контрольная методы принятия управленческих решений вариант 6. методы приняттия управленческих решений. Контрольная работа По дисциплине Методы принятия управленческих решений
 Скачать 39.23 Kb.
|
Контрольная работа По дисциплине: «Методы принятия управленческих решений»
Екатеринбург 2022 г ВАРИАНТ 6. Вопрос 1 1. Проектный анализ — это методология, которая применяется для определения, сравнение и обоснование альтернативных управленческих решений и проектов, что позволяет, в свою очередь, осуществлять выбор и принимать решения в условиях ограниченности ресурсов. Предметом проектного анализа есть изучение концепций, методологии, подходов и критериев определения, сравнения и обоснования альтернативных решений и проектов при условиях ограниченности имеющихся ресурсов. Проектный анализ базируется на предпосылке, что успешные проекты ведут к улучшению качества жизни и экономического развития общества, как в целом так и его составляющих. Поэтому Целью курса дисциплины «Проектный анализ» есть предоставление системного представления о принципах, методах и средствах принятия решений, которые дают возможность рационально использовать имеющиеся ресурсы для удовлетворения общественных и личных потребностей. Изучение принципов и методов проектного анализа позволит: ознакомиться с основными концепциями, методами и подходами, которые используются в мировой практике при анализе проектных решений; обнаружить важнейшие проблемы, связанные с реализацией проектов на национальном, региональном, отраслевом и местном уровнях; овладеть практическими аналитическими привычками, инструментарием, нужными для проведения пред проектных мероприятий; дать системное представление о методах оценки проектов, способах и средствах привлечения ресурсов для их реализации и механизмов управления ними. Изучение дисциплины предусматривает решение таких задач: овладение основами рыночной экономики относительно методов подготовки, экспертизы и оценки проектов; ознакомление с главными концептуальными понятиями, методами и подходами, которые используют в международной практике при проведении проектного анализа; усовершенствование процессов принятия решений при разработке и реализации проектов. Овладение основами проектного анализа позволит: осознать важность мирового опыта разработки и оценки проектов для их дальнейшей деятельности; получить знание о важнейших факторах и критериях, которые учитываются на разных стадиях жизненного цикла проекта. Основными составляющими проектного анализа есть: концепция проекта, который определяет его основные особенности как объекта исследования; фазы и стадии жизненного цикла; принципы, на которые базируется проектный анализ; критерии отбора и оценки проектов, а также аспекты проектного анализа, которые содержат анализ рынка, технический, институционный, экологический, социальный, финансовый и экономический анализ. Методология проектного анализа предусматривает необходимость ответа на такие вопросы: 1. Что есть цель проекта? 2. На какую перспективу оцениваются выгоды и затраты? 3. Какой способ сравнения проектов допустимо использовать в варианте, который рассматривается? 4. Какой временной горизонт используется в оценках выгод и затрат? 5. Какими критериями следует руководствоваться при принятии решения об отказе или принятии проекта? Современная практика управления экономическим развитием страны разрешает использовать проектный анализ для рационализации распределения национальных ресурсов. Прежде чем изучать курс "Проектный анализ" студенты должны иметь определенную базу знаний из таких экономических дисциплин: "Микроэкономика", "Маркетинг", "Экология", "Менеджмент". Только овладев эти базовые знания, студенты будут иметь возможность: сформировать правильное экономическое мышление в принятии решений относительно развития деятельности в сфере экономики; выработать практические привычки относительно процедур, приемов и методов, которые используются международными, государственными и частными организациями при разработке и экспертизе проектов; усвоить терминологию, главные понятия, которые используют в мировой практике делового общения при подготовке и осуществлении проектов. Дисциплина «Проектный анализ» является базовой для изучения таких дисциплин как «Генеральный план предприятий и транспортных узлов», «Транспортное планирование городов». Проектный анализ отличается от бизнес-планирования и инвестиционного менеджмента. В отличие от бизнеса-планирования, в проектном анализе основополагающим есть не конкретная бизнес-идея, которую необходимо обосновать, а рассмотрение возможностей удовлетворения потребностей путем выбора наилучшего из альтернативных