Маркетинг. Маркетинг котрольная. Контрольная работа по дисциплине Менеджмент Тема Вариант 8 Институт непрерывного и дистанционного образования Направление подготовки
 Скачать 350.6 Kb.
|
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «Менеджмент» Тема: Вариант 8
Екатеринбург 2021 г. Содержание«Уральский государственный экономический университет» 1 Екатеринбург 1 Теоретическая часть. 3 Теории лидерских черт или теории «великого человека» 3 Ситуационные теории лидерства 7 Личностно-ситуационные теории лидерства 13 Атрибутивные теории лидерства. 14 Практическая часть 16 Список использованных источников 17 Теоретическая часть.Лидерство в менеджменте. Теории лидерских черт или теории «великого человека». Ситуационные теории лидерства. Психоаналитические теории лидерства. Личностно-ситуационные теории лидерства. Атрибутивные теории лидерства. Теории обмена, «трансактного анализа». Теории трансформационного лидерства. Теории лидерских черт или теории «великого человека»В глубокой древности исследование проблем лидерства сводилось к изучению биографий великих людей, роли личности в истории. Характерные черты лидера: Р. Стогдилл — интеллект, стремление к знаниям, надежность, ответственность; М. Гантер — обмен энергией, завораживающая внеш-ность, независимость характера; А. Лоутон, Э. Роуз — дальновидность, умение выделятьприоритеты, мотивация последователей. Личностные качества лидера, конечно же, играют огромную роль в его практической деятельности. Однако в конечном итоге важнее не то, что представляет собой лидер как личность, а то, что эта личность делает и как себя ведет. Поэтому исследователями лидерства было предложено несколько подходов к описанию поведения. [2] Авторитарный стиль. Информационные потоки и процесс принятия решений должны быть сконцентрированы на высшем уровне управления организации. Основная форма стимулирования — наказание. Демократический — управление организацией осуществляется на основе решений, одобренных большинством сотрудников. В ограниченных пределах подчиненным предоставляется самостоятельность; наказание — в исключительных случаях. Сотрудники поддерживают руководителя. Либеральный — предполагает минимальное вмешательство руководителя в управление бизнесом с предоставлением персоналу возможности самостоятельно принимать оперативные решения. Разновидности: собственно либеральный (руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационно-технические условия для ее выполнения. Поощрение и наказание — на втором плане. На первом — внутреннее удовлетворение от возможности реализовать свой потенциал; бюрократический - руководитель устраняется от дел, передавая управление в руки «выдвиженцев». [2] Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей в чистом виде встречается редко. Д. Мак-Грегор в своей теории управления по типу «X» и «Y» представляет два типа управления. [3] Для организаций типа «X» управление использует следующие положения: человек испытывает нежелание к работе и старается ее избегать; по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, угрозы наказания и контроля могут осуществлять необходимые действия для достижения требуемых результатов. Теория «X» предполагает диктаторский стиль руководства. Менеджеры «X» выстраивают свою работу на положениях: деньги — единственный стимул к работе, без надзора работники работают все хуже, уважением пользуется жесткий и решительный руководитель. [3] Теория «Y» исходит из следующих предпосылок: физические и эмоциональные усилия на работе для человека естественны; человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством побуждения человека к деятельности. [3] Профессор У. Оучи на основе изучения японского опыта управления выдвинул теорию «Z», которая как бы дополняет идеи Мак-Грегора в виде его теорий «X» и «Y». Исходным пунктом теории У. Оучи является положение о том, что человек — основа любой организации и именно от него зависит успех организации. Фирма рассматривается как одна семья. Р. Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства: Система 1 — автократическая. Лайкерт описывает руководителей, относящихся к этой системе, как эксплуататорско-авторитарных. Они имеют характеристики автократа и ориентированы на работу. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Такие руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Системы 3, называемая консультативной, при ней руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннееи нетрадиционное. [3] В своих исследованиях Р. Лайкерт развил выводы, полученные ранее в Мичиганском университете, где различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров определялись двумя факторами: концентрацией внимания лидера на работе и на работниках. Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. [3] Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутон наиболее полно характеризует и дает возможность оценить характер управления на предприятии. Положение в решетке определяет степень развития методов управления предприятием, показано на рисунке 1. [2]  Рис. 1. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутон В данной системе управленческая деятельность характеризуется комбинацией двух цифр (1 и 9). 1.1. Данное положение на схеме характеризует руководителя, который уделяет мало внимания как своим сотрудникам, так и самой работе, т. е. такой руководитель пускает все дела на самотек и уделяет слишком мало внимания работе предприятия в целом. 1.9. Положение, отражающее деятельность руководителя, который особое внимание уделяет потребностям и интересам подчиненных и мало заботится о производственном процессе. 9.1. Данный вид руководства характеризуется максимальным вниманием к производственной деятельности и минимальным к коллективу. Этот стиль называется еще бюрократическим. 9.9. Данное положение на «управленческой решетке» характерно для руководителя, который уделяет значительное внимание как самому производственному процессу, так и потребностям сотрудников. Лидерство в менеджменте 7.9. Затраты такого руководителя на ведение деятельности очень велики, а вот об отдаче и рентабельности деятельности речь стоит вести отдельно, так как издержки могут оказаться напрасными. 5.5. Руководитель, которому отводится данное положение в «управленческой решетке», проявляет умеренный интерес как к своим подчиненным, так и к хозяйственной деятельности. Способность такого руководителя является наиболее объективной по сравнению с вышеперечисленными. Такого руководителя можно считать идеальным типом, который, как и все идеальное, почти не встречается на практике. [2] Авторы считали, что самым эффективным стилем руководства является поведение руководителя типа 9.9. Работа осуществляется коллективом людей, в котором одни занимаются интересами работников, другие — производством и организацией, что при совмещении приводит к возникновению доверия и взаимоуважения. [2] Ситуационные теории лидерстваМодель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона, А. Яго (рисунок. 2). В. Врум и Ф. Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от определенных факторов ситуации. Таких факторов было выделено семь: требования к качеству принятия решения (ТК); требования к приверженности подчиненных (ТП); информированность руководителя (ИР); структура задачи (СЗ); вероятность поддержки подчиненных (ВП); согласованность целей организации и ее членов (СЦ); конфликт между подчиненными (КП). [1]  Рисунок 2. Модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго В процессе пересмотра модели В. Врум и А. Яго добавили еще три фактора: информированность подчиненных (ИП); ограничение во времени (ОВ); географический разброс подчиненных (ГР). [1] Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных В. Врум и Ф. Йеттон предложили использовать пять стилей, расположенных в континууме от крайне авторитарного до выраженного группового (партнерского) подхода: авторитарный I (A1): руководитель принимает решение самостоятельно; авторитарный II (А2): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение; консультативный I (C1): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение; консультативный II (С2): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение; групповой (партнерский) II (G2): руководитель излагаетзадачу группе и вместе с ней принимает решение. [1] Концепция жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара (рисунок 3). В основу данной концепции положены четыре группы ситуационных факторов: готовность подчиненных выполнять рабочие задания; их способность выполнять задания; характер стоящей перед подчиненными задачи; психологический климат на предприятии. [1]  Рисунок 