контрольная работа по по дисциплине: «Управленческое консультирование в АПК». Управленческое консультирование в апк
 Скачать 32.92 Kb.
|
|
Министерство сельского хозяйства Российской Федерации Департамент образования, научно-технологической политики и рыбохозяйственного комплекса Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Волгоградский государственный аграрный университет» Экономический факультет Кафедра «Менеджмент и логистика в АПК» Контрольная работа по дисциплине: «Управленческое консультирование в АПК» Выполнила: студентка группыЭКФзбМ171 Гришина С.В. шифр: 86 Проверила: к.э.н., доцент Зверева Г.Н. Волгоград 2021 Характеристика внешнего консультантаВнешние консультанты - это независимые от клиента консалтинговые компании и индивидуальные консультанты. Их основное преимущество перед внутренними - независимость во взглядах и действиях, а также передовые знания и навыки. [2] Внешний консультант - это высококвалифицированный специалист в какой-либо отрасли, получивший основательную подготовку по управленческому консультированию и не входящий в состав консультируемой организации, оказывающий услуги на основе соответствующих договоров. Внешние консультанты – приглашаются заинтересованными организациями лишь для выполнения конкретного заказа. Сильные стороны: объективность и независимость, знание и опыт решения проблемы, имидж эксперта. Слабые стороны: большие затраты времени на сбор и предварительную обработку информации. [2] Рассмотрим положительные стороны внешних консультантов: они имеют большой опыт работы и имидж эксперта; не боятся работать на всех уровнях организации с самыми сложными проблемами; обладают знаниями и опытом решения проблем в различных организациях и отраслях; объективы и независимы (экономически, политически, организационно, эмоционально); им выплачивается лишь гонорар за конкретный проект, за счет чего снижаются расходы на обучение своих специалистов; Единственным, но от этого не менее важным, недостатком привлечения внешних консультантов, является необходимость больших затрат времени (нередко до 50%) на сбор и предварительную обработку информации. Внешний консультант: Материально независим: финансовая ответственность в пределах контрактных сумм; Определенная зависимость, существует в рамках заключенного контракта, но нет принципиальной зависимости от организации, так как данный проект не является единственным. Административно независим: система субординации не оказывает никакого влияния на ход организации процесса и ведения работ. Эмоционально-свободен: от внутренних обязательств и условностей, отсутствует бремя внутриорганизационных взаимоотношений. Объективен и не предвзят. При разработке программы: опирается на субъективные принципы, убеждения, позиции, личные отношения с руководителем и топ-менеджерами, но на принципиальный подход к разработке и реализации изменений (их последовательности) эти отношения и оценки влияния не Не имеет никаких личных интересов в организации.Не зависит от развития бизнеса и не всегда отвечает за последствия изменений. Выполняет работу по контракту: взаимоотношения регулируются действующим контрактом, техническим заданием и графиком выполнения работ. Нанимается: для выполнения определенных задач, на определенный период. Высокая стоимость услуг, это критерий внутренней готовности к изменениям и импульс этих изменений, так как руководители уделяют особое внимание хорошо оплаченным процессам, их стоимости и ценности для организации. За счет командной работы: обеспечивается нормальный временной период реализации проекта, зависящий от многих факторов (сложности бизнеса, состояния предприятия и т.д.). Зачастую не знаком с бизнесом клиента, и время на его освоение фактически оплачивается клиентом. Требуется достаточно много времени, чтобы добросовестно разобраться со всеми особенностями организации клиента, а незнание тех или иных тенденций или фактов. Работает в команде, объединяющей «узких» специалистов-профессионалов: при необходимости привлекает партнерские организации. Таким образом, обладает возможностью решать задачи любой степени сложности. Возможность замены специалиста, обеспечивает непрерывность процесса. Обладают: большим опытом решения подобных задач в других организациях. Владеют: всесторонней информацией о проблемных областях, практике и путях решения этих проблем. Владеет: методиками и технологиями, которые постоянно развивает Обеспечивает: должный уровень документарного сопровождения консультационного проекта. Ориентирован: только на решение задачи, а не на развитие персонала. Решает, определенные задачи на определенном этапе. Цели: максимизация прибыли внешних консультантов. [2] Внешний консультант зачастую воспринимается как лицо постороннее. В этом случае необходимо наладить отношения между консультантом и специалистами, ответственными за принятие решений. Мнение консультанта по проблемам преобразований зачастую отличается от мнения тех, кто принимает решения, а это затрудняет установление взаимных связей. 2. Индивидуальные методы работы ИКС. Информационно-консультационная служба (ИКС) — это система, с помощью которой обеспечивается повышение эффективности АПК и рост национального дохода страны путем распространения знаний и передового опыта. Цель работника ИКС при индивидуальном методе работы: делиться информацией, давать рекомендации при личной встрече; обсуждать темы, представляющие взаимный интерес. Индивидуальные методы консультирования: широко используются в российских и зарубежных консультационных службах. Индивидуальные методы: позволяют работнику консультационной службы лучше узнать интересы товаропроизводителя и его потребности. Выбор индивидуального метода: в том или ином случае зависит от сложности проблемы, фактора времени, технической оснащенности товаропроизводителя и службы, необходимости проведения лабораторных анализов, экономического состояния товаропроизводителя и т.