вариантов развития на разных уровнях подготовки и принятия решения. Если в бизнесе-планировании проект рассматривается только с точки зрения инвесторов, то в проектном анализе — с точки зрения всех участников проекта, то есть организации, которая осуществляет проект, потребителей продукции проекта, субъектов, которые имеют необходимые для проекта ресурсы. Кроме того, проектный анализ разрешает сделать вывод относительно эффективности проекта в интересах общества вообще. В отличие от инвестиционного менеджмента, предметом которого есть управление финансовыми ресурсами в области вложения капитала путем осуществления реальных и финансовых инвестиций и формирование оптимальной структуры инвестиционного портфеля, предметом проектного анализа есть обоснование целесообразности использования ограниченных человеческих, материальных и финансовых ресурсов для достижения целей и задач проекта. Концепция проектного анализа Проектный анализ базируется на сравнении выгод и затрат, связанных с реализацией проекта, при этом их оценка осуществляется в денежном выражении. Концепция проектного анализа представляет собой набор методических принципов, которые определяют последовательность сбора и способов анализа данных, методов определения инвестиционных приоритетов, способов учета широкого круга аспектов до принятия решений о реализации проекта. Одной из главных задач проектного анализа есть установление ценности проекта, которая определяется разностью его положительных результатов и отрицательных следствий. За такой оценкой проекта возникают осложнения, связанные, во-первых, с разным временем получения выгод и осуществления затрат, во-вторых, количественным и качественным измерением реальных результатов проекта. Проектный анализ предоставляет возможность просмотра значимости разных аспектов и их влияния на результаты проекта. Поэтому роль аналитика довольно часто выходит за пределы анализа проекта, и его усилие направляются на раскрытие экономических, экологических и социальных проблем, которые присутствуют в обществе на данном этапе. Итак, концепция проектного анализа концентрируется на выяснении затрат на осуществление проекта и изучении результатов из разносторонних позиций: - интересов акционеров (или других собственников); - экономики в целом; - организаций, которые принимают участие в осуществимые проекта; - природной и социальной внешних сред, в которых будет осуществляться проект. Подобные методики направлены на то, чтобы разработанный проект был целесообразным из экономического и технического взглядов, учитывая при этом не только технологические или сугубо технические аспекты проекта, но и системы управления финансированием, а также общую продолжительность результатов проекта. Концепция проектного анализа представляет системное представление о методах сравнения и оценки проектов, способах и средствах привлечения ресурсов для реализации проектов, а также механизме управления его жизненным циклом. То есть проектный анализ рассматривается как составляющая управления Принципы проектного анализа Методология проектного анализа опирается на систему принципов, первым из которых есть принцип альтернативности. Он касается как разнообразных возможностей использования ресурсов, так и путей достижение проектных целей, выбора наилучших вариантов проектных решений. Принцип альтернативности предопределяет рациональное поведение, которое характеризуется выбором наилучшего варианта из имеющихся возможных. Очень важную роль при рассмотрении проектных решений играет принцип обусловленности. Адекватная оценка проекта, в основу которой положены экономические ценности, возможная лишь при четком разделении выгод и затрат, которые, в свою очередь, обусловлены решением о реализации проекта или отказе от него. Проектный анализ концентрирует внимание на тех переменных, значение которых изменилось вследствие принятия проекта или отказа от него. Поэтому при расчетах оценка проекта базируется на тех потоках денежных средств, значение которых непосредственно связано с реализацией проекта. Следующим принципом проектного анализа есть рассмотрение количественного значения влияния изменений, которые непосредственно соотносятся с принятием проекта или его отклонением. Этот принцип называют маржинальным. Концепция последнего требует, чтобы в анализе проекта использовались значения не общей или средней величины, а ее прирост, обусловленный реализацией проекта. Проектный анализ исходит из необходимости рассматривать ситуацию «с проектом» и «без проекта», поскольку этот принцип разрешает сравнить, что сравнить что произойдет с течением времени в частном бизнесе или конкретном