Контрольная работа. Контрольная работа по дисциплине Методы принятия управленческих решений
 Скачать 46.51 Kb.
|
|
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «Методы принятия управленческих решений» Тема: «УЧЕТ ОСНОВНЫХ ХАРАКТЕРИСТИК ПЕРСОНАЛА ПРИ ОЦЕНКЕ АЛЬТЕРНАТИВ РЕШЕНИЙ. СУЩНОСТЬ ПОНЯТИЯ РИСКА И ФАКТОРОВ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ. КЛАССИФИКАЦИЯ РИСКОВ» ПЛАН
1 Учет основных характеристик персонала при оценке альтернатив решений Оценка персонала — это система четких показателей, по которым можно определить, соответствует ли человек занимаемой должности, достаточно ли он эффективен, какие стороны ему нужно «подтянуть», чтобы стать еще лучше. Оценка персонала может проводиться по следующим критериям: они позволяют понять, подходит ли человек на отведенную ему должность и справится ли он с вверенными ему обязанностями. Hard skills. Это самый простой вид оценки. Для него достаточно внимательно посмотреть на сотрудника и определить, что он умеет делать и как хорошо справляется со своей ежедневной работой. Чтобы погрузиться в вопрос детальнее, можно провести тестирование внутри отдела. Soft skills. Этот критерий позволяет определить перспективы карьерного роста специалиста с помощью оценки его личных качеств. Здесь речь идет о чертах характера. Например, насколько хорошо он сходится с другими людьми, как слаженно работает в команде, умеет ли проявлять инициативу и т.д. От этого зависит расположение сотрудника внутри компании — будет ли он лидером или рядовым служащим. От этого зависит эффективность компании. Числовой способ. Эффективность компании оценивается в цифрах. Это же стоит использовать и при оценке сотрудника. Оценивается конкретная ситуация, а не предприятие в целом. Лояльность. Задача такой оценки — выявить, насколько сотрудник мотивирован работать в конкретной компании. Требования к руководящему составу и узкопрофильным людям. Обычно никто не проводит оценку качества их работ, потому что таких людей сложно заменить. Автоматизация. Помогает упорядочить работу и повысить учет ресурсов. Это в свою очередь повышает производительность и ускоряет выполнение рутинных задач. Методы оценки дают наиболее объективное представление о профессиональных качествах сотрудников. Основной целью подхода является повышение эффективности использования уже имеющегося в компании кадрового потенциала. В результате проведенных мероприятий экономится заработная плата, рабочее время и снижаются затраты на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения тех или иных задач некомпетентным работником. Количественные методы. Такие способы прямо связаны с числовыми показателями, легко считаются. Данные обычно собираются на протяжении всего цикла работы — например, с помощью CRM или специалистами финансового-планового управления. Рейтинговая система — когда рассчитывается эффективность каждого сотрудника и они выстраиваются по порядку. Например, на производстве можно ранжировать специалистов по количеству созданных деталей. Такой метод оценки можно использовать для повышения мотивации, сделав рейтинг публичным. KPI — основной метод оценки эффективности персонала. Например, руководитель ставит конкретные задачи по действиям, каждому из них присваивается коэффициент важности. В конце периода рассчитывается общая оценка специалиста. В некоторых отраслях от оценки по KPI зависит оплата труда. Допустим, ставится задача — сделать 100 деталей. Если человек сделал 90 деталей, его зарплата составит 90% от общей суммы. Совмещенная бальная система — за каждое выполненное действие назначается награда в виде определенного количества баллов. В конце периода баллы суммируются. Допустим, бальная система оценки для маркетолога — привести тысячу человек на сайт за 5 баллов, сделать 10 заявок на продажу еще за 5 баллов. Если на сайт пришло 5 тысяч человек, а заявок было 200, то общий рейтинг — 25+100, или 125 баллов. Субъективная оценка — работает, если персонал могут оценить сразу несколько руководителей. Допустим, управление продаж контролирует топ-менеджер направления, руководитель отдела и два старших менеджера. Они составляют рейтинг самых эффективных, на их взгляд, сотрудников — по несколькими параметрам или по одному, в зависимости от специфики организации. Затем эти рейтинги сравниваются — те сотрудники, которые оказались в хвосте списка у большинства руководителей, становятся аутсайдерами. Это повод применить к ним дисциплинарные меры, усилить работу на мотивацией или вовсе принять управленческое решение. Тестирование — метод напоминает проведение экзамена. Составляется список вопросов с однозначными ответами, по которому можно проверить компетенции специалиста. Качественные