Консультироание. Контрольная работа К. 460100. 38. 03. 03. 08742022. Пз выполнил студент гр. Упп. 1172 (И,З) Андреева К. А. Проверил
 Скачать 117.22 Kb.
|
|
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Иркутский государственный университет путей сообщения» (ФГБОУ ВО ИрГУПС) Факультет «Менеджмент, логистика и таможенное дело» Кафедра «Финансовый и стратегический менеджмент» Дисциплина «Основы управленческого консультирования» Контрольная работа К.460100.38.03.03.0874-2022.ПЗ
Иркутск 2022 Содержание
Введение Характерными особенностями современного рынка являются общий рост уровня конкуренции на многих его сегментах, возрастание скорости изменений, увеличение зависимости конкурентоспособности фирм от степени информационного обеспечения управления ими. В результате, успешность функционирования организаций все в большей степени определяется качеством принимаемых их менеджерами управленческих решений, что ведет к росту ответственности руководителей за каждое решение и появлению у них потребности в управленческо-консультационной поддержке. Нарастающий динамизм процессов управления требует привлечения дополнительных интеллектуальных ресурсов в рамках управленческого консультирования, что позволяет эффективно адаптировать системы управления организациями к условиям обостряющейся конкурентной борьбы. Руководитель-практик не может охватить всех аспектов управленческого процесса, что обуславливает потребность в профессиональных консультантах по вопросам управления. Усложнение и качественные трансформации объекта управления диктуют необходимость перехода к тщательно продуманной методике и технологии консалтинга, смещения акцента в стратегии управления от принуждения к продуманному стимулированию и мотивации. Управленческое консультирование направлено на помощь в решении совокупности проблем, связанных с организацией управления сложными системами в различных сферах деятельности, на внедрение инноваций от стадии проекта до реализации. Именно поэтому потребность в управленческом консалтинге возникает в случае намечаемых изменений в деятельности предприятия, ухудшения общих результатов этой деятельности (включая кризисные ситуации) либо неясности перспектив дальнейшей работы. Сложность возникающих при этом проблем ведет к тому, что консультирование носит многофункциональный и междисциплинарный характер . Раздел 1. Задача консультирования- усовершенствование ситуации, которая уже существует. В организации существует система отбора персонала, но она имеет ограниченные способы оценки кандидатов, что влечет за собой определенные последствия. Модель консультирования - консультирование по проекту. Консультант сам определил проблему и разработал рекомендации по ее решению, предприятие в свою очередь в ходе тестового режима работы программы производит анализ ее эффективности. Тип концепции консультирования – клинический, поскольку консультант стремится провести глубокие причинно-следственные связи между проведением отбора персонала и причинами текучести кадров. Тип консультирования – проблемно ориентированный. Консультант выявил проблемы в существующей системе отбора персонала, выявил на что эти проблемы влияют и разработал технологию решения этих проблем. Раздел 2. Организация: «Улан-Удэнкий центр организации работы железнодорожных станций» Стадия 1. Пред контрактная. Я являюсь работником данной организации и самостоятельно решил провести диагностику и исследование проблем. Стадия II. Контрактная. Этап 2. Диагностика проблемы. Процедура 6. Выявление необходимых фактов (выбор методов анализа) Для того, чтобы оценить эффективность существующей системы отбора персонала я выбрала метод наблюдения за отбором персонала на вакантную должность дежурного по станции. Процедура 7. Анализ данных. В «Улан-Удэнском центре организации работы железнодорожныйх станций» для 100% работников применяется собеседование и анализ документов, несколько раз применялось анкетирование и, в качестве экспериментального действия, оценка личностных качеств кандидатов. Однако комплексная оценка кандидата носит несистемный характер, в большинстве случаев используется только собеседование. К преимуществам сложившегося порядка отбора персонала можно отнести: использование внутренних и внешних источников привлечения персонала; подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; при найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; учет мнений персонала. Основные недостатки: отсутствие долгосрочного планирования кадров. Подбор и отбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускается ряд ошибок: запаздывание в обеспечении производственного процесса необходимыми кадрами, прием персонала, не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в кадрах; отсутствие четкой кадровой политики. Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения предприятия персоналом, для эффективности работы кадров необходимо более полно определить основные направления работы с персоналом; отсутствие кадрового резерва для замещения вакантных должностей. Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезней. Это отражается на конечном результате деятельности предприятия в этот период времени; отсутствие методики профессионального отбора персонала. В «Улан-Удэнском центре организации работы железнодорожных станций» отсутствует методика, позволяющая выявить необходимые профессиональные качества кандидата, что в свою очередь ставит под угрозу эффективное выполнение новым сотрудником его функций. Главный недостаток здесь в том, что предприятие руководствуется не проверкой функциональной готовности через тестирование и другие методы, а через наведение справок с бывшего места работы; отсутствие методики выявления личностных качеств кандидатов. В «Улан-Удэнском центре организации работы железнодорожных станций» отсутствует методика, позволяющая выявить личностные качества кандидата, что значительно снижает качество отбора, так как у кандидата не выявляются необходимые для должности психологические критерии, а также вероятность быстрого и безболезненного вливания нового сотрудника в коллектив. отсутствие системы оценки кандидатов. Отсутствие системы оценки кандидатов значительно ухудшает регламентированность процесса отбора персонала, а также его обоснованность. Процедура 9. Отчет по диагностике. Значимость правильного решения проблемы приема на работу связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы). Поэтому, решая проблему подбора, в первую очередь руководство определяет, нужен ли данный человек или нет (намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе)). Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования предприятия, но и закладывает фундамент будущего успеха. Таблица 1 – Причины текучести персонала «Улан-Удэнский центр организации работы железнодорожныйх станций» за 2021 г.