регионе или стране при реализации проекта, и как будет развиваться ситуация в случае отказа от проекта. Характерной особенностью принципа сравнения «с проектом» и «без проекта» есть учет ожидаемых с течением времени изменений в потоках выгод и затрат как для ситуации с проектом, так и без проекта. Поскольку оценка ожидаемых выгод и затрат проекта неразрывно связанна с изменением ценности денег во времени, проектный анализ требует установить временной горизонт проекта и его продолжительность. Поэтому важнейшим принципом проектного анализа есть определение срока начала и завершения проекта, а также времени, если проект начнет приносить прибыль. Изменение (сокращение или увеличение продолжительности проекта) влияет на доходы и затраты проекта. Продолжительность проекта — это время его существования, которое не зависит от периода привлекательности или непривлекательности проекта. Методология проектного анализа основывается на системе таких принципов: альтернативности, обусловленности, маржинальной, сравнения ситуации «с проектом» и «без проекта». Выводы. Проектный анализ — методология, которая применяется для определения, сравнение и обоснования альтернативных управленческих решений и проектов, которая позволяет, в свою очередь, осуществлять выбор и принимать решения в условиях ограниченности ресурсов. Целью изучения курса «Проектный анализ» есть системное представление о принципах, методах и средствах принятия решений, которые дают возможность рационально использовать имеющиеся ресурсы для удовлетворения общественных и личных потребностей. Изучение проектного анализа позволяет ознакомиться с основными концепциями, методами и подходами, которые используются в мировой практике при анализе проектных решений, обнаружить важнейшие проблемы, связанные с реализацией инвестиционных проектов на разных уровнях; овладеть практическими, аналитическими привычками, инструментарием, необходимым для проведения пред инвестиционных решений. В проектном анализе сроки «инвестиции», «инвестиционный проект» применяются как обобщенные понятия и отображают использования ресурсов с целью получения выгод в будущем, на протяжении продолжительного периода времени. Концепция проектного анализа представляет собой набор методических принципов, которые определяют последовательность сбора и способов анализа данных, методов определения инвестиционных приоритетов, способов учета широкого круга аспектов к принятию решений о реализации проекта. Она концентрируется на выяснении затрат на осуществление проекта и изучении результатов с разносторонних позиций: интересов акционеров (или других собственников); экономики в целом; организаций, которые принимают участие в осуществлении проекта; естественного и социального внешнего сред, в которых будет осуществляться проект. Одним из главных задач проектного анализа есть установление ценности проекта, которая определяется разностью его выгод и затрат. Методология проектного анализа основывается на системе таких принципов: альтернативность, обусловленность, маржинальность, сравнение ситуации «с проектом» и «без проекта». Вопрос 2 Для каждого предприятия существует возможность определения нескольких стратегических альтернатив. Все они должны соответствовать состоянию внешней среды, установленным целям, быть реализуемыми. При формулировании стратегических альтернатив необходимо анализировать ключевые стратегические факторы и их соответствие сложившейся ситуации. В результате анализа может возникнуть необходимость корректировки миссии и целей. Поскольку при анализе внешней среды возникают различные варианты ее изменений, то предприятия должны располагать несколькими альтернативными стратегиями своего развития. Для детального анализа отбирают две-три альтернативы. На выбор стратегии влияют различные факторы. Это цели предприятия, интересы и отношения высшего руководства, финансовые ресурсы, квалификация работников, обязательства предприятия по предыдущим стратегиям, степень зависимости от внешней среды, временной фактор. Для оценки вероятного экономического воздействия выбранной стратегии на результаты деятельности предприятия наиболее популярен метод написания детальных сценариев. В этих сценариях предусматривается три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Сценарный метод предназначен для формирования у менеджеров и сотрудников организации общего понимания стратегических целей организации и получения необходимой информации по стратегии развития организации в заданной перспективе. Этот метод интегрирует данные анализов внешней и внутренней среды организации. В становлении стратегической культуры организации важную роль