3. Жизненный цикл П. Херси и К. Бланшара Модель «путь — цель» Т. Митчелла и Р. Хауса (рисунок 4). Данная модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Т. Митчеллом и Р. Хаусом. Их подход получил название «путь — цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель существляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход «путь — цель» объясняет воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. [1]  Рисунок 4. Модель «путь — цель» Т. Митчелла и Р. ХаусаДанная модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию. [1] Психоаналитические теории лидерства Психоаналитическая теория З. Фрейда доказывает, что в процессе взаимодействия людей воспроизводится их детский опыт, и люди невольно применяют те понятия, которые усвоили в раннем детстве. Если в детстве у ребенка доминировали реакции подчинения, уступчивости, то и в дальнейшем такой человек будет предпочитать подчиняться, не брать на себя ответственность. Фрейд считал, что люди образуют социальные группы и остаются в них отчасти потому, что испытывают чувство преданности и покорности лидерам группы, невольно отождествляя их с могущественными личностями, которых в детстве олицетворяли отцы. В таких ситуациях люди как бы регрессируют, возвращаются к более ранней стадии развития. Если взаимодействие людей первоначально является неорганизованным и у них нет четкого плана действий, то это способствует укреплению власти лидера группы. В деловой сфере своего рода родительская опека выражается применительно к организации, которая принимает человека на работу и воспитывает его, в стиле «большая семья». Одна из концепций психоаналитического подхода к лидерству включает анализ ступеней в развитии личности (табл. 1). [1] Ступени развития личности. Таблица 1
Психоаналитическая модель «анализ взаимоотношений» была создана Э. Берном (рисунок 5), выделившим три состояния личности: родитель, взрослый, ребенок — в соответствии с их ролями в семье. Лидер действует как родитель, а последователь — как ребенок. Психоаналитический подход акцентирует свое внимание на вопросах человеческого существования и взаимоотношений лидера и последователей. [2]  Рисунок 5. Взаимодействие лидера и последователя по Э. Берну Личностно-ситуационные теории лидерстваДж. Браун предложил пять законов, согласно которым лидер должен: быть членом группы, в которой собирается выступать в качестве лидера; понимать возможности и потребности группы; уметь адаптироваться в имеющейся социальной структуре; реализовывать долгосрочные тенденции, характерные для данной социальной структуры; признавать, что возможность лидерства для других увеличивается при сокращении свободы индивидуального лидерства. В рамках личностно-ситуационных теорий выделилась концепция взаимодействия. В каждой группе складывается своя уникальная система взаимоотношений между людьми. В этой системе выделяется иерархия ее членов, непосредственно зависимая от активности и вклада каждого, а также взаимных ожиданий в поведении друг друга. Межличностные отношения в группе определяются восприятием лидера его последователями. [1] Атрибутивные теории лидерства.В современном менеджменте имеется подход, обеспечивающий развитие связей между командным лидерством и командной эффективностью. Модель группового лидерства и групповой эффективности, разработанная Р. Хьюзом, Р. Джинеттом и Дж. Курфи, демонстрирует роль лидера в создании и развитии команды. Модель учитывает структурные, индивидуальные, контекстные и процессуальные факторы командной эффективности. [1] Теории «обмена», «трансактного анализа». Теория обмена (Хоманс, Дойч, Блау, Тиббо): люди взаимодействуют, обмениваясь друг с другом информацией, какими-то благами. Если человек получает нужные блага от взаимодействия, то контакт продолжается; человек стремится к «максимальному выигрышу» (сумма благ должна превышать сумму издержек, причем так, чтобы другой человек не извлек больше пользы, чем вы); закон агрессии: если человек не получает вознаграждения, на которое рассчитывал, то агрессия становится для него более ценной, чем взаимодействие. [1] Теории трансформационного лидерства. Трансформационное лидерство усиливает мотивацию, моральный дух и производительность последователей с помощью различных механизмов. В данной модели лидер является образцом для подражания для его