, а также о причинах этих расхождений и минимальных потерях в данной ситуации в проекте. В традиционной области управления проектами существуют риски, проблемы и изменения. Были стандартные отклонения в общей концепции концепции объединения этих в то время отношений самоочевидны. Понимание этих взаимосвязей и их правильное отражение в стандартах управления проектами имеет основополагающее значение для правильного построения процедурной и документальной части стандартного управления рисками: управление отклонениями, как правило, связано с преодолением трудностей, которые могут включать в себя три этапа. Неприятности еще не случились, но это может привести к тому, что цели проекта (одна или несколько) не будут достигнуты нежелательными и незапланированными событиями, которые помешают этому этапу вызвать неприятности или хотя бы справиться. Управление изменениями. Беда оказалась очень серьезной и не могла обойтись без ущерба для проекта. Целью этого этапа является то, что финансисты называют "фиксированным убытком": изменение ранее согласованных продуктов и услуг, сроков и стоимости работ, управленческих и технических процессов. Управление рисками - это формальный аспект управления рисками: основные этапы управления рисками, такие как выявление рисков, мониторинг, планирование развития, реализация рисковых мероприятий и т.д. вам нужно выбрать правильный вариант для вас. Здесь мы в основном имеем в виду затраты на осуществление административной процедуры. Например, анализ рисков может намеренно огрубить оценку проектов определенной конкретной категории, таких как проекты низкой стоимости или сложности Управление проблемами проектная проблема относится к функциональной, технической или деловой проблеме, возникшей в ходе выполнения проекта, и по мере того, как проект продвигается по плану, проблема представляет собой исключительную ситуацию, которая должна контролироваться с момента ее возникновения (т. е. управляться). Вопросы, которые могут быть решены на уровне управления проектом, то есть вопросы, которые могут быть решены на уровне управления проектом, и вопросы, которые были обострены, должны отражать формальные аспекты управления проблемами, такие как выявление внепроектных проблем, мониторинг, анализ, принятие решений, их реализация и прекращение проблемы. Шаблоны документов, отражающие процесс решения проблем-карточки выдачи, журналы проблем проекта и т.д. Для анализа поставленной задачи может быть разработана специальная матрица решений. Например, вы можете использовать матрицу приоритетов для определения наиболее Допустимые потери (незначительные незапланированные затраты). Ненужные потери(значительные незапланированные затраты); неприемлемые потери(незапланированные затраты, неприемлемые для одного или нескольких участников проекта); для каждого проекта изначально (грубо говоря, скажем так) определяется влияние определенных изменений на величину потерь, которые могут возникнуть в результате реализации этих изменений иллюстрирует эту информацию изменениями, связанными с областью потерь. Конечно, типы возможных изменений и локализаций-это свойства конкретного проекта, а точнее, тип проекта. Поэтому диаграммы могут быть включены, а характеристикой предприятия в качестве стандарта является классификация проектов, определяемая типами проектов. Ограничения на ресурсы, время и изменения продукта могут быть жесткими в разной степени, и в зависимости от этого можно также заранее описать довольно типичную ситуацию. Часто стратегия изменения продиктована тем, что изменение не должно привести к выходу из запланированной зоны потерь, по крайней мере, по одной из осей. Это означает, что вам нужно перейти в одно или два других измерения одновременно. Поэтому, если вы знаете, что ваши клиенты в первую очередь ориентированы на достижение запланированного уровня качества продукции, вы можете использовать различные стратегии как для управления ресурсами, так и для управления временем (в упорных случаях вам может потребоваться фиксировать изменения во времени и ресурсах в области планируемых потерь, например"сжатые сроки"или"ограниченный бюджет"). вы хотели бы знать, когда доступны альтернативные стратегии измерения Теперь остается только разработать метрику для каждой оси, чтобы иметь возможность сравнивать варианты не только качественно, но и количественно. А стратегию можно оценить, например, по площади соответствующего треугольника. Следует также отметить, что обработка изменений на стратегическом уровне должна подкрепляться формальной процедурой, которая описывает основные процессы управления изменениями и должна контролироваться для обеспечения того, чтобы процесс управления изменениями был реализован. Организационная структура проектов в настоящее время очень редко бывает так, чтобы организационная структура проекта совпадала с организационной структурой предприятия или его части. Часто сотрудники назначаются в функциональный отдел предприятия согласно штатному расписанию, а проектная группа, которая создала и эксплуатировала проектную группу, включающую представителей различных отделов, эти процессы обеспечивает эффективность использования определенной рецептуры. Эти рецепты не являются универсальными, и необходимо учитывать специфику предприятия, начиная от организационной структуры и заканчивая выпускаемой продукцией. Среди первых проблем, которые возникают при