Основы стратегического анализа кр. основы старатег анализа. Контрольная работа по дисциплине Основы стратегического анализа Оценка конкурентной позиции. Отраслевой анализ. Пятифакторная модель Портера
 Скачать 61.42 Kb.
|
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «Основы стратегического анализа» «Оценка конкурентной позиции. Отраслевой анализ. Пятифакторная модель Портера»
СОДЕРЖАНИЕВведение 3 Теоретическая часть 4 Глава 1. Оценка конкурентной позиции 4 Глава 2. Отраслевой анализ 7 Глава 3. Пятифакторная модель Портера 11 Практическая часть 16 Заключение 19 Список использованной литературы 20 ВВЕДЕНИЕ Стратегический конкурентный анализ (далее СКА) – это самостоятельный вид управленческого анализа, к объектам которого относятся предприятия и организации, отрасли, сферы деятельности и регионы внутри крупных стран, а к субъектам – менеджмент и собственники компаний, органы управления отраслей, сфер деятельности и регионов. Основной предмет стратегического конкурентного анализа – коммерческая деятельность изучаемого объекта и социально-трудовые и общественно-политические отношения, репродуктивная деятельность. Цель изучения стратегического конкурентного анализа заключается в овладении методами, способными помочь решить многие проблемы. Обеспечение сбалансированного развития и всестороннего процветания анализируемого предприятия – это главная проблема, решение которой способствует достижению высокого уровня конкурентоспособности, гармонизации социально-трудовых отношений и достижению высокой эффективности репродуктивной деятельности. При этом решаются задачи рыночного саморегулирования и комбинированные управленческие задачи с помощью большого числа аналитических методов и моделей: оптимизационных, специальных математико-статистических, методов элементарной статистики и неформализованных. Возможности стратегического конкурентного анализа можно использовать во многих областях: для прогнозирования развития ситуации, обоснования намечаемых планов, разработки программ развития и инвестиционных проектов и др. ГЛАВА 1. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ Анализ конкурентов базируется на общей методологии управленческого анализа и приемах проведения маркетинговых исследований. К наиболее важным методологическим вопросам конкурентного анализа могут быть отнесены: 1) определение целевых установок и методологических принципов анализа; 2) идентификация объекта и предмета конкурентного анализа; 3) нахождение форм, способов и источников получения исходной информации; 4) установление совокупности методов проведения анализа; 5) разработка системы аналитических показателей; 6) определение направлений использования аналитических результатов. Главная цель конкурентного анализа заключается в умении определить, а также быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе собственные преимущества. Все усилия в сферах производства, сбыта и управления должны быть направлены на развитие именно тех качеств и свойств организации (либо выпускаемой ею продукции, оказываемых услуг), которые выгодно отличают ее от потенциальных или реальных конкурентов. Совокупность наиболее важных в настоящее время целевых установок конкурентного анализа включает в себя: – выявление будущих стратегий и планов конкурентов; – предсказание вероятных реакций конкурентов на стратегические инициативы организации; – определение того, насколько стратегия конкурентов действительно соответствует их возможностям; – выявление слабых сторон конкурентов и оценку собственных реальных возможностей их использования. Состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами, представленными на рис. 2 Эти конкурентные силы определяют привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли: Появление новых конкурентов. Угроза замены данного продукта новыми продуктами. Сила позиции поставщиков. Сила позиции покупателей. Конкуренция среди производителей в самой отрасли. Силы конкуренции, обусловленные угрозой вторжения новых конкурентов. Приход новых конкурентов на рынок грозит появлением новых производственных мощностей, капитала, идей и подходов, а также обострением борьбы как за уже завоеванных потребителей, так и за потенциальный рынок, чтобы в итоге получить доступ к существенным ресурсам. Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от наличия барьеров для входа и реакции существующих конкурентов. Если барьеры входа высоки и претенденты сталкиваются с мощным противодействием прочно укоренившихся в отрасли конкурентов, очевидно, что новички не будут представлять серьезной опасности в плане вторжения. Прогноз в отношении реакции существующих в отрасли конкурентов также может быть основанием для принятия решения о вторжении в данную отрасль. Весьма обоснованными опасениями могут служить как заведомо враждебное отношение конкурентов, занимающих привилегированное положение в отрасли, так и следующие мотивы: – существующие конкуренты обладают реальным потенциалом противодействия, включая излишек свободных наличных средств, незадействованные крупные источники финансирования, производственные мощности, сильное влияние на каналы распределения и потребителей; – компании, работающие в отрасли, готовы снизить цены, чтобы удержать в своих руках долю рынка или из-за недогрузки производственных мощностей; – когда рост отрасли происходит замедленными темпами, это негативно отражается на возможности принять новых конкурентов и часто на финансовой эффективности всех участников, вовлеченных в экономический спад. Данные условия постоянно меняются. [2, стр.5] ГЛАВА 2. ОТРАСЛЕВОЙ АНАЛИЗ Цель отраслевого анализа состоит в том, чтобы идентифицировать источники прибыли в среде отрасли. Стратегия фирмы основывается на решениях относительно того, в каких отраслях фирма должна действовать. Стратегические решения требуют оценки привлекательности различных отраслей с точки зрения их потенциальной прибыли. Бизнес-стратегия должна обеспечивать получение конкурентного преимущества. Анализируя потребности и предпочтения клиентов, а также способы, посредством которых фирма конкурирует за обслуживание клиентов, необходимо выявить общие источники конкурентного преимущества в отрасли. Их обычно называют ключевыми факторами успеха. От анализа окружающей среды к анализу отрасли. Окружающая среда фирмы — это все внешние влияния, воздействующие на ее деятельность и принятие решений. Основой может служить система организации информации. Влияние внешней среды можно классифицировать по источникам на политические, экономические, социальные и технологические факторы. Это PEST-анализ. Можно оценивать среду по степени близости к фирме: микросреда и макросреда. Предпосылкой для эффективного анализа внешней среды является умение отличить жизненно важные влияния от просто важных факторов. Для этого необходимо опираться на исходные принципы. Во-первых, для того чтобы фирма смогла получить прибыль, она должна создать ценность для покупателей. Следовательно, фирма обязана понимать своих покупателей. Во-вторых, создавая ценность для потребителей, фирма приобретает у поставщиков товары и услуги. Следовательно, ей необходимо понимать своих поставщиков и устанавливать с ними деловые отношения. В-третьих, прибыльность зависит от интенсивности конкуренции между фирмами, которые соперничают за одни и те же возможности. Отсюда следует, что фирма должна понимать своих конкурентов. Таким образом, ядро окружающей среды фирмы формируют ее отношения с тремя группами: клиентами, поставщиками и конкурентами. Это и есть окружающая среда отрасли. Факторы макроуровня, включая общие экономические тенденции, изменения в демографической структуре, социальные и политические тенденции, имеют значение для стратегического анализа. Эти факторы могут определять, с какими угрозами и возможностями фирма столкнется в будущем. Но важно то, как эти факторы внешней среды влияют на отраслевую среду фирмы. Рассмотрим в качестве примера угрозу глобального потепления. Для большинства отраслей она не создает стратегических проблем. Но для некоторых фирм, например для производителей автомобилей, следствия глобального потепления в виде повышенных налогов на бензин являются важной проблемой. Чтобы проанализировать стратегическое значение глобального потепления, производители автомобилей должны найти ответы на следующие вопросы. 1. Каким будет воздействие на спрос? Предпочтут ли потребители топливосберегающие автомобили, или они откажутся от транспортных средств, использующих бензин, в пользу электромобилей? 2. Придут ли на смену общественному транспорту частные транспортные средства, или наоборот? 3. Появятся ли новые производители электрических транспортных средств в автомобилестроении? 4. Возрастут ли затраты на исследования и разработки, связанные с адаптацией автомобилей к новой экологической проблеме? Прибыльность отрасли Первый вопрос анализа отрасли: что определяет уровень прибыльности в отрасли? Создание ценности для потребителей необходимо, но это не означает получение прибыли. Ценность измеряется ценой, которую покупатель готов заплатить за продукт. Если эта цена превышает издержки, то возникает возможность получения прибыли. Разница между ценностью и издержками представляет собой излишек, который распределяется между покупателями и производителями. Но это распределение зависит от конкуренции в отрасли. При интенсивной конкуренции между производителями потребите-ли получают значительную часть излишка. Это излишек потребителя, представляющий собой разницу между ценой, фактически уплаченной потребителями, и максимальной ценой, которую они готовы были бы платить. Излишек производителя — это разница между ценой и затратами поставщика. При интенсивной конкуренции он минимален. Владелец единственного магазина в селе установит завышенную цену, пользуясь потребностями жителей села. Если же магазинов в селе много, то цена снизится до уровня экономических издержек магазина. Излишек, заработанный производителями сверх минимальных издержек, не полностью превращается в прибыль. Если отрасль обеспечивают поставщики ресурсов, комплектующих изделий — монополисты, то существенная часть излишка может быть присвоена этими поставщиками в виде их прибыли. Таким образом, прибыль, полученная фирмами отрасли, определяется тремя факторами: 1) ценностью товара, услуги для потребителей; 2) интенсивностью конкуренции; 3) соотношением рыночной власти производителей и их поставщиков. Привлекательность отрасли Основа анализа отрасли состоит в том, что уровень прибыльности зависит от воздействия отраслевой структуры. Различные отрасли имеют совершенно разную структуру. Это делает одну отрасль чрезвычайно прибыльной, а другую превращает в настоящий кошмар из-за ценовой конкуренции и низкой прибыли. Экономическая теория отрасли служит основой для описания того, каким образом структура отрасли влияет на конкурентное поведение и определяет прибыльность отрасли. Основой анализа являются теории монополии и совершенной конкуренции, представляющие собой два противоположных полюса спектра различных структур отраслевой организации. [1, стр. 43] ГЛАВА 3. ПЯТИФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ ПОРТЕРА Для стратегического анализа отрасли полезна модель классификации и анализа, разработанная М. Портером. Эта модель пяти факторов конкуренции предполагает, что прибыльность отрасли зависит от пяти источников конкурентного давления. Эти пять сил конкуренции включают три источника «горизонтальной» конкуренции: конкуренцию со стороны товаров-заменителей, конкуренцию между потенциальными участниками рынка и конкуренцию между существующими участниками рынка. Конкуренция со стороны товаров-заменителей Цена, по которой потребители готовы купить товар, частично зависит от наличия субститутов — товаров-заменителей. Отсутствие заменителей бензина и сигарет означает, что потребители малочувствительны к цене — спрос неэластичен по отношению к цене. Существование заменителей означает, что в ответ на рост цен на товар покупатели переключатся на его заменители — спрос эластичен по цене. Электронная коммерция породила новый источник конкуренции со стороны услуг-заменителей, что привело к гибели многих фирм. Рамки, в которых товары-заменители ограничивают цены и прибыль, определяются готовностью покупателей делать выбор в пользу субститутов. Чем сложнее потребности, удовлетворяемые товаром, и чем труднее выявить различия в качестве, тем меньше предпочтения на основе ценовых различий потребители оказывают субститутам. Угроза потенциальных участников рынка Если в отрасли прибыль на капитал превышает его стоимость, то отрасль становится центром притяжения для фирм, находящихся за пределами отрасли. Если вход в отрасль открыт для новых фирм, то норма прибыли упадет до конкурентного уровня. Но даже угрозы появления новых игроков, а не их фактического прихода на рынок, часто может оказаться достаточно для того, чтобы действующие на рынке фирмы довели свои цены до конкурентного уровня. Конкуренция зависит от наличия безвозвратных потерь. Они существуют там, где на входе требуются инвестиции в отраслевые активы, стоимость которых не может быть покрыта при выходе. При выходе из отрасли безвозвратные затраты превращаются в безвозвратные потери. Отсутствие безвозвратных затрат делает отрасль уязвимой по отношению к участникам рынка, руководствующимся принципом «урвать и убежать». В большинстве отраслей экономики новые участники рынка не могут выступать на равных с уже присутствующими на рынке фирмами. Преимущество фирм-старожилов в издержках по сравнению с новичками определяет высоту барьеров для доступа на рынок и способность отрасли обеспечить долгосрочную прибыльность фирм выше конкурентного уровня. Основными входными барьерами являются потребность в капитале, экономия за счет масштаба производства, преимущество по издержкам, специализация товара, доступ к каналам дистрибуции, а также правительственные и законодательные барьеры и ограничения. Смогут ли входные барьеры эффективно мешать проникновению новых игроков, зависит от ресурсов и возможностей новичков. Барьеры, эффективно защищающие от вновь образованных фирм, могут оказаться бесполезными против известных крупных фирм, которые диверсифицируются в другие отрасли. Некоторые новички обладают ресурсами, которые позволяют им преодолеть входные барьеры и конкурировать со старожилами, используя их же собственное оружие. Соперничество конкурентов в отрасли В