методы. Такие методы подходят не только для оценки уже работающего персонала, но и соискателей. В основном речь идет о компетенциях, которые можно проверить тестами и как-то измерить. Метод крайностей, или метод системы произвольных характеристик — руководитель выделяет самые сильные и самые слабые стороны специалиста, анализирует достижения и ошибки, а затем делает выводы. Описательный метод — сотрудников также оценивает руководитель, но в этом способе он пишет на человека характеристику, стараясь выделить все его сильные и слабые стороны. В отличии от произвольной системы, этот метод стремится охватить максимум информации и быть объективным. Метод матрицы — часто используется при оценке соискателей, но может применяться и для изучения уже действующего персонала. Составляется список из ключевых компетенций, которыми должен обладать замещающий должность. Они ранжируются по важности, каждой назначается определенный процент. Затем сотрудников сравнивают. Групповая оценка — метод, требующий ресурсов. Плох при оценке линейных должностей, но эффективен при оценке работника или соискателя топ-уровня. Подходит для изучения специалиста с редкими компетенциями. Например, сейчас такой метод применяется в небольших компаниях для найма IT-специалистов — когда такой сотрудник нужен для разработки сайта, а бизнес никак не связан с цифровой индустрией. Метод «360 градусов» — это способ оценить сотрудника с помощью его окружения. Соответственно, его стоит применять не только для оценки компетенций, но и для изучения психологических особенностей специалиста, его коммуникативных и лидерских качеств. Массово применяется на западе после выхода одноименной книги Питера Уорда. В России упоминания об этой практике встречаются с нулевых годов. В чем суть. Оценку специалиста проводят не только руководители, но и все его коллеги — начальство, подчиненные, работники из других отделов, с которыми взаимодействует человек. В результате должен получится рейтинг «свойств-характеристик», список которых составляется исходя из профессии — то есть для менеджера это будет уровень коммуникабельности, для логиста — способность быстро принимать решения и уметь выстраивать маршруты. Анкетирование обычно проводится анонимно, выставляется только уровень отношений — коллега, подчиненный, руководитель. Оценка ведется в баллах, затем для каждой компетенции высчитывается среднее значение. Иногда к методике привлекаются партнеры, клиенты и другие лица — тогда способ переименовывают в метод-540. Ассессмент-центр- это метод комплексной оценки персонала, в котором используются взаимодополняющие способы проверки сотрудников. Ориентирован как на изучение компетенций, так и на психологические и профессиональные особенности работников. В научной среде есть мнение, что этот метод является одним из наиболее точных и достоверных на сегодняшний день. Кроме того, данный метод представлен в Российском стандарте центра оценки и в международных нормативах. Проводят оценку таким методом обычно или приглашенные организации, или внутренние HR-специалисты, прошедшие специальную подготовку. Причем если есть риск ангажированности, лучше пригласить людей со стороны. Если же специфика организации такова, что сотрудники должны обладать особыми компетенциями, то лучше доверить анализ собственной HR-службе, из-за сложности поиска внешних подрядчиков с нужной экспертизой. Чаще всего процедуры оценки состоят из трех этапов — деловые игры, интервью, тесты. Максимум данных получают из моделированных ситуаций, так как именно в них можно изучить не только компетенции сотрудника, но и его навыки командной деятельности, коммуникабельности, лидерских способностей. Кроме того, оценка дается в том числе и во время сеансов обратной связи — как специалист реагирует на критику, в какой форме лучше воспринимает данные от экспертов, как относится к мнению специалистов со стороны. Все это позволяет не только разобраться в способностях сотрудника, но и составить его подробный психологический портрет. 1.2 Сущность понятия риска и факторов неопределенности В деятельности любой организации управленческие решения, как правило, разрабатываются, принимаются и реализуются в условиях неопределенности и риска. Неопределенность возникает , когда отчетливо, точно, ясно не установлены какие-либо ситуационные факторы, влияющие на процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений, на результат их реализации. Это зависит от информации о ситуации, которая может иметь явный и неявный характер. В первом случае она более определенна, во втором- слабо сигнализирует о надвигающейся опасности. Очень важно в любом случае не игнорировать сигналы, а усилить наблюдение за ходом событий. Сталкиваясь с неопределенностью, ЛПР может использовать две основные возможности: попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать ситуацию. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Сочетание этой дополнительной информации и анализа с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией придает ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность; действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений. Факторами неопределенности выступают: значительное количество объектов или элементов ситуации, характеризующихся большим числом параметров, требующих описания для управленческого решения; недостаток информации и (или) ее неточность; недостаточный профессионализм ЛПР для решения данного вида ситуаций; ограничения принятия решения по данной ситуации (технико-технологические, экономические социальные, правовые и др.); поведение и (или) реакция внешней среды (конкурентов, поставщиков, потребителей и др.) на принятие решений. Выделяют следующие группы причин возникновения неопределенности и вызванного ею риска: индетерминированность многих процессов и явлений, влияющих на экономику (научно-технический прогресс, стихийные бедствия, поведение конкурентов и потребителей); неполнота, неточность и противоречивость информации, вызванные как техническими затруднениями при ее получении и обработке, так и сугубо экономическими причинами – слишком большими затратами на получение информации, которые превышают возможные выгоды от обладания ею; неравная степень информированности участников рыночных сделок, например продавцов и покупателей, о предмете и условиях сделок (асимметрия информации); многокритериальность и конфликтность в оценке решений, когда приходится сознательно идти на компромиссы, например, при формировании системы товародвижения приходится находить компромисс между скоростью обработки заказов и затратами на поддержание запаса готовой продукции. Неопределенность - основная причина появления рисков. Риск возникает только в условиях неопределенности. Чем больше неопределенность при выборе вариантов решений, тем больше риск. В зависимости от наличия информации о поведении исходных параметров различают две ситуации: условия неопределенности, когда нет сведений о вероятности наступления событий; условия риска, когда вероятность наступления тех или иных событий можно установить с некоторой степенью точности. Методология принятия решений в условиях риска и неопределенности предполагает построение матрицы решений, в которой строки соответствуют возможным альтернативам (из которых выбирается наилучшая), а столбцы – вариантам развития событий (состоянию параметров, на которые нельзя оказать непосредственное влияние). В ячейки на пересечении строк и столбцов записывается уровень эффективности решения. Этот уровень может выражаться как «выигрыши» или как «риски» (финансовые потери). Широкое использование имеют следующие критерии выбора наилучшей альтернативы: критерий максимина (Вальда): выбирают ту альтернативу, которой соответствует максимальное значение эффективности для худших условий. Иными словами, лучшим признается решение, которое имеет наибольший гарантированный выигрыш. Этот критерий хорошо подходит субъектам, не склонным к риску (пессимистично настроенным); критерий максимакса: выбирают альтернативу, которая при наилучшем развитии событий принесет максимальный выигрыш. Этот критерий хорошо подходит субъектам, склонным к рискам (оптимистично настроенным); критерий оптимизма-пессимизма (Гурвица): заключается в расчете взвешенного значения между максимаксом и максимином посредством линейной функции; критерий Сэвиджа: базируется на оценке потерь по сравнению с минимаксом. Из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая минимизирует размеры максимальных потерь по каждому из возможных решений. При использовании этого критерия «матрица решения» преобразуется в «матрицу потерь» (один из вариантов «матрицы риска»), в которой вместо значений эффективности проставляются размеры потерь при различных вариантах развития событий. 1.3 Классификация рисков По сфере возникновения риски делятся на внешние и внутренние. К внешним относятся риски, непосредственно не связанные с деятельностью организации или с ее контактной аудитории. На уровень внешних рисков влияют политические, экономические, демографические, социальные и географические факторы. К внутренним относятся риски, обусловлены деятельностью самой организации и ее контактной аудитории. На их уровень влияют деловая активность руководства организации, на выбор оптимальной маркетинговой стратегии, политики и тактики, производственный потенциал, техническое оснащение, уровень специализации, уровень производительности труда, техники безопасности. По содержанию риски делятся на: природные, связанные с проявлением стихийных сил природы (землетрясение, наводнение, буря, пожар, эпидемия и т.