Типология решений. Организационные структуры обеспечения управленческой деятельности и принятия решений в компаниях. Особенности. вариант 2. Контрольная работа по дисциплине Методы принятия управленческих решений
 Скачать 1.82 Mb.
|
Содержание Типология решений………………..……………………………………………………….3 Организационные структуры обеспечения управленческой деятельности и принятия решений в компаниях……………………………………………………………………...11 Особенности выработки стратегических и тактических управленческих решений.…………………..…………………………………………………………...........19 Практическая часть…………………………………………………………………………23 Список использованных источников………………………………………………………….…..26 Типология управленческих решений. Типология, т.е. классификация, управленческих решений необходима для четкого определения особенностей решений, принимаемых на различных уровнях организации, и на этой основе формулирования требований к работникам, принимающим решения, а также к той информации, которую они должны получать. В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Существует три типа решений: интуитивные, основанные на суждениях и рациональные. Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» или «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Решения на основе суждений иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика не очевидна. Такое решение – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Руководитель использует знания о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, прибегая к рациональному решению. Главное различие между рациональным решением и решением, основанным на суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Есть многочисленные попытки классифицировать управленческие решения по разнообразным основаниям. Построение классификационной схемы управленческих решений начинается с определения классификационных признаков. Классификационный признак – представляет собой отличительное свойство данной группы решений, их главную особенность. Учитывая, что подготовка и принятие хозяйственных решений – основная обязанность каждого руководителя, а к разработке решений часто привлекаются и другие категории работников, целесообразно начать классификацию управленческих решений: По субъектам управления. В связи с этим различаются решения: единоначальника; коллегиального органа; коллективные решения. Но такую классификацию не следует считать абсолютной. В управлении производством, конечно, действует принцип единоначалия, когда персональную ответственность за все решения несет единоначальник. Однако есть решения, которые затрагивают интересы и деятельность всего производственного коллектива. Поэтому они обычно вырабатываются при широком участии всех работников организации. Такие решения называются коллективными (например, разработка и утверждение коллективного договора). Решения, в разработке и принятии которых, участвует определенный совещательный орган (совет директоров, производственное совещание), являются коллективными. Эти решения принимаются по наиболее важным перспективным вопросам технической политики, экономики, а также организационным вопросам, требующим компетентного обсуждения на коллегии или собрании совещательного органа. Наконец, по ряду важных тактических, но предшествующих реализации перспективных решений, единоначальником является руководитель. Руководитель должен уметь самостоятельно принимать решения. Как правило, он оставляет за собой самые важные, ключевые, а не частные и локальные решения. 2) По форме принятия решения могут быть: индивидуальные; групповые; организационные; межорганизационные. Индивидуальные решения. Личность как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой их решения к исполнителям. Групповые решения. С усложнением задач управления производственными системами выработка и принятие решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества. Решения становятся коллегиальными. Решения, связанные с риском, как правило, особо ответственны. Поэтому здесь роль выбора решения весьма велика. Ответственность, однако, далеко не единственная причина, по которой приходится прибегать к групповым решениям. Групповой выбор решения в ряде случаев, оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые. Существенным недостатком группового решения является, его сравнительно низкая оперативность выработка такого решения требует определенного времени. Примером групповых решений на производстве могут быть многие проектные разработки, решения, принимаемые голосованием на всевозможных научно-производственных совещаниях, конференциях и т. п. В какой мере групповое решение, в том числе и решение, связанное с риском, отличается по качеству от индивидуального? Чтобы разобраться в этом, необходимо проанализировать работу группы, принимающей peшения, с учетом трех главных факторов: характера решаемой задачи, характеристики группы, процедуры деятельности группы. По характеру задачи, решаемые группой, могут быть детерминированные и вероятностные, статические и динамические в условиях определенности обстановки (с полной информацией) и неопределенности (с риском) и т. д. Группа лиц, принимающих решение, характеризуется количеством участников, их компетентностью, мотивами действий и т. д. Процедура принятия коллективных решений может быть различной: либо формальными методами, по строгому алгоритму, либо неформально, в результате свободного обсуждения. Существо принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. До сих пор качество принимаемых индивидуальных и групповых решений оценивалось исключительно по их количественным показателям. Однако этого недостаточно. Как известно, существенное влияние на принятие решений, сопряженных с риском, оказывает оценка полезности их результатов: возможного выигрыша в случае успеха и потерь при неудаче. В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью. Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. 3) По объекту управления. В зависимости от степени охвата объекта выделяют общие, частные, локальные решения. общие (глобальные) решения охватывают всю управляемую систему. Принятие подобных решений требует глубокого и всестороннего изучения деятельности объекта как целостной системы; частные решения касаются отдельных сторон деятельности объекта. Обычно они не требуют предварительного серьезного анализа работы всего объекта; локальные решения отличаются от частных тем, что имеют отношение к конкретному элементу системного объекта (например, к одному цеху организации). 4) По длительности действия, масштабу и характеру целей решения подразделяют на: стратегические; тактические; оперативные. Стратегические решения масштабны и рассчитаны на большой срок. Тактические решения обычно краткосрочны и принимаются для выполнения частных и локальных задач. 5) По содержанию решения подразделяются на: решения количественного характера (например, вложить определенную сумму средств в модернизацию производства или маркетинг); решения неколичественного характера (например, прием на работу или перевод сотрудника на другую должность). 6) По степени полноты имеющейся информации решения могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. В свою очередь каждая из этих групп решений может быть подразделена на подгруппы. Например, в зависимости от степени неопределенности различают: стандартные решения; решения при слабой неопределенности; решения при значительной неопределенности; решения при большой неопределенности. 7) по условиям принятия решения подразделяются на: решения, принимаемые в условиях определенности, когда решение основывается на точном определении оптимального результата, который будет, достигнут в результате его реализации; решение, принимаемое в условиях риска, когда принимается решение, которое может дать лучший результат, но одновременно велика вероятность значительных потерь; решение, принимаемое в условиях неопределенности, когда выбирается вариант решения, который может дать результат наиболее близкий к выбранному критерию оценки оптимального решения, но никакой уверенности в его реализации нет. 8) По характеру информации выделяют программируемые и непрограммируемые решения или детерминированные и вероятностные. К программируемым относятся стандартные и повторяющиеся решения, к непрограммируемым – разовые, слабоструктурированные решения, требующие творческого подхода, в значительной мере зависящие от здравого смысла и интуиции. Программированное решение – это результат реализации определенной последовательности действий. Такие решения программируются под ситуации, повторяющиеся регулярно. Наличие банка подобных решений экономит время для управления периодически возникающих ситуаций. Поскольку в этих случаях заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. 9) По сфере действия решения подразделяются на политические, экономические, организационные, социальные, технические, технологические и комплексные. Необходимость принятия подобных решений обусловлена наличием в любой организации соответствующих подсистем, каждая из которых имеет оригинальный набор элементов и условия функционирования. 10) По степени уникальности выделяют рутинные, селективные, адаптационные и новаторские решения. Рутинные решения принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. При селективных решениях инициатива принимается в ограниченных пределах (например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них рациональных). Адаптационные решения рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. При их разработке сочетается использование творческого и нестандартного подхода на основе идей с отработанными ранее возможностями. Новаторские решения связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. 11) По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции. 12) По способу фиксации они делятся на устные и письменные. Вся совокупность методов принятия решений делится на три группы. 1. Методы, основанные на интуиции руководителя, что становилось возможным благодаря накопленному опыту, знаниям в конкретной области деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутреннего чутья. 2. Методы, основанные на «здравом смысле», т.е. на логических суждениях, последовательных доказательствах, опирающихся на практический опыт. 3. Методы, основанные на научно-технических подходах, предполагающих выбор оптимальных решений из числа вариантов, рассчитанных с использованием значительных информационных массивов. Это неизбежно связано с применением современных вычислительных средств. И еще необходимо обозначить одну классификацию. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения - это те, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками». Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью. Перечисленные виды решений принимаются в основном в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Организационные структуры обеспечения управленческой деятельности и принятия решений в компаниях. Организационная структура управления предприятием – это совокупность отдельных звеньев и их взаимосвязей. Организационная структура аппарата управления организацией – это совокупность подразделений и управленческих органов, связанных общими задачами в области обоснования, разработки, принятия и выполнения стратегических решений. Конструкция часто изображается в виде диаграммы, в которой отражается состав, иерархия и связи структурных подразделений предприятия. Ввод в действие новых организационных структур аппарата управления в менеджменте и производственной деятельности решает целый ряд задач, которые стоят перед производственным предприятием. К числу таких задач относятся: Уход от устаревших форм менеджмента. Их использование существенно затрудняет развитие предприятия в современных производственных отраслях. Благодаря новым организационным структурам компания может выйти на кардинально иной уровень и воспользоваться новыми возможностями производственных объединений и конгломератов. Автоматизация производства и управления. Благодаря переходу к автоматизированному управлению руководство может грамотно организовать процесс развития компании, сформировать производственный цикл и своевременно реагировать на все внешние и внутренние изменения. Децентрализация звеньев. Создаются инновационные горизонтальные формы и объединения, конкурирующие между собой, но при этом выполняющие общую работу и стремящиеся к достижению единой цели. Оптимизация управленческих процессов. Есть ряд отличий между структурой управления и организационной структурой. Первая формирует механизмы координации, позволяющие более эффективно решать поставленные задачи. Вторая отражает существующее разделение обязанностей между отделами, рабочими группами и отдельными специалистами. Управленческая структура организации выполняет следующие функции: - Распределяет поставленные перед предприятием задачи по отделам, функциональным подразделениям. - Определяет компетентность каждого подразделения в решении той или иной проблемы. - Обеспечение взаимодействий. Основа для создания и успешной работы оргструктуры управления в компании – горизонтальное разделение труда сотрудников. При этом основная деятельность предприятия разбивается на несколько компонентов – например, производство, финансы, сбыт. Отдельные должности и организационные единицы группируются по нескольким принципам: - Функциональным, к которым относятся функции и знания. - Рыночным, ориентированным на клиента, регион или реализуемую продукцию. Типы и виды организационных структур управления. По типу взаимосвязей между участниками выделяются следующие основные виды организационных форм и структур управления: - Линейная. - Функциональная. - Линейно-функциональная. - Матричная. - Дивизиональная. - Комбинированная. Линейная структура Линейный тип – самый простой из возможных. Он основывается на принципах центризма, единоначалия, строгой вертикали. Во главе стоит высший руководитель, ниже – линейные руководители, главы отделов и подразделений. Следующее звено – непосредственные исполнители.  Для линейной структуры характерны несколько интересных черт. Работники выполняют распоряжения лишь непосредственного начальства. Высший руководитель не может заявиться на производство и раздать приказы рабочим без ведома линейных руководителей. В свою очередь на руководителе лежит ответственность за работу всего коллектива. Среди достоинств линейного подхода: Возможность оперативного принятия и исполнения важных решений. Согласованные действия всех звеньев. Относительная легкость управления. Главный недостаток – перегруженность и некомпетентность руководства. Руководитель должен знать все обо всем, а это невозможно. Такая структура работает при небольшом количестве уровней управления. Если их слишком много, принятие решений затягивается, а взаимодействия между горизонтальными уровнями нет. Функциональная структура. В этом случае происходит деление персонала по специализированным подразделениям. Плановики отправляются в плановый отдел, маркетологи – в отдел маркетинга. Во главе по-прежнему стоит высший руководитель, у которого в подчинении находятся руководители функциональные. Нижнее звено – исполнители.  В отличие от линейного подхода, здесь характерна специализация руководящего персонала и сотрудников. Линейное руководство освобождается от лишних функций. Среди недостатков подхода можно отметить отсутствие единоначалия: один исполнитель может получить задание от нескольких руководителей. Взаимосвязи на горизонтальном уровне находятся в зачаточном состоянии: они есть, но недостаточно тесные для эффективной работы. Линейно-функциональная структура При данной оргструктуре используются два типа связей – линейные и функциональные. Линейные являются основными, функциональные – дополняющими.  У каждого линейного руководителя может появиться собственный «штаб», в который входят подчиненные ему службы, группы, отделы, отдельные сотрудники, специализирующиеся на осуществлении определенной функции управления. При этом вся полнота власти (в рамках компетентности) остается у линейного руководителя.  