формировании организационной структуры проекта и должны быть решены на уровне стандартов управления проектом, отметим, что управление и реализация проекта данного проекта будет осуществляться в рамках организационной структуры, что существенно повлияет на успешность реализации проекта. Существуют следующие основные организационные формы: функциональные структуры, которые включают в себя использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Управленческая организация (вид функциональной структуры, формируемой по локальным, продуктовым или техническим характеристикам; проектная структура. Такой подход предполагает, что комплекс проектных мероприятий разрабатывается независимо от иерархической структуры организации. Промежуточная форма, которая сочетает в себе преимущества проекта и функциональную структуру управления. Координатор проекта отвечает за координацию задач проекта, но имеет ограниченные права доступа к ресурсам; Сбалансированная матрица, в которой руководитель проекта координирует всю работу и разделяет ответственность за достижение поставленных целей с руководителем функционального отдела. Другие организационные формы управления проектами, которые определяются условиями реализации проекта. Тактика и стратегия реализации проекта управления стандартными затратами, а также разработка содержания стандарта, учитывают ключевую ситуацию, в которой можно оптимизировать тактику и стратегию разработки и внедрения большего количества стандартов в той или иной степени при изменениях в системе управления предприятием, сопровождающих внедрение стандарта. Основные этапы создания стандартов управления проектами. Процесс создания и внедрения стандартов очень трудоемкий, трудоемкий и зачастую очень болезненный для отдельных сотрудников и отдела в целом. Поэтому рекомендуется производить постепенные изменения и устанавливать определенные этапы, на которых можно постоянно оценивать достигнутый результат и вносить необходимые коррективы. Концепция проектного менеджмента является базовым документом системы проектного менеджмента предприятия (пром), концепцией создания, обосновывающего деятельность предприятия (в том числе и экономику реализации). уровень, на котором обобщаются компоненты стандарта управления проектами (принцип классификации проектов компании, определение зоны ответственности, методология проекта-Чи предприятия), процесс управления проектами определяет последовательность реализации основных этапов проекта, используемые технологии и методологии, рекомендуемые управленческие документы, стандарт управления проектами охватывает различные аспекты деятельности предприятия. Поэтому его разработка и внедрение должны учитывать общую ситуацию управления предприятием, которая складывается из таких составляющих, как система качества, организационная структура и финансовая система. Стандарты управления проектамиСтандарты управления проектами тесно связаны с системой качества и должны гармонировать со стандартами качества, применяемыми на предприятии. В лучшем случае стандарты управления проектами должны создаваться как неотъемлемая часть системы качества компании, а внедрение методов управления проектами по сертификации ISO9000 и управлению проектами окажет существенное влияние на организацию бизнеса компании, как правило, организационную структуру компании, документооборот, а в некоторых бизнес-процессах стандарты управления проектами без участия высшего руководства компании невозможны, эти изменения являются наиболее подходящим способом учета де-юре. Еще одним очень важным вопросом является финансовое управление предприятием, которое реализует свою деятельность в проектной форме. Здесь необходимо определить три типа бюджетных отношений: бюджет проекта, бюджет подразделения и общий бюджет предприятия. Эти и другие подобные вопросы находятся в компетенции не специалистов по управлению проектами, а консультантов в смежных областях (качество, финансы, организационная структура, бизнес-процессы и т.д.), которые должны быть привлечены к выполнению этих работ. Дополнительные преимущества от внедрения стандартов управления проектами и людских ресурсов. Каким бы детальным ни был стандарт, невозможно вложить в него все знания, которые нужны руководителю проекта. Да, стандарт не предназначен для этого. Стандарт определяет, что должно быть сделано, когда и в какой форме, кому он представляет результат. Но как это сделать-это уже вопрос не стандартов, а профессиональной компетентности руководителя. Ответ на вопрос о том, как искать учебники и справочники (на русском языке их не так уж и много). Данный стандарт не заменяет данную литературу, но его роль в целенаправленном обучении персонала компании очень важна. Здесь, на наш взгляд, уместна следующая параллель. Что касается процесса управления проектами, то стандарт предприятия специализируется на требованиях рамочного стандарта(например, ISO10006 или PMBOK PMI) и подробно описан. Аналогичным образом, с точки зрения квалификации управленческого персонала, стандарт предприятия специализируется и детализирует требования нормативных документов рамочного характера в данной области (МКБ или НТК и др.). Стандарт предприятия содержит разделы, в основном относящиеся к наиболее важным областям управления проектами на данном предприятии. Это те темы, которые должны стать предметом программы обучения персонала. В перечень квалификационных