играют "стратегические беседы", то есть организация и проведение диалогов между менеджерами и специалистами в процессе стратегического планирования. Необходимую информацию для принятия ключевых решений по стратегии развития организации можно получить с помощью сценарного планирования. Результатом сценарного планирования являются сценарии развития организации, то есть определенным образом полученная и обработанная информация, которая используется при принятии основных стратегических решений и создает образ будущего бизнес успеха. Эффективность сценарного планирования существенно зависит от качества и объема используемой информации, от качества аналитических результатов каждого шага сценарного планирования и от общего качества полученных на их основе сценариев. При реализации стратегии большое значение имеет соответствие имеющейся организационной структуры стратегическим целям. Если структура управления организацией совместима с изменением стратегического курса, то это - сильная ее сторона. Если структура управления не соответствует рассматриваемой стратегии, то приходится решать вопрос: рассматривать другую стратегию или вносить изменения в существующую организационную структуру управления. Главный вопрос - это степень централизации управления. При взаимодействиях между подразделениями можно достичь синергетического эффекта, если развивать горизонтальные связи. Основой любой организации являются люди. Одной из самых важных управленческих систем предприятия является управление персоналом. В условиях смены стратегий речь должна идти о настройке этой системы на реализацию выбранной стратегии. Важным конкурентным преимуществом может стать система подготовки и повышения квалификации персонала. Самая проработанная стратегия может потерять смысл, если работники предприятия не обладают достаточным профессионализмом для ее реализации. Стратегическое управление реализуется путем разработки внутрифирменных планов, системы бюджетов, представляющих собой финансовое обеспечение планов, специальных программ и процедур. Процесс планирования должен иметь скользящий характер: по мере реализации части плановых заданий остальные подлежат уточнению. Трудности в проведении стратегических изменений возникают ввиду того, что со стороны работников разного уровня возникает сопротивление изменениям, которое бывает достаточно сильным, и его не удается преодолеть тем менеджерам, которые проводят эти изменения. Для уменьшения сопротивления изменениям необходимо определить тех отдельных работников или те группы, которые оказывают сопротивление проведению изменений, и понять мотивы их такого поведения. Большое значение имеет и стиль руководства, демонстрируемый менеджерами во время проведения изменений. В большинстве случаев более приемлемым стилем является партисипативный стиль, при котором руководитель проявляет гибкость и привлекает на свою сторону тех, кто сопротивляется изменениям. При стратегическом управлении необходимо обеспечить условия для постоянной коррекции реализуемой стратегии. На практике это проявляется в виде конкретных изменений, которые проводятся как по отдельным стратегиям подразделений, так и по корпоративной стратегии в целом. Стратегия зависит от обучения, а обучение зависит от способностей. Поэтому стратегический менеджмент следует рассматривать как процесс коллективного обучения, нацеленный на создание и использование особых, трудно воспроизводимых компетенций. Начальное обучение происходит на уровне личности под влиянием подсознательного процесса называемого интуицией. Затем результаты индивидуального обучения объединяются для использования на групповом уровне. Этот процесс называется интерпретацией. После этого полученный опыт переносится на уровень организации. Такое изменение коллективного понимания на групповом уровне называется интеграцией. Процесс распространения опыта по всей организации и внедрения его во все организационные структуры и в практику называется институционализацией. Стратегические изменения являются носителями нового качества развивающейся организации. Поэтому они являются ключевым объектом управления в процессе реализации любой стратегии. С помощью управления процессом реализации стратегических изменений, можно осуществить стратегический переход организации в качественно новое состояние. Переход организации из одного состояния в другое требует творческих усилий всех ее специалистов и требует преодоления сопротивления изменениям внутри организации. Носителями сопротивления являются люди, которые боятся не столько самих изменений, сколько боятся быть измененными. Они боятся, что изменения затронут их работу и положение