Линейный менеджер может реализовывать одну или несколько функций управления. Основной недостаток линейно-функциональной структуры заключается в чрезмерном росте управленческого аппарата, излишней бюрократизации. Вследствие этого принятие любого управленческого решения требует множества согласований, оформлений. Линейно-функциональный тип работает в компаниях, где управленцы выполняют повторяющиеся процедуры, и алгоритм деятельности отлажен до автоматизма. При появлении новых нестандартных задач возникают сложности. На сегодняшний день такая структура является одной из самых распространенных. Матричная структура Матричные структуры появляются, когда необходимо ускорить темпы развития. В основе матричной структуры лежат два базовых типа – линейный и программно-целевой. Линейный подход обеспечивает вертикальное управление: формируются подразделения, управляющие конкретными сферами деятельности, например, производством или логистикой. Согласно программно-целевому подходу, разрабатывается горизонтальное управление – по отдельным программам и проектам. Причем каждая программа состоит из нескольких проектов. При разработке программы или проекта формируется матричная группа, включающая сотрудников из нескольких подразделений. Члены группы переходят под двойное подчинение: они будут подчиняться начальнику отдела или иному функциональному руководителю, а также главе проекта. Полномочия главе проекта или программы делегируются высшим руководством компании и меняются исходя из сложности, срочности, важности выполняемой задачи.  Среди достоинств такого подхода – гибкость, возможность отвечать на ожидания рынка, хорошая скорость введения инноваций, личная ответственность главы программы или проекта за выполнение работы. Среди недостатков – двойное подчинение, которое может повлечь за собой конфликты интересов. Также следует учесть, что такая структура управления периодически изменяется, что требует переквалификации работников. Каждый тип руководителя имеет свои обязанности. Программный руководитель отвечает за разработку проекта. Функциональный руководитель предоставляет все необходимые условия для работы. Матричные группы – не постоянны. Работники переходят с основного места в проектную группу, и покидают группу после выполнения своих функций. Таким образом вся организационная структура приобретает временный характер. Дивизиональная структура Стратегические решения принимаются на высшем уровне. Здесь же определяются ориентиры на длительную перспективу. Низовые подразделения, или дивизионы, имеют некоторую самостоятельность, в зависимости от того, к какому типу относятся. Дивизионы могут создаваться по нескольким принципам, формируя соответствующие структуры: Продуктовая. Формирование подразделений происходит по видам продукции. Одна из характерных черт – полицентричность. Подобное управление свойственно компаниям, которые выпускают несколько независимых продуктов. Полномочия по выпуску и реализации продукции передаются руководителю, на которого возложена ответственность за конкретный продукт.  Региональная. Подразделения формируются по месту нахождения. Например, если компания ведет активную международную деятельность или имеет представительства в нескольких регионах. Как пример – Coca-Cola или Сбер. Подходит компаниям с большим штатом и развернутой структурой управления из шести-семи уровней. Суть регионального подхода заключается в следующем: компания имеет развернутую сеть и должна решать задачи в географически отдаленных регионах. Чтобы все задачи решались без задержек, в регионе создается копия головной организации, имеющая в штате всех специалистов для решения текущих вопросов. Такая копия – и есть филиал, или дивизион. Потребительская. Отделы и подразделения создаются вокруг конкретных групп пользователей с целью удовлетворения их запросов. Такой подход позволяет предельно точно изучить потребности клиентов и удовлетворить их. Потребитель должен получить впечатление, что группа создавалась и работает исключительно для его удобства. Комбинированная структура. При комбинированной или смешанной организационной структуре используются различные модели. Модель компании в целом разбивается на отдельные блоки. В рамках блоков используются собственные модели. Например: Для экономических служб разрабатывается функциональная система. В блоках, где реализуются процессы разработки и совершенствования продукции, используется матричная структура. При работе с поставщиками, подрядчиками и клиентами часто используются структуры, ориентированные на конкретного контрагента. Высокие и плоские типы. В менеджменте существует так называемое «правило 7»: чтобы контролировать работу сотрудников, в непосредственном подчинении у одного руководителя должно быть около семи человек. Если их число выше, число уровней возрастает и появляется «высокая» схема. Высокие организационные структуры управления работают в крупных и средних компаниях. Для их функционирования нужны глобальные задачи и относительная стабильность. Здесь нет перегрузок отдельных менеджеров и специалистов, а деятельность отделов держится под контролем.  Если компания работает в условиях повышенного риска и неопределенности, вводится плоская структура:  Особенности выработки стратегических и тактических управленческих решений. Особенности стратегических решений в организации. Основное назначение стратегических решений состоит в обеспечении реализации стратегии развития организации, направленной на достижение определенной цели. Стратегические решения включают в себя способы достижения целей и ресурсы, которые требуются для достижения этих целей. Стратегические решения – это набор правил, который определяет общий порядок и направления функционирования и развития организации в разрезе следующих составляющих: - оценка результатов деятельности организации. Такая оценка проводится в разрезе ориентиров и заданий, ориентиры обеспечивают качественные оценку результатов, задания – количественную; - взаимодействие организации с