Контрольная работа Основы стратегического анализа. Контрольная работа. Контрольная работа по дисциплине Основы стратегического анализа
 Скачать 141.05 Kb.
|
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «Основы стратегического анализа» Вариант №2
Екатеринбург 2021 г. Содержание1 часть контрольной работы 3 Задание №1 3 Элементы стратегии. Функции стратегии. 3 1 часть контрольной работыЗадание №1Элементы стратегии. Функции стратегии.Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению. Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT анализа предприятия. Хорошо продуманная стратегия содержит четыре компонента: масштаб, распределение ресурсов, конкурентные преимущества и синергию. Под масштабом понимается тип и количество рынков, на которых организация собирается конкурировать. Выбор рынков определяет структуру и объем производства. В стратегию входят следующие элементы: 1) система целей — это миссия, общеорганизационные и специфические цели; 2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Например, их можно распределять поровну, пропорционально или в соответствии с потребностями, концентрировать на решающих направлениях и т. п.; 3) правила осуществления управленческих действий, например, порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т. п.; 4) предположение о развитии ключевых факторов внешней среды; 5) представление о деятельности конкурентов; 6) внутренние и внешние ограничения; 7) курс действий; 8) программа действий; 9) ресурсы; 10) ситуационные стратегии; 11) финансовый план. При формировании стратегии нельзя предвидеть все обстоятельства, которые могут возникнуть в процессе ее реализации, и соответствующие шаги, которые необходимо сделать в ответ на них. Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие. Стратегия выполняет как внутренние, так и внешние функции. Основной внутренней функцией стратегии является координация поведения национальных экономических субъектов в будущем за счет согласования их интересов как между собой, так и со стратегическими целями. В отличие от прогнозной координации, основанной на ожиданиях, стратегическая координация обеспечивается институционально, т.е. предполагает специальные механизмы стимулирования надлежащей деятельности и наложения ответственности за нарушение или неисполнение стратегии или отдельных связанных с ней компонентов. Синергия возникает, когда совместная деятельность всех частей организации производит эффект больший, чем сумма их отдельных действий. Синергия подчеркивает, что первые три элемента стратегии не только взаимосвязаны между собой, но и дополняют, усиливают друг друга, приводят к наилучшему эффекту взаимодействия. Стратегия формулируется на трех уровнях: корпоративном, уровне бизнес-единиц и функциональном. Задание №2. Тема: матрица БКГ. Предприятие специализируется на выпуске трех видов товаров, которые продаются на четырех сегментах рынка. Таким образом, в силу разницы условий на сегментах, нынешний и потенциально будущий портфель предприятия содержит 9 элементов. Объем реализации продукции в денежных единицах (д.е.) за последние четыре периода, абсолютные доли рынка предприятия и сильнейшего конкурента по каждому элементу представлены в табл.1. Задание Используя ретроспективные данные, отвечающие Вашему варианту, постройте матрицу БКГ для определения продуктовой стратегии предприятия. Обоснуйте выбор продуктовой стратегии компании. Все расчеты проиллюстрировать графически. Таблица 1 Характеристика портфеля предложений предприятия
Решение: Первым показателем является расчет темпов роста рынка, выражается этот показатель в коэффициентах или в процентах и определяется как отношение объемов реализации продукции прошлого периода к предшествующему. Таблица 1 Расчет темпа роста рынка (ТРР)
Темпы роста 1,7 и 8 элемента портфеля 4 к 3 периоду имею отрицательную динамику, т.к темп роста составляет менее 100%, соответственно элементы 2,3,4,5,6,9 имеют положительную динамику. Второй показатель относительная доля рынка, который рассчитывается отношением доли компании на рынке к доле рынка ведущего конкурирующего предприятия. Таблица 2 Расчет относительной доли рынка (ОДР)