п. Консультирование, основанное на использовании индивидуальных методов, независимо от формы должно завершаться оформлением письменных рекомендаций как минимум в двух экземплярах (один передается товаропроизводителю, а второй подшивается в индивидуальное дело клиента, хранящееся в офисе ИКС). [1] Индивидуальные методы деятельности ИКС представлены различными формами: консультирование в хозяйстве (на производственном объекте); консультирование в офисе ИКС; консультирование по телефону; консультирование при помощи переписки (по почте, факсу, электронной почте и т.п.); консультирование при неформальных встречах. [1] Посещения хозяйств могут иметь такие цели: познакомить консультанта с товаропроизводителем (потенциальным клиентом); расширить знания консультанта о проблемах товаропроизводителя; изучить ход реализации рекомендаций консультанта и дать оценку полученным результатам; вызвать заинтересованность товаропроизводителя и стимулировать его теснее контактировать с консультационной службой и др. Посещение хозяйства будет успешным при соблюдении сотрудником ИКС следующих правил: о встрече (если это возможно) необходимо договариваться заранее; консультант должен тщательно продумать цель визита; следует предварительно просмотреть индивидуальное дело товаропроизводителя, записи и другую информацию по хозяйству; консультант должен заранее подготовить для клиента рекомендации того или иного специалиста ИКС, если это необходимо; дату и время посещения надо внести в общий график своей работы.[1] Индивидуальные методы имеют как преимущества, так и недостатки. Преимущества: Индивидуальные методы позволяют работнику консультационной службы лучше узнать интересы клиента и его потребности; в результате обоюдное общения можно соотнести и обобщить информацию, полученную от клиента, и информацию, имеющуюся у консультанта; работник ИКС может эффективно помочь; товаропроизводителю в выборе между альтернативными путями решения задач; Грамотно применяя индивидуальные методы, работник консультационной службы может поднять доверие к себе и службе у сельского товаропроизводителя. Недостатки: Высокие затраты; Консультанты могут давать неверную информацию; Товаропроизводитель не обращается за помощью и не раскрывает, не предоставляет свою информацию в необходимом объеме, если у него нет полного доверия к сотруднику ИКС; Индивидуальные методы в работе консультационной службы редко стимулируют коллективные интересы по сравнению с групповыми методами.[1] 3.Подходы к управленческому консультированию (Функциональный, Профессиональный) На основе анализа международной практики можно выделить два основных подхода к консультированию. Функциональный подход (Метод улучшения практики управления): Фриц Стесле определяет его так: "Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи, или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задач, но помогает тем, кто ответственен за это". Питер Блок пишет: "Вы занимаетесь консультированием каждый раз, когда пытаетесь изменить или улучшить ситуацию, но непосредственно не руководите выполнением. Большинство штатных работников, в сущности, являются консультантами, даже если они себя официально консультантами не называют".Эти определения подчеркивают, что консультанты являются помощниками, и помощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу. Это могут быть менеджеры, исполнители, отдельные лица, оказывающие некоторые консультационные услуги, при этом они могут не являться полными профессионалами в своей области и могут не отвечать профессиональным стандартам и принципам. Профессиональный подход (Область специального профессионального вида деятельности): Данный подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру " управленческое консультирование- это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют при необходимости, выполнению решений." То есть, в этом подходе консультант - это специалист, соответствующе подготовленный, обладающий необходимыми компетенциями, профессионально владеющий технологиями, методами и инструментами консалтинга и занимающийся консультированием как бизнесом. [2] 4. Тест 7 1. Характерные черты управленческого консультирования: 1. Независимость; 2. Профессионализм; 3. Неличная форма коммуникации; 4. Политическое лоббирование. 2. Метод консультирования это: 1. Совокупность технологических знаний; 2. Общая схема, сформированная на основе обобщенного опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий; 3. Конкретная схема, сформированная на основе обобщенного опыта взаимодействия консультанта с клиентом, позволяющая выработать соответствующую программу действий; 4. Совокупность инновационных знаний. 3. При определении способности консультационной фирмы выполнить задание в установленный срок оцениваются такие показатели, как: 1. Наличие команды и обслуживающего персонала, необходимых, для выполнения задания; 2. Членство в профсоюзных организациях; 3. Размер гонорара; 4. Творческий подход. 4. Оценка процесса консультирования должна осуществляться: 1. Только консультантом; 2. Только клиентом; 3. Клиентом и консультантом; 4. Приемлемы любые варианты Список использованной литературы Организация консультационной деятельности в агропромышленном комплексе: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В. М. Кошелев [и др.]. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 375 с. — (Бакалавр и магистр. Академический курс). — ISBN 978-5-534-04156-9. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/433077 Чуланова, О.Л. Основы управленческого консультирования : учебник / О.Л. Чуланова. - Москва : ИНФРА-М, 2019. - 302 с. - Текст: электронный. - URL: http://znanium.com/catalog/product/1009600 |