факторами внешней среды. В этом контексте речь идет о конкурентной политике, мерах по сохранению долей рынка и так далее; - внутрифирменное взаимодействие подразделений; - оперативное регулирование изменений текущего характера, происходящих в деятельности организации. Стратегические решения в организации носят долговременный характер, что требует их корректировки, обусловленной текущими изменениями внешней и внутренней среды. Корректировка стратегических решений осуществляется за счет наличия обратной связи субъектов и объектов управления. Одновременно организация может осуществлять реализацию нескольких стратегических решений (как правило, от 4 до 6), одно из которых может иметь приоритетное значение. При осуществлении продуманного стратегического управления руководство готовит определенные управленческие решения на случай наступления каких-либо непредвиденных ситуаций. Для разработки стратегических решений требуется углубленный анализ стратегических данных касательно слабых и сильных сторон организации, угроз внешней среды и возможностей. Также стратегические решения требуют разработки альтернатив для выбора наиболее оптимального варианта решения. Разработка решений стратегического характера сталкивается с рядом трудностей. Например, разработка стратегических решений может требовать формирования матричной структуры или функциональной группы, что приводит к нарушению сложившихся взаимоотношений в организации. Также сложность разработки стратегических решений может быть обусловлена отсутствием необходимой информации, квалифицированных специалистов, необходимостью переориентации организационной политики, изменения состава выпускаемых товаров и так далее. Особенности тактических решений в организации. Выполнение стратегических решений обеспечивается за счет реализации совокупности тактических решений, предусмотренных стратегией развития организации. Тактические решения носят краткосрочный характер, ориентированы на реализацию планов организации в контексте производства, продаж и иных направлений деятельности. Тактические решения подчинены стратегическим целям развития организации, которые конкретизируется на определенный период деятельности. К числу особенностей тактических решений в организации можно отнести следующие: - однонаправленность тактических решений, их ориентированность на определенный конкретный участок работ; - краткосрочный характер действия; - высокий уровень точности и направленности на реализацию одной цели; - использование для их разработки достоверной и полной информации; - регулярный характер принятия. Тактические решения обеспечивают повседневное функционирование организации в контексте реализации тактических целей, которые могут иметь следующее содержание: изменение ценовой политики, обеспечение объема и роста эффективности использования производственной мощности, изменение ассортиментной политики организации, повышение объема продаж, обеспечение роста эффективности использования ресурсов и так далее. Сравнительная характеристика стратегических и тактических решений. По критерию направленности стратегические решения регулируют будущее развитие организации, тактические решения отвечают за текущее развитие организации. По критерию масштабности стратегические решения носят общий для организации характер, тактические решения призваны обеспечить реализацию конкретной цели. По критерию временного фактора стратегические решения носят долгосрочный характер, тактические – краткосрочный. По критерию предметности стратегические решения определяют цели развития организации и средства их достижения, тактические – ориентированы на осуществление выбора средств достижения намеченных целей. По критерию содержательности или причинно-следственной связи стратегические решения являются средствами реализации организационной политики, в то время как тактические решения являются средствами реализации стратегии организации. По критерию условий разработки стратегические решения учитывают условия внешней среды, их динамику, требования к деятельности организации. Тактические решения являются инструментом реализации стратегии. По критерию существующих ориентиров разработки стратегические решения определяются политикой организации, тактические – разработанной стратегией, существующими правилами и процедурами. По критерию уровня разработки стратегические решения имеют высший характер, тактические – средний. По критерию организации разработки стратегические решения предусматривают формирование матричной структуры, тактические ориентированы на использование традиционных структур. По критерию оценки эффективности стратегические решения должны демонстрировать своевременную реакцию на рыночную конъюнктуру и воздействие иных факторов внешней среды, эффективность тактических решений определяется экономической и социальной эффективностью реализации цели. Практическая часть В качестве практического примера можно привести одну из проблем и ее решение, сложившееся на предприятии ООО «Реж-Хлеб». Перед принятием управленческого решения директором предприятия возникла проблемная ситуация, суть которой является решение о расширении численности персонала отдела бухгалтерии или другими словами принятии на работу специалистов. В данном примере перед директором стоит проблема в принятии на работу одной штатной единицы в отдел бухгалтерии, т.