Из расчета мы видим, что объем реализации предприятием продуктов под номером с 3 по 9 превышает реализацию продуктов конкурирующей фирмы в 2,14; 1,22; 5; 2,75; 1,75; 1; 2,5 раза. Кроме первых двух показателей для построения матрицы по каждому продукту должна быть информация по объему реализации каждого наименования продукции и представляется она на матрице площадью круга. Объем реализации каждого вида продукции в общем объеме реализации компании. Таблица 2 Доля процентов в общем объеме реализации
На основе полученных данных мы можем определить для каждого продукта в портфеле компании его место в матрице БКГ. Таблица 4 Основные критерии матрицы БКГ
На основе полученных данных можно приступить к построению матрицы БКГ Рис.1  Выводы: Идеальный портфель должен состоять из 2 групп товаров: Товаров, способных обеспечивать компанию свободными денежными ресурсами для возможности инвестирования в развитие бизнеса (звезды и дойные коровы). Товаров, находящихся на стадии внедрения на рынок и на стадии роста, нуждающихся в инвестировании и способных обеспечить будущую стабильность и устойчивость компании (трудные дети). Другими словами, товары первой группы обеспечивают текущее существование компании, товары второй группы обеспечивают будущие доходы компании. В нашем случае к первой группе «Звезды» относятся 3,4,5,6,9 элемент и занимают 47,75% в общем объеме портфеля, так же «Дойные коровы» 7,8 элемент и занимают 8,75% в общем объеме портфеля. В совокупности в первой группе товары обеспечивающие существование компании занимают 56,5% в общем объеме портфеля. Товары, находящихся на стадии внедрения на рынок и на стадии роста, нуждающихся в инвестировании и способных обеспечить будущую стабильность и устойчивость компании (трудные дети) в нашем портфеле это 2 элемент, который занимает 6,81%. Слабую позицию на рынке занимает 1 элемент, учитывая, что данный элемент составляет 36,7 % в общем объеме портфеля, можно попробовать сделать из него «дойную корову» - тогда необходимы программы по репозицинированию или улучшению товара. ЗАДАНИЕ 3. Оценка стратегических зон хозяйствования с помощью матрицы Мак-Кинси В корпорации выделены шесть стратегических хозяйственных зон (СХЗ) или видов бизнеса. Характеристика каждой СХЗ дана в табл. 2 пятью параметрами в порядке их значимости, а экспертная оценка факторов привлекательности сегментов рынка, на которых они действуют, - в табл. 3. Требуется сделать выбор перспективных СХЗ и дать стратегические рекомендации высшему менеджменту корпорации. Задание Построить матрицу Мак-Кинси для оценки стратегических хозяйственных зон компании. Обосновать выбор направлений инвестирования в компании. Все расчеты проиллюстрировать графически. Таблица 2 Экономическая характеристика СХЗ корпорации
Таблица 3. Экспертная оценка привлекательности сегментов рынка
Решение:  Наиболее перспективными СХЗ являются 1,4,5.  Рис. 1. Матрица БКГ для СХЗ 4. Один из вариантов рекомендаций имеет следующий вид: увеличить объем реализации продукции 1-й и 4-й СХЗ; снизить уровень переменных затрат продукции 5-й и 4-й СХЗ; поддержать объем реализации продукции 3-й СХЗ. ОДР =42% / 48%=0,87. ОДР ниже 1 свидетельствует о слабых конкурентных позициях на рынке. Чем больше ОДР превышает 1, тем выше конкурентоспособность. Полученное поле матрицы разделяется горизонтальной и вертикальной линиями на 4 квадрата, каждый из которых устанавливает определенные для находящихся в нем СХП. В зависимости от содержания этих характеристик все СХП делятся на 4 типа: «звезды», «вопросительные знаки», «дойные коровы», «собаки». Горизонтальная линия деления матрицы проходит на уровне значения, которое соответствует темпу роста отрасли. Вертикальная линия проходит через показатель ОДР=1,5, так как при этой величине ОДР начинают проявляться преимущества эффекта опытной кривой. Это означает, что предприятие, которое контролирует долю рынка большую, чем у ведущего конкурента в полтора и более раза, получает дополнительные конкурентные