Рассматривая причины увольнения работников, можно сказать, что: увольнение рабочих происходит в основном по собственному желанию, либо по соглашению сторон, что подтверждает необходимость совершенствования процесса отбора персонала. Этап 3. Планирование действий. Процедура 10. Разработка альтернатив решения проблемы. На основании приведенного выше анализа на мой взгляд в «Улан-Удэнском центре организации работы железнодорожных станций» необходимо внести изменения в программу отбора персонала. Варианты рекомендаций: - проведение онлайн тестирований; - проведение профессиональных испытаний; - проведение гайд-интервью с проективными вопросами. Процедура 11. Оценка альтернатив. Онлайн тестирование является мало-затратным по стоимости и времени, но с большой точностью может определить уровень интеллекта, мотивы и скорость принятия решений. Минус их в том, что они не позволяют лично убедиться в достоверности имеющихся профессиональных способностей у кандидата выполнять ту или иную работу. Эти пробелы заполняют профессиональные испытания и проективные вопросы, которые способны определить способность кандидатов применять свои профессиональные навыки на практике и проявляет личностные качества. Хоть эта технология и увеличивает время на закрытие вакансии, она увеличивает совокупное качество отбора. Приведенные выше технологии не станут эффективно действовать, если не существует точных критериев для проведения оценки кандидатов, в связи с этим для каждой категории сотрудников нужны соответствующие модели компетенций, учитывающие все ключевые характеристики, сформированные на основе полных критериев. Процедура 13. Планирование действий. Руководству «Улан-Удэнского центра организации работы железнодорожных станций» предлагается разработка новой технологии проведения отбора сотрудников. Данная технология состоит из следующих этапов: 1 этап – Анализ анкеты или резюме с целью отбора подходящих кандидатов по основным требованиям. Менеджер отбирает кандидатов по основным требованиям на основе Технологической карты. 2 этап – Организация первичного собеседования с отобранными кандидатами на должность. Задача менеджера проявить у кандидата основные компетенции. Вопросы задаются на основе разработанного и внедренного Перечня вопросов для проявления компетенций кандидата. 3 этап – Оценка кандидатов. По итогам первичного собеседования менеджер оценивает кандидата по трёхбалльной шкале. Результаты оценки компетенций менеджер фиксирует в бланке Технологической карты. По итогам собеседования менеджер отсеивает неподходящих кандидатов. 4 этап – Проведение экскурсии по предприятию. Экскурсия проводится в целях ознакомления кандидатов с особенностями работы на предприятии. 5 этап – Итоговое собеседование с участием непосредственного руководителя. Задача линейного руководителя определить соответствие кандидата профессиональным требованиям, а также подобрать подходящего сотрудника на данную должность, в данное подразделение. Привлечение непосредственного руководителя к собеседованию нацелено на снижение уровня текучести персонала в период адаптации сотрудника в организации. Для определения соответствия кандидата профессиональным требованиям линейный руководитель использует кейсы, связанные с рабочей деятельностью. С помощью данных кейсов руководитель может определить поведение потенциального сотрудника в той или иной ситуации. Менеджер по персоналу задает повторно вопросы для проявления основных компетенций кандидата. 6 этап – Оценка кандидатов. Результаты оценки кандидата по окончанию итогового собеседования фиксируются в Технологической карте. Менеджер сравнивает компетенции кандидата с «портретом идеального сотрудника» и по результатам отбирает подходящих кандидатов. 7 этап – Информирование отобранных кандидатов о положительном решении. Этап 4. Реализация плана. Процедура 14. Внедрение. Выше указанный план введения в должность нового сотрудника в тестовом режиме был внедрен в «Улан-Удэнском центре организации работы железнодорожных станций». Процедура 15. Корректировка плана. В ходе тестового режима работы программы отбора на вакантную должность производится анализ ее эффективности. Представители руководства высказали свое мнение о пользе данной программы. Процедура 16. В ходе тестовой работы программы отбора персонала руководством было принято решение внедрить данную программу. С данными изменениями были ознакомлены специалисты, по кругу обязанностей. Стадия 3. После контрактная. Этап 5. Завершение. Процедура 17. Оценка результатов. Для оценки эффективности системы отбора персонала на вакантную должность необходимо учитывать качество работы данных сотрудников, а также исследовать последующую текучесть кадров. Как показал анализ действующей системы отбора персонала ее применение положительно повлияло на качество кадров и снизило текучесть кадров. Процедура 18. Положительный отзыв руководителя центра о проделанной работе. Процедура 19,20. Добавление в кадровый резерв организации. Заключение Управленческое консультирование – это вид деятельности, осуществляемой независимыми и профессиональными специалистами, с целью оказания помощи руководству организации в выявлении, анализе и решении управленческих и технических проблем. Предприятию или предпринимателю не всегда выгодно иметь в штате высококвалифицированных консультантов. Целесообразнее их привлечь на разовую временную работу. В условиях успешной и устойчивой работы предприятия консультанты не нужны, так как все решения принимаются действующим управленческим персоналом. При меняющихся экономических условиях, сортимента продукции, обновлении кадрового состава, дополнительных инвестициях у руководителя могут возникнуть проблемы и вопросы, решение которых требует привлечения профессиональных консультантов. Статистические данные о причинах банкротства предпринимателей свидетельствуют, что в 90% случаев это вызвано некомпетентностью руководителей, нехваткой опыта, несбалансированностью системы необходимых знаний. Консультационная деятельность специалиста поддерживается работой на нескольких клиентов, что формирует сферу предпринимательства – консультирование. Эту сферу можно назвать продажей знаний консультанта путем предоставления его услуг клиентам.
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||