е. бухгалтера. Проблемная ситуация заключается в необходимости принятия бухгалтера с определенным опытом работы, (в перспективе замены на другую единицы бухгалтерии, в случае ее непредвиденного увольнения) в целях сокращения трудоемкости процесса работы бухгалтерии, и снижения ошибок, допускаемых при работе. В данном случае цель принятия решения – обеспечение правильного достижения выполнения поставленной задачи директором. В качестве ограничений рассматривали – сроки рассмотрения и принятия решения (должны рассматриваться не более 3 недель) и плановые показатели роста товарооборота, товарооборачиваемости (данный участок работы должен проанализировать экономист за время не превышающее 7 дней), подбор кадров с должными квалификационными требованиями (должен не превышать 1,5 месяца), другие особенности организации и технологии производства должны решаться до принятия на работу специалиста (в пределах 1 месяца), другие особенности организации работы предприятия. На данном предприятии работает четыре бухгалтера, в т.ч. главный бухгалтер. Проанализировав ситуацию, главный бухгалтер предложила руководителю рассмотреть решение о назначении дополнительной единицы в отдел бухгалтерии. При формировании решения директор руководствовался: Проанализировал проблемную ситуацию: и выявил, что объективность существующей проблемы – подтверждается факторами: необходимостью увеличить штат отдела бухгалтерии до 4 человек; невозможностью обеспечить выполнение бухгалтерией своих должностных обязанностей при новых темпах роста документооборота; невозможностью увеличения штата бухгалтерии. Аналогичная проблема не решалась руководством и причина возникновения проблемы возникла в связи с невыполнение в сроки порученной директором решений и допущение ошибок в правильности исчисления налогов, исправление которых повлекло наложение налоговыми органами финансовых санкций и соответственно снижение чистой прибыли на эту сумму. При формировании и оценке решения были учтены крайние варианты решения. Наихудшее – оставить существующую структуру численности отдела за счет дополнительного материального стимулирования труда либо пересмотра кадровой службы численности персонала и изыскания дополнительного резерва помощи специалистов менее загруженных и определение их работы в совмещении занимаемой должности бухгалтера. Наилучшее – принять на работу дополнительного бухгалтера, с соответствующим профессиональным опытом и навыками и знаниями. Были также учтены альтернативные варианты, такие как: принять на работу бухгалтером специалиста высшего учебного заведения с окладом ниже должности, занимаемого бухгалтером; принять на работу бухгалтера работающего по совместительству; При обсуждении на совещании оценки преимуществ и недостатков решений были сделаны выводы, что: 1. Принятие на работу специалиста высшего учебного заведения обеспечивает некоторое снижение трудоемкости в работе, но после обучения практическим навыкам бухгалтерского учета. Работнику выплачивается заработная плата ниже должности, занимаемого бухгалтером предприятия. Однако в отсутствии должного опыта и профессиональных качеств бухгалтеры должны постоянно проверять порученную ими работу для исключения ошибок и тратить время на обучение практическим навыкам. 2. Принятие на работу бухгалтера работающего по совместительству (на другом предприятии) немного предпочтительней, т.к. этот специалист обладает достаточными практическими навыками бухгалтерского учета, однако ведение учета на разных предприятиях способствует выполнению иногда недостаточно качественной работы. Примером может служить предоставление отчетности в налоговую инспекцию по исчисленным налогам, годовому балансу. Для предоставлении более оперативных сведений бухгалтер должен находится постоянно на своем рабочем месте и отвечать за участок работы, который ему поручен. При возникновении острой необходимости в получении информации, данного бухгалтера может не быть на рабочем месте данного предприятия, что может привести к достаточно неприятным последствиям. С изложением преимуществ и недостатков в ходе анализа предоставленных фактов директор принял решение о принятии кандидатуры бухгалтера, работающего полный рабочий день. Он же согласовал данное решение с начальником отдела кадров, который в дальнейшем в соответствии с приказом и протоколом собрания подготовил и исполнил решение; контролировал своевременность выполнение данного решения зам. директора; результаты реализации решения поручено было произвести экономисту в течение испытательного срока по истечении 3 месяцев работы специалиста бухгалтером. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ Литература Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: теория и технологии принятия. Учебник для вузов. - М.: Проект, 2009. – 352 с. Бражко Е.И. Управленческие решения: Учебное пособие./ Г.В. Серебрякова, Э. А. Смирнов.– М.: РИОР, 2009. – 126с. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие / Ю.В. Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев. М.: КНОРУС, 2009 .- 352 с. Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений: Учебное пособие/ А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н.Плотникова. – Новосибирск: СГГА, 2008 . -162с. Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. Пособие для вузов по экон. спец. и направлениям. - М.: Рус. Деловая литература, 2011.- 288с. Лившиц А. С. Управленческие решения: учебное пособие – М.:КНОРУС, 2009. – 248 с. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2011. – 233с. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 372с. Соколова Л.Е. Разработка управленческого решения: Конспект лекций. – М.: 2012. – 188с |