преимущества, связанные с экономией удельных издержек. Для каждого СХП делается оценка будущих темпов роста, рассчитывается относительная доля рынка, и полученные таким образом данные определяют его положение в матрице. Сравнительные данные по величине удельных издержек, которые взяты в процентах, показывают, что с ростом показателя ОДР предприятие достигает все более значительного сокращения удельных издержек по отношению к своему конкуренту. В этом случае у него появляются дополнительные возможности в снижении цен ил проведении более интенсивной стратегии продвижения. Проведем прогноз: рост рынка 10% ОДР = 52% / 34%= 1,53  По результатам отчетного года предприятие находится в поле матрицы «Вопросительные знаки», что означает: Быстрое возрастание; Незначительные прибыли; Значительные потребности в финансовых ресурсах. Стратегия: расширение доли рынка за счет интенсивного маркетинга; повышение конкурентоспособности товаров за счет улучшения потребительских качеств. При благоприятном прогнозе услуги попадут в поле «Звезды», которое характеризует товар в условиях лидерства рынка, быстрого роста. Поддержание и увеличение ОДР требует значительных капиталовложений, поэтому достигнутая доля рынка должна быть под защитой, также нужно расширить ассортимент товаров. Матрица привлекательности отрасли положения на рынке. Строится при помощи следующих расчетов.   Максимальная оценка привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия может составить 1000,0 баллов. Рассчитаем: Общий уровень привлекательности рынка: 693,0 / 1000,0= 0,693 В зависимости от величины уровня привлекательности весь диапазон делится на 3 оценочных интервала: 0,00 – 0,60— низкая привлекательность; 0,61 – 0,80— средняя привлекательность; 0,81 – 1,00— высокая привлекательность. Таким образом, по результатам расчетов можно сделать вывод, что рынок имеет среднюю привлекательность. Общий уровень конкурентоспособности: 670,0 / 1000,0 = 0,607. На основе полученных уровней привлекательности рынка и конкурентоспособности рынка строится матрица стратегического анализа. По горизонтальной оси отмечаются интервалы уровней привлекательности рынка, а по вертикальной— уровни конкурентоспособности СХП.  Исследуемый товар располагается в зоне 5, для которой используется избирательный подход в инвестициях. Он предполагает концентрацию инвестиций в те СХП, которые являются наиболее перспективными. Список использованных источников Казакова, Н. А. Современный стратегический анализ : Учебник и практикум для вузов / Казакова Н. А. - 3-е изд., пер. и доп. - Москва : Юрайт, 2021. Отварухина, Н. С. Современный стратегический анализ : Учебник и практикум для вузов / Отварухина Н. С., Веснин В. Р. - Москва : Юрайт, 2021. Ярошевич, Н. Ю. Основы стратегического анализа. Курс лекций. Тема 1. Введение в теорию стратегического анализа / Н. Ю. Ярошевич ; Урал. гос. экон. ун-т, Каф. экономики предприятий. - Екатеринбург : [б. и.], 2021. Ярошевич, Н. Ю. Основы стратегического анализа. Курс лекций. Тема 2. Методы анализа внешней среды / Н. Ю. Ярошевич ; Урал. гос. экон. ун-т, Каф. экономики предприятий. - Екатеринбург : [б. и.], 2021. Ярошевич, Н. Ю. Основы стратегического анализа. Курс лекций. Тема 3. Оценка конкуренции и конкурентоспособности / Н. Ю. Ярошевич ; Урал. гос. экон. ун-т, Каф. экономики предприятий. - Екатеринбург : [б. и.], 2021. Родионова, В. Н. Стратегический менеджмент : Учебное пособие : ВО - Бакалавриат / Воронежский государственный технический университет. - 3-е изд. - Москва : Издательский Центр РИОР, 2020. Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент : Учебник для вузов : Учебник / Российский государственный гуманитарный университет. - 2-е изд. - Москва : Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2020. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений : Справочная литература / Институт экономики и организации промышленного производства Сибирского отделения Российской академии наук. - 1-е изд. - Москва : ООО "Научно-издательский центр ИНФРА-М", 2019. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||