в организации. Преодоление этого сопротивления связано с мотивацией персонала на стратегические изменения, адаптацией корпоративной культуры под новую стратегию, обеспечение финансированием и другими аспектами деятельности. Анализ возможных сил сопротивления позволит определить тех лиц или те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Для уменьшения сопротивления полезно объединить работников в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменений, привлечь к выработке программы изменений широкий круг работников организации, проводить разъяснительную работу. Для того, чтобы выявить проблемы раньше, чем они примут угрожающий характер, необходим контроль, который является частью модели стратегического управления. Степень достижения поставленных стратегических целей - это уровень достижения показателей деятельности бизнеса, чем точнее были сформированы показатели, тем легче оценить их выполнение. Степень соответствия поставленных стратегических целей интересам лиц, имеющим легитимный интерес к деятельности организации - важная составляющая оценки успешности любой стратегии. При этом важно учесть интересы трёх групп: собственников, потребителей и работников. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма, однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии. Наиболее общими и основными являются следующие стратегические альтернативы выделяют: Стратегия ограниченного роста. Этой стратегической альтернативой придерживаются большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Причина выбора этой альтернативы заключена в минимизации риска - действовать по проторенной дорожке. И действительно, если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, вряд ли есть смысл искать чего-то нового (хотя и здесь бывает немало исключений). Стратегия роста. Суть этой стратегии заключена в ежегодном значительном повышении уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Чаще всего эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост бывает внутренним и внешним. Под внутренним ростом понимается, например, расширение ассортимента товаров. Под внешним ростом понимается рост в смежных отраслях, например, объединение нескольких фирм, приобретение одной фирмы другой. Стратегия сокращения. Эту стратегию, как правило, оставляют на самый худой конец. Суть ее заключена в установлении уровня преследуемых целей ниже достигнутого в прошлом. Если говорить более конкретно о стратегии сокращения, то это могут быть варианты ликвидации фирмы, отсечения лишнего или сокращения и переориентации. Стратегия сочетания. Суть этой стратегии заключена в сочетании вышеприведенных стратегий. Наверняка, этой стратегией будут пользоваться крупные и финансово устойчивые фирмы, действующие в нескольких отраслях. Один из ведущий теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. Система альтернативных стратегий Портера более конкретна, нежели чем приведенная выше, поэтому остановимся на ней чуть подробнее. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны прежде всего иметь развитую систему маркетинга, а также высокий потенциал НИОКР, систему обеспечения высокого качества продукции, рекламную сеть. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукта, а возможно и совмещение этих двух подходов. Однако, что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. Альтернативные стратегии можно дробить и дальше. Их действительно существует достаточно большое количество. Например, в зависимость от приоритетности целей различают такие виды стратегий как: стратегия маркетинга, предполагающая гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по сбыту и пр.; стратегия нововведений (инновационная политика), предполагающая объединение целей технической политики и политики капиталовложений, направленная на внедрение новых технологий и видов продукции; стратегия капиталовложений, предполагающая определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; стратегия зарубежного инвестирования, направленная на создание за рубежом собственных производственных предприятий; стратегия развития, направленная на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом так и ее филиалов и дочерних компаний. Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее руководство фирмы. Перед ним стоит задача выбрать стратегическую альтернативу, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. При этом руководящему звену необходимо понимать, что окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Процесс выбора стратегии включает в себя: анализ прошлых стратегий, анализ портфеля продукции и непосредственный выбор стратегии. Анализ прошлых, а также текущих стратегий строится по принципу оценки внешних и внутренних факторов. Внешние: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; общий характер и природа приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам. Внутренние факторы: цели фирмы, критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки). Практически все описанные выше факторы анализируются не только фирмами, имеющими опыт в области хозяйственной деятельности, но и фирмами, только выступающими на рынок. Другое дело, что данные этих фирм будут скорее гипотетическими, нежели чем обоснованными опытом прошлых лет. Вопрос 3 Финансовый анализ – это изучение основных показателей финансового состояния и финансовых результатов деятельности организации с целью принятия заинтересованными лицами управленческих, инвестиционных и прочих решений. Финансовый анализ является частью более широких терминов: анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия и экономический анализ. На практике финансовый анализ проводят при помощи таблиц MS Excel или специальных программ. В ходе анализа финансово-хозяйственной деятельности производятся как количественные расчеты различных показателей, соотношений, коэффициентов, так и их качественная оценка и описание, сравнение с аналогичными показателями других предприятий. Финансовый анализ включает анализ активов и обязательств организации, ее платежеспособности, ликвидности, финансовых результатов и финансовой устойчивости, анализ оборачиваемости активов (деловой активности). Финансовый анализ позволяет выявить такие важные аспекты, как возможная вероятность банкротства. Финансовый анализ является неотъемлемой частью деятельности таких специалистов, как аудиторы, оценщики. Активно используют финансовый анализ банки, решающие вопрос о выдаче организациям кредитов, бухгалтера в ходе подготовке пояснительной записки к годовой отчетности и другие специалисты. Основы финансового анализа В основе финансового анализа лежит расчет специальных показателей, чаще в виде коэффициентов, характеризующих тот или иной аспект финансово-хозяйственной деятельности организации. Среди самых популярных финансовых коэффициентов можно выделить следующие: 1) Коэффициент автономии (отношение собственного капитала к общему капиталу (активам) предприятия), коэффициент финансовой зависимости (отношение обязательств к активам). 2) Коэффициент текущей ликвидности (отношение оборотных активов к краткосрочным обязательствам). 3) Коэффициент быстрой ликвидности (отношение ликвидных активов, включающих денежные средства, краткосрочные финансовые вложения, краткосрочную дебиторскую задолженность, к краткосрочным обязательствам). 4) Рентабельность собственного капитала (отношение чистой прибыли к собственному капиталу предприятия) 5) Рентабельность продаж (отношение прибыли от продаж (валовой прибыли) к выручке предприятия), рентабельность по чистой прибыли (отношение чистой прибыли к выручке). Методики финансового анализа Обычно используют следующие методы финансового анализа: вертикальный анализ (например, вертикальный анализ отчетности), горизонтальный анализ, прогнозный анализ на основе трендов, факторный и другие методы анализа. Среди законодательно (нормативно) утвержденных подходов к финансовому анализу и методик можно привести следующие документы: Распоряжение Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 12.08.1994 г. N 31-р Постановление Правительства РФ от 25.06.2003 г. N 367 "Об утверждении Правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа" Положение ЦБР от 19.06.2009 г. N 337-П "О порядке и критериях оценки финансового положения юридических лиц – учредителей (участников) кредитной организации" Приказ ФСФО РФ от 23.01.2001 г. N 16 "Об утверждении "Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций" Приказ Минэкономики РФ от 01.10.1997 г. N 118 "Об утверждении Методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)" Важно отметить, что финансовый анализ – это не просто расчет различных показателей и коэффициентов, сравнение их значений в статике и динамике. Итогом качественного анализа должен явится обоснованный, подкрепленный расчетами вывод о финансовом положении организации, который и станет основой для принятия решений менеджментом, инвесторами и другими заинтересованными лицами (см. пример подобного финансового анализа). Именно этот принцип был положен в основу разработки программы "Ваш финансовый аналитик", которая не только готовит полный отчет по результатам анализа, но и делает это без участия пользователя, не требуя от него знаний финансового анализа - это сильно упрощает жизнь бухгалтеров, аудиторов, экономистов. |