п.); экологические, отражающие вероятность потерь или дополнительных расходов, связанных с загрязнением окружающей среды; политические, отражающие вероятность потерь в связи с изменением политической системы, расстановки политических сил в обществе, политической нестабильностью, влияющих на предпринимательскую деятельность. Обусловливающие их факторы непосредственно не зависят от хозяйствующего субъекта; коммерческие, опасность потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности организации. Они означают неопределенность результатов коммерческой сделки; социальные, отражающие вероятность негативного воздействия на жизнедеятельность людей, последствия которых могут негативно повлиять на жизнь, работу и здоровье людей; технико-технологические-риски потерь, вызванные нарушениями технологии управляемых процессов, внеплановыми остановками оборудования. Таблица 1.- «Классификация управленческих рисков»
В процессах разработки, принятия и реализации управленческих решений учитывают два вида возможных последствия его свершения: убытки- потери от реализации продукции, уплаченные штрафы, неустойки, пени и др.; упущенная выгода- доход или иное благо, не полученные организацией вследствие: нарушения его права неисполнением обязательства; причинения ему вреда. Решения в условиях риска имеют следующие характеристики: величина потенциального ущерба (или выигрыша); вероятность наступления последствий принятого решения (неизбежные потери не являются риском); альтернативность выбора «рисковать-не рисковать»; возможность управления риском (совершение действий, уменьшающих или увеличивающих величину или вероятность ущерба); надежда на успех. Мероприятия по снижению рисков разрабатываются по следующим основным направлениям. Распределение риска между участниками реализации решения. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов. Снижение рисков в плане страхования. Разработка мероприятий по снижению управленческих рисков и определение их эффективности производятся в последовательности следующих операций. Выделение риска, наиболее важного для данного управленческого решения. Определение перерасхода средств с учетом вероятности и опасности рискового события. Определение перечня возможных мероприятий, направленных на уменьшение вероятности и опасности рискового события. Определение дополнительных затрат на реализацию предложенных мероприятий. Сопоставление требуемых затрат на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события. Принятие решения об осуществлении или об отказе от противорисковых мероприятий. Сопоставление вероятности и последствий рисковых событий с затратами на мероприятия по их снижению для следующего по важности риска. 2 Этапы процесса принятия управленческого решения В компании ООО «Праздник» была заключена сделка, но когда стали подсчитывать прибыль для компании, оказалось, что по этой сделке имеют место убытки. Причина этой ситуации в том, что руководители не контролируют поэтапное выполнение работы сотрудников. Последствием данного инцидента является неполучение полной прибыли. Решением данной проблемы будет сбор выписок из банка и анализ перечисленных денежных средств по отношению с суммами прописанными в договорах и сверка стоимости услуг. В случае если данная проблема не будет решена в скором времени, как следствие компания ООО «Праздник» понесёт убытки. Цель руководства - решить данный инцидент и возобновить прибыль, получаемую раннее. Основываясь на выше заданную нами цель, мы разработаем стратегию: сбор информации; анализ полученных сведений; разработка отчетности сотрудников; Придерживаясь этого плана действий мы выявим причину нехватки прибыли. Список используемых источников Барышев, А. В. Основы разработки управленческого решения : Учебное пособие / Российский новый университет. - 1-е изд. - Москва : Издательский Дом "ФОРУМ", 2021. - 164 с. Бусов, В. И. Теория и практика принятия управленческих решений : Учебник и практикум для вузов / Бусов В. И., Лябах Н. Н., Саткалиева Т. С., Таспенова Г. А. ; под общ. ред. Бусова В.И. - Москва : Юрайт, 2021. - 279 с. - (Высшее образование) Голубков, Е. П. Методы принятия управленческих решений в 2 ч. Часть 2 : Учебник и практикум для вузов / Голубков Е. П. - 3-е изд., испр. и доп. - Москва : Юрайт, 2021. - 249 с. - (Высшее образование) Иванов, П. В. Методы принятия управленческих решений : Учебное пособие для вузов / под ред. Иванова П.В. - 2-е изд., испр. и доп. - Москва : Юрайт, 2021. - 276 с. - (Высшее образование) |