большинстве отраслей определяющим фактором общего размаха конкуренции и уровня прибыли является внутриотраслевая конкуренция. В одних отраслях фирмы конкурируют настолько агрессивно, что цены падают ниже себестоимости и убытки терпят все фирмы в этой отрасли. В других — ценовая конкуренция происходит не так явно, и соперничество касается главным образом рекламы, инноваций. Важную роль в определении характера и интенсивности конкуренции между закрепившимися на рынке фирмами играют шесть факторов. Это концентрация, разнообразие конкурентов, специализация товаров, избыточные мощности, барьеры на выход из рынка и издержки. Рыночная власть фирм-покупателей Сила рыночной власти фирм-покупателей, с которой сталкивается фирма, зависит от двух факторов: ценовой чувствительности покупателей и относительной рыночной власти. Ценовая чувствительность фирм-покупателей. Степень чувствительности покупателей к цене, назначенной компанией, зависит от четырех основных факторов. 1. Чем больший вклад вносят составляющие продукта в совокупную ценность, создаваемую фирмой-покупателем, тем чувствительнее покупатели относятся к цене. Например, производители напитков сильно реагируют на изменение стоимости банок для напитков, потому что банки являются одним из важных компонентов затрат. 2. Чем меньше специализированы товары поставщиков, тем легче покупатель переключается на других поставщиков, руководствуясь лишь соображениями цены. Производители электрических лампочек имеют гораздо больше оснований опасаться покупательской власти торговых сетей, чем, например, поставщики духов. 3. Чем интенсивнее конкуренция среди фирм-покупателей, тем больше они жаждут снижения цен со стороны продавцов. Конкуренция в мировой автомобильной промышленности усиливается. Поэтому на поставщиков комплектующих оказывают все большее давление, вынуждая их соглашаться на низкие цены и высокое качество. 4. Чем большее значение продукция отрасли имеет для качества товара или услуги фирмы-покупателя, тем менее чувствительны покупатели к предложенным им ценам. Покупательская власть производителей компьютеров по сравнению с производителями микропроцессоров ограничена важностью их для работы компьютеров. Рыночная власть фирм-покупателей. В основе рыночной власти лежит отказ иметь дело с другой стороной. Вопрос заключается в относительных расходах, которые понесет каждая из сторон в случае, если сделка не будет заключена. Кроме того, важно, насколько стороны опытны и искусны в ведении игры для укрепления своего положения. На рыночную власть покупателей влияют несколько факторов. 1. Размер и концентрация покупателей по сравнению с поставщиками. Чем меньше число покупателей и больше объем их закупок, тем выше цена проигрыша. Благодаря своему размеру торговые сети могут приобрести товары гораздо дешевле, чем частные магазины. 2. Информированность покупателей. Чем лучше информированы покупатели о ценах и затратах своих поставщиков, тем выше их готовность торговаться. Например, адвокаты часто заранее не называют цены на свои услуги. Держать клиентов в неведении затрат — это эффективный способ ограничить рыночную власть покупателей. 3. Способность к вертикальной интеграции. При отказе иметь дело с другой стороной у покупателя существует альтернатива — найти другого поставщика или все сделать самому. Крупные фирмы снижают свою зависимость от изготовителей комплектующих, стремятся изготавливать их сами. Эмпирические исследования указывают на тенденцию концентрации отраслей-покупателей с целью снизить цены и уменьшить прибыль отраслей-поставщиков. Рыночная власть поставщиков Анализ факторов относительной власти фирм и их поставщиков в отрасли является аналогом анализа отношений между производителями и покупателями. Главное состоит в том, насколько легко фирмы отрасли могут переключаться с одного поставщика на другого, и в относительной рыночной власти каждой из сторон. Сырье, полуфабрикаты и комплектующие часто являются стандартными массовыми товарами и поставляются маленькими фирмами большим фирмам-изготовителям. Поставщики попадают на рынок олигопсонии и испытывают недостаток в рыночной власти. Поставщики товаров часто стремятся увеличить свое влияние на рынок путем создания картелей, таких как ОПЕК. По той же причине существуют независимые профсоюзы. [1, стр. 48] ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ Таблица 1 Характеристика портфеля предложений предприятия
Относительная доля рынка рассчитывается на основании данных о продажах: для лидеров относительная доля рынка рассчитывается соотношением доли рынка лидера к доле рынка его ближайшего конкурента; для всех остальных — доля рассчитывается путем деления объемов продаж бренда на объем продаж самого крупного конкурента. Относительная доля рынка = Объем продаж / Объем продаж ведущего конкурента.