последователей. При этом лидер должен выявлять слабые и сильные стороны у своих последователей и ставить им задачи, которые могут оптимизировать их работу. Дж. Бернс — лидер в некоторых ситуациях может изменять взгляды и поведение последователей, т. е. лидер является трансформирующим агентом. Джеймс Макгрегор Бернс впервые ввел понятие «трансформационного руководства» в его исследовании политических лидеров, но этот термин в настоящее время используется и в организационной психологии. По словам Бернса, трансформационное руководство представляет собой процесс, в котором «лидеры и последователи помогают друг другу, чтобы перейти к более высоким уровням морального духа и мотивации». [1] Бернард Басс продолжил работу Бернса, объясняя психологические механизмы, лежащие в основе трансформационной и транзакционной модели. Трансформационное лидерство предлагает своим последователям нечто большее, чем просто работа для собственной выгоды; лидеры обеспечивают последователей вдохновением на поставленные задачи и видением, как эти задачи выполнить. Лидер трансформирует и мотивирует последователей через его или ее идеализированное влияние (харизму), интеллектуальную стимуляцию и индивидуальное внимание. Наконец, в отличие от Бернса, Басс предположил, что руководство может одновременно использовать как трансформационную, так и транзакционную модель. Ряд исследований и мета анализов показали, что трансформационное и транзакционное руководства положительно влияют на показатели эффективности, в том числе индивидуальные, групповые и организационные. Были введены четыре элемента трансформационного лидерства: индивидуальное рассмотрение означает, что руководитель должен индивидуально работать с каждым из своих подчиненных; интеллектуальная стимуляция означает, что лидер должен стимулировать и поощрять творческие начинания своих последователей; вдохновляющая мотивация — лидер должен обеспечивать у людей оптимизм по поводу решения поставленных задач, вселять в них уверенность; идеализированное влияние («харизма») — лидер должен и являться образцом для подражания. [1] Практическая частьРассмотрите и решите следующий кейс. Ольга – сотрудник небольшой фирмы. Однажды она по невнимательности неправильно оформила документы, в результате чего фирма была вынуждена выплатить клиенту 250 тыс. рублей неустойки. Ольга не была уволена или оштрафована, отделавшись выговором. После этого она безропотно выполняла любую сверхурочную работу, поддерживала все решения своих руководителей, даже когда внутренне не была с ними согласна. О том, чтобы ей попросить повышение или прибавку к зарплате, теперь не могло быть и речи. Какой цели достигло руководство фирмы, «простив» Ольге ее ошибку? Аргументируйте свой ответ. Понятно, что в этой ситуации, «простив» Ольге ее невнимательность, которая обошлась компании в 250 тыс.руб., руководство фирмы достигло только одной цели: формирование моральных обязательств работника перед фирмой, снизивших уровень его притязаний. Об это говорят следующие факты: «…она безропотно выполняла любую сверхурочную работу, поддерживала все решения своих руководителей, даже когда внутренне не была с ними согласна. О том, чтобы ей попросить повышение или прибавку к зарплате, теперь не могло быть и речи». Ольга не стала хуже работать, она остается сверхурочно, выполняет все задания, но, по моему мнению, ее мотивация снижается, и, в конце концов, снизятся ее усилия, и, возможно, это приведет к ее к тому, что она уйдёт из фирмы. Список использованных источниковМенеджмент: экономические аспекты управления[Текст] : учеб. пособие / А. Ю. Рябцев, Т. Б. Загоруля ; М-вообразования и науки Рос. Федерации, Урал. гос. экон. ун-т.— Екатеринбург : [Изд-во Урал. гос. экон. ун-та], 2017. — 131 с. Теория и практика менеджмента организации [Текст]: учеб. пособие/ О. Г. Мельчекова ; М-во образования и науки РФ, Урал. гос. экон. ун-т. – Екатеринбург : [Изд-во Урал. гос. экон. ун-та], 2016. – 140 с. Менеджмент [Текст] : учеб. пособие / А. Н. Сёмин, О. Н. Михайлюк, Т. В. Пяткова ; М-во образования и науки РФ, Урал. гос. экон. ун-т. –Екатеринбург : [Изд-во УрГЭУ], 2015. – 82 с. Основы менеджмента [Текст] : Учебник / Егоршин, А. П. ; ООО "Научно-издательский центр ИНФРА-М", Нижегородский институт менеджмента и бизнеса. - 3-е изд., перераб. и доп. – Москва : 2021. – 350 с. |