требований включена подробная программа обучения, которая может быть непосредственно включена в текст соответствующих разделов стандарта. Эти требования также включены в должностную инструкцию руководителя проекта. И, конечно же, овладение корпоративными стандартами управления проектами означает получение международно признанных сертификатов по стандартам управления проектами и уровню зрелости управленческого процесса. Сам факт использования стандартов управления проектами свидетельствует о том, что предприятие достигло определенной зрелости процесса управления. Для измерения этого уровня и определения направления дальнейшего развития могут быть использованы различные методы. Одним из наиболее популярных подходов является использование моделей зрелости. Модель зрелости потенциала (CMM), используемая для оценки зрелости организации по разработке программного обеспечения, широко известна. Аналогичная модель существует и в области управления проектами. На самом деле эта модель достаточно упрощенна, но данная модель, представленная нами в одной из предыдущих заметок при обсуждении стратегии и тактики создания стандартов, предполагает использование трех уровней зрелости, соответствующих концепции, методологии и операционным стандартам управления проектами. Другой пример - пятиуровневая модель (ПМ) - модель зрелости процесса управления проектами. Начальный (начальный) уровень зрелости, организация формально не принимает процедуру управления проектом, реализация проекта не планируется,процесс управления проектом совершенно непредсказуем. Поскольку высшее руководство часто не понимает критических вопросов управления проектами, успех проекта - это больше, чем организация процесса управления проектами, этот уровень второй зрелости (уровень индивидуального планирования проекта) соответствует применению индивидуальных формальностей и процедур в организации и неполному управлению проектами руководителями проектов. процесс управления проектом должен быть частично признан и контролироваться. Однако планирование и управление каждым конкретным проектом позволяет менеджеру применять индивидуальный подход. Третий уровень зрелости (управленческий уровень) позволяет при планировании и контроле проекта принять системный и системный подход к этому уровню, которого достигло предприятие с частичной формализацией процесса управления проектом и использованием базовой системы планирования и управления проектом внутри организации. Это методология и инструмент для понимания и применения управления проектами для развития людских ресурсов проекта. Наконец, на самом высоком уровне зрелости (уровень совершенствования), пятом уровне, процесс управления проектами компании постоянно совершенствуется. Обеспечивает автоматический сбор данных управления проектами и выявляет слабые места в этом процессе. После тщательного изучения этих данных, процесс управления проектом для дальнейшего улучшения возможности для количественного определения. Эти инструменты включают в себя организационные структуры, процедуры и информационные технологии, которые обеспечивают экспертные знания в области аудита, мониторинга и проектов. На наш взгляд, какой бы ни была модель зрелости процесса управления проектами, критерии управления проектами должны играть важную роль. Таким образом, достижение третьего и более высокого уровня зрелости модели (ПМ) немыслимо без стандартов управления проектами. И этот критерий является формальным отражением достигнутой зрелости процесса управления проектом. Заключение стандарты управления проектами предприятия, во-первых, каким образом, в каком порядке, в какие сроки, в какой проектной документации с использованием шаблона эти документы не относятся к какому-то одному проекту и формируют нормативно-методическое обеспечение всей системы управления проектами, количество которых для этой цели достаточно велико. Одним из наиболее перспективных подходов является пример основанного на знаниях альтернативного подхода, который предоставляет все необходимые услуги по обновлению и поиску документов, организации взаимосвязей между документами, перекрестным ссылкам и т.д. Но если для поддержания стандарта создается специализированная информационная среда, то стандарт управления проектами является внутренним документом компании. ЗаключениеАктуальность управления проектами обусловлена новыми вызовами в системе государственного управления в России. Процесс создания и внедрения стандартов очень трудоемкий, трудоемкий и зачастую очень болезненный для отдельных сотрудников и отдела в целом. Как и показатели в области качества, наличие этого критерия оказывает значительный маркетинговый эффект и укрепляет позиции компании на рынке. Очень часто для того, чтобы получить выгодный контракт, нужно знать, как управлять проектом и указать, что это можно сделать, ведь большинство крупных тендеров по разработке информационной системы должны быть включены в управление проектом. Предоставляет информацию о процессе управления вашей компанией, что позволяет контролировать и контролировать все аспекты, связанные с проектом. Учитывая, что вклад в общую оценку предложенной заявки со стороны требований управления проектами иногда достигает пятидесяти процентов, эффективность стандартов управления проектами не является высокой. 2 Расчетный блок Устав проектаИНФОРМАЦИЯ О ПРОЕКТЕ
ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА Причины инициации проекта: Во все времена морковь являлась одним из самых популярных овощей. Морковь присутствует на столе у всего населения нашей страны. Среднестатистический россиянин съедает около 5 кг моркови в год. В связи с этим можно сказать, что спрос на данную продукцию постоянен и с реализацией проблем не будет. При этом стоит отметить, что крупные федеральные игроки в настоящее время отсутствуют, большая часть моркови, выращивается и продается в одном регионе. Содержание проекта: Для открытия компании потребуется арендовать земельный участок, предназначенный для сельскохозяйственных работ. Площадь участка составит 22 гектара. На участке также будет располагаться овощехранилище для моркови. Также для обеспечения деятельности сельскохозяйственного производства будет нанято в штат 16 сотрудников. В среднем ежемесячно будет продаваться около 43 тонн моркови. Это товарная продукция. Также из выращенной моркови будет откладываться посевная морковь на следующий сезон. Средняя цена реализации составит около 15 рублей за 1 килограмм. Цели проекта: Выращивание моркови для получения прибыли около 200 000 руб. Результат проекта: Ежемесячная прибыль — 200 000 рублей Срок окупаемости — 16 месяцев Рентабельность продаж — 37% Ограничения проекта и допущения проекта: Для начала работы потребуется приобрести следующее оборудование: Трактор Машину для обработки почвы Морковосажательный и Морковоуборочный аппараты Сортировочную линию Компьютеры Принтер Офисную мебель Это оборудование позволит автоматизировать процесс посева, сбора и сортировки моркови. Лицензирование деятельности отсутствует, но для продажи моркови на оптовый рынок потребуется пройти санитарный контроль. Также необходимо получить разрешение на ввод в эксплуатацию овощехранилища. Таким образом на открытие хозяйства потребуется около 10 недель. Первоначально необходимо зарегистрировать юридическое лицо. Организационно-правовая форма: крестьянско-фермерское хозяйство (ОКВЭД — 01.11.2 «Выращивание моркови, столовых корнеплодных и клубнеплодных культур с высоким содержанием крахмала и инулина»). В качестве системы налогообложения выбран единый сельскохозяйственный налог (ЕСХН). Налоговая ставка — 6%. По результатам получения документов в налоговой службе можно открывать счет в банке. Необходим земельный участок и овощехранилище. Необходимо найти поставщиков сельскохозяйственной техники и офисной техники. Закупить необходимое оборудование. Командный планОрганизационная структура производства будет следующая: Директор Технолог-агроном Менеджер по продажам (2 человека) Механик Машинист-тракторист (2 человека) Разнорабочие (6 человек) Охранники (3 человека) Таким образом, общая численность персонала составит 16 человек. Директор является собственником бизнеса. Он отвечает за продвижение продукции на выставках, участвует в переговорах, ведет работу с бухгалтерией, а также разрабатывает рекламу совместно с маркетологом. Технолог-агроном ответственен за разработку технологии посева, контролирует качество земли, подбирает удобрения. Менеджеры по продажам отвечают за привлечение новых клиентов, ведут переговоры на начальных этапах, проводят маркетинговые мероприятия на выставках. Механик следит за состоянием техники и в случае поломки осуществляет ремонт. Машинисты-трактористы работают за тракторами, проводят посевные и уборочные работы. Разнорабочие подчиняются технологу-агроному. Они отвечают за хозяйственную деятельность, рассыпают удобрения, окучивают некоторые участки земли. Охранники работают по сменному графику и отвечают за охрану имущества. План показан на диаграмме Ганта (в формате exel) Стоимость проекта Фонд оплаты труда, руб.
Полный расчет ФОТ с учетом премиальной части и страховых взносов представлен в финансовой модели. Капитальные затраты на открытие сельскохозяйственного производства, руб.
Таким образом, общие затраты на закупку оборудования составят 2 338 000 рублей. Самой крупной покупкой является приобретение трактора — 800 000 рублей. Также 500 000 рублей будет стоит морковоуборочный комбайн.
Инвестиции на открытие составляют 3 857 000 рублей. Крупнейшей статьей расходов является закупка оборудования — 2 338 000 рублей. Также 1 000 000 рублей уйдет на строительство овощехранилища. В первый месяц необходимо также заплатить за аренду земельного участка за 2 месяца 88 000 рублей.
Сумма ежемесячных затрат составляет 583 666 рублей. Самой крупной статьей расходов является ФОТ. Каждый месяц будет уходить 372 166 рублей. Амортизация оборудования составляет 62 500 рублей. План продаж на 24 месяца с учетом сезонности, прогноз эффективности инвестиций и расчет экономических показателей бизнеса представлен в финансовой модели. Список использованных источников и литературы Бардовский В.П., Рудакова О.В., Самородова Е.М. Экономика [учебник]: издательский дом Форум, Москва, 2015 г., 672 с. (дата обращения 04.08.2022) Ш.Ш. Магомедов Управление качеством [учебник]: изд. Дашков и К, 2020, 322 с. (дата обращения 04.08.2022) Заочник [электронный ресурс]: www.zaochnik.com (дата обращения 04.08.2022) Банки.ру [электронный ресурс]: www.banki.ru (дата обращения 04.08.2022) Ведомости [электронный ресурс]: газета (дата обращения 04.08.2022) Библиотечно-информационный комплекс [электронный ресурс]: www.library.fa/ru (дата обращения 04.08.2022) | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||