Темпы роста 1,2,3,6,7,8 элементов между 2/1 и 4/3 периодами имеют отрицательную динамику, т.к. темп роста менее 100%. Темпы роста 4,5,9 элементов между 2/1 и 4/3 периодами имеют положительную динамику, т.к. темп роста составляет более 100%. Показатель относительной доли рынка показывает долю рынка компании или бренда по сравнению с крупнейшим конкурентом и отражает реальную рыночную силу компании, и идентифицирует возможности для улучшения позиций. Доля рынка бренда 1 элемента составляет 24%, по сравнению с долей конкурента это ниже на 2% (отношение составляет 1:1). Доля рынка бренда 2 элемента составляет 33%, на 1% больше, чем у конкурента (отношение 1:1). Доля рынка бренда 3 элемента составляет 50%, означает, что бренд занимает лидирующие позиции на рынке (отношение 7:1). Доля рынка бренда 4 элемента составляет 11%, ниже на 15% по сравнению с конкурентом, это означает, что бренд находится на более слабых позициях (отношение 1:2). Доля рынка бренда 5 элемента составляет 5%, на 5% меньше, чем у конкурента (отношение 1:2). Доля рынка бренда 6 элемента составляет 45%, по сравнению с долей конкурента это ниже (отношение 1:1). Доля рынка бренда 7 элемента составляет 14%, на 6% больше, чем у конкурента, что означает, что означает, что бренд удерживает хорошие позиции и это может отражаться на прибыли и денежном потоке (отношение 4:1). Доля рынка бренда 8 элемента составляет 16%, на 6 % больше, чем у конкурента (отношение 2:1). Доля рынка бренда 9 элемента составляет 10%, по сравнению с долей конкурента это ниже на 4% (отношение 1:1). Матрица БКГ
Вывод по товарной стратегии предприятия: Необходимо убрать из продуктового портфеля предприятия первый, четвертый, пятый, шестой и девятый элемент, т.к. они занимают слабую позицию на рынке. Увеличить объём реализации 2,3,7,8 элементов, т.к. они имеют положительную динамику на рынке и тем самым, имеется возможность ещё больше увеличит темп роста, выйдя на новый уровень, и привлечь новых покупателей. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Басовский, Л. Е. Современный стратегический анализ [Электронный ресурс]: Учебник / Л.Е. Басовский. - Москва: ИНФРА-М, 2019. - 256 с. https://znanium.com/read?id=354413 Юрьева, Л. В. Основы стратегического конкурентного анализа [Электронный ресурс]: Учебное пособие / Л. В. Юрьева. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014. - 52 с. https://docs.yandex.ru/docs/view?tm=1635618125&tld=ru&lang=ru&name=978-5-7996-1278-8_2014.pdf&text=стратегический%20анализ%20оценка%20конкурентной%20позиции&url=https%3A%2F%2Felar.urfu.ru%2Fbitstream%2F10995%2F28706%2F1%2F978-5-7996-1278-8_2014.pdf&lr=11168&mime=pdf&l10n=ru&sign=70690e20e733d17f52297ec7410b3f2d&keyno=0&serpParams=tm%3D1635618125%26tld%3Dru%26lang%3Dru%26name%3D978-5-7996-1278-8_2014.pdf%26text%3D%25D1%2581%25D1%2582%25D1%2580%25D0%25B0%25D1%2582%25D0%25B5%25D0%25B3%25D0%25B8%25D1%2587%25D0%25B5%25D1%2581%25D0%25BA%25D0%25B8%25D0%25B9%2B%25D0%25B0%25D0%25BD%25D0%25B0%25D0%25BB%25D0%25B8%25D0%25B7%2B%25D0%25BE%25D1%2586%25D0%25B5%25D0%25BD%25D0%25BA%25D0%25B0%2B%25D0%25BA%25D0%25BE%25D0%25BD%25D0%25BA%25D1%2583%25D1%2580%25D0%25B5%25D0%25BD%25D1%2582%25D0%25BD%25D0%25BE%25D0%25B9%2B%25D0%25BF%25D0%25BE%25D0%25B7%25D0%25B8%25D1%2586%25D0%25B8%25D0%25B8%26url%3Dhttps%253A%2F%2Felar.urfu.ru%2Fbitstream%2F10995%2F28706%2F1%2F978-5-7996-1278-8_2014.pdf%26lr%3D11168%26mime%3Dpdf%26l10n%3Dru%26sign%3D70690e20e733d17f52297ec7410b3f2d%26keyno%3D0 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Звёзды
Дойные коровы