КР1_СайгаковМД_Мп01_1601_Управленческий Анализ. КР1_СибгатовДД_Мб01_1901_Управленческий Анализ. Контрольная работа по дисциплине Управленческий анализ Контрольная точка 1 Вариант 9 Понятие и виды центров ответственности. Способы учета и распределение затрат по центрам ответственности
 Скачать 350.85 Kb.
|
|
Государственное казѐнное образовательное учреждение высшего образования «Российская таможенная академия» RUSSIAN CUSTOMS ACADEMY САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ИМЕНИ В.Б.БОБКОВА ФИЛИАЛ Кафедра управления КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «Управленческий анализ» Контрольная точка № 1 Вариант № 9 «Понятие и виды центров ответственности. Способы учета и распределение затрат по центрам ответственности» Выполнил: Д. Д. Сибгатов, студент 3-го курса очной формы обучения экономического факультета, группа Мб01/1901 Проверил: Л.В. Люсточкина, д.э.н, доцент Количество баллов_______ Подпись________________ «___» ____________2021 г. Санкт-Петербург 2021 2 ОГЛАВЛЕНИЕ 1. Понятие и виды центров ответственности. Способы учета и распределение затрат по центрам ответственности……………………………………………...4 1.1. Понятие и виды центров ответственности. Способы учета и распределение затрат по центрам ответственности………………………….…4 1.2. Способы учета и распределение затрат по центрам ответственности………………………………………………………………….15 2. Решение практической задачи………………………………...…..………….17 Заключение……………………………………………………………………….18 Список использованных источников…………………………………………...19 3 ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы обусловлена тем, что в условиях становления и развития рыночной экономики важной целью является создание и развитие наиболее эффективной система отражения, обработки, контроля плановой и фактической информации о затратах предприятия. Иными словами, в условиях рыночной экономики одной из первостепенных целей становится контроль и минимизация затрат (для увеличения прибыли). Решением данного вопроса может являться внедрение системы распределения ответственности по центрам ответственности, основным понятием которой является понятие центра затрат. 4 1. ПОНЯТИЕ И ВИДЫ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. СПОСОБЫ УЧЕТА И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАТРАТ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. 1.1. Понятие и виды центров ответственности. Идея об учете затрат по центрам ответственности в нашей стране была сформулирована в начале 70-х гг. Она возникла из необходимости улучшения внутрифирменного управления. Учет по центрам ответственности – система отражения, обработки, контроля плановой и фактической информации на входе и выходе центра ответственности. Основным понятием этой системы является понятие центра затрат. Центр затрат – организационная единица, где целесообразно накапливать информацию об издержках на приобретение активов (входящие затраты) и расходах (затраты на выходе). Чаще всего в качестве центров затрат выступают структурные подразделения низшего уровня – бригада, производственный участок, цех. Важнейшей характерной чертой системы учета затрат по центрам ответственности является то, что эффективность работы каждого отдельного руководителя оценивается по достигнутым результатам на том участке, за который он отвечает. Например, начальник цеха не может устанавливать оклад директора предприятия, и поэтому часть связанных с этим издержек на его цех не относят. В основе функционирования системы учета затрат по центрам ответственности лежит принцип контролируемых и неконтролируемых издержек. Учет и анализ по центрам ответственности – это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов запланированным по каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный период. Благодаря спецификации делегирования полномочий подразделению, 5 собственно и определяющих его статус как центра ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета-анализа по центрам ответственности предусматривает применение к различным подразделениям предприятия различных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия [2]. Собственно, эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия. Необходимо заметить, что различные подразделения (центры ответственности) на предприятии различаются по своей «степени свободы», то есть по полномочиям руководителей структурных подразделений в своей оперативной работе [1]. Так, начальник производственного цеха, как правило, имеет право самостоятельно определять величину и структуру удельных затрат по выпуску тех или иных видов продукции, в то время как сама структура и величина выпуска устанавливаются и жестко контролируются аппаратом управления в лице планово-экономического управления (ПЭУ). Если же цех переводится на хозрасчет (это бывает в тех случаях, когда функции цеха полностью охватывают весь производственный цикл по тому или иному виду продукции), то полномочия руководителя существенно расширяются. Он получает право в определенных пределах самостоятельно устанавливать объемы выпуска, а оценочным показателем деятельности цеха уже будет не уровень удельных затрат, а расчетная прибыль, определяемая как разница расчетной выручки по выпущенной продукции и величины фактической себестоимости выпуска. Управление затратами по центрам ответственности осуществляется 6 преимущественно на крупных предприятиях. Деление предприятия на центры ответственности позволяет: 1. Использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия. 2. Увязать управление затратами с организационной структурой предприятия. 3. Децентрализовать управление затратами, осуществляя его на всех уровнях управления. 4. Установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли. Характерные особенности системы управления затратами по центрам ответственности заключается в следующем: – определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать; – персонализация документов внутренней отчетности; – участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов на предстоящий период [4]. Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования: 1) в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов; 2) во главе центра ответственности должно быть ответственное лицо – менеджер; 3) необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности; 4) степень детализации информации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким; 7 5) желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр ответственности, для которого данные затраты являются прямыми; 6) поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы. Центры ответственности можно классифицировать по следующим признакам: – функции, выполняемые центром ответственности; – объем полномочий и ответственности. ЦО по принципу выполняемых ими функций делятся на основные и вспомогательные. Основные центры ответственности непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты напрямую относят на себестоимость продукции (работ, услуг). В составе основных центров ответственности выделяют центры, относящиеся к материальным запасам, участки и цехи основного производства, управленческие и сбытовые центры. Центры ответственности, относящиеся к материальным запасам, включают снабжение и складское хозяйство. Участки и цехи основного производства охватывают технологический процесс изготовления продукции. К управленческим относятся центры ответственности, осуществляющие функции управления предприятием, например, администрация, плановый, финансовый отделы. Сбытовые центры ответственности решают задачи маркетинга и сбыта продукции предприятия. Вспомогательные центры ответственности участвуют в производстве косвенно, сказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных центров ответственности. Затраты вспомогательных центров ответственности невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала 8 распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость. В составе вспомогательных центров ответственности выделяют общезаводские и обслуживающие процесс производства. Общезаводские центры обслуживают все подразделения предприятия (объекты социальной сферы, административно-хозяйственный отдел). Центры, обслуживающие процесс производства, занимаются оказанием услуг только для нужд основного производства (ремонтный цех, инструментальная мастерская). По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры все центры ответственности можно классифицировать следующим образом: 1. Центр затрат – подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Например, производственный цех, конструкторское бюро. Центры затрат могут входить в состав других более крупных центров ответственности. Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат. Для центра регулируемых затрат существует оптимальное соотношение между затратами и выпуском. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции, а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров осуществляют при помощи гибких бюджетов. Менеджер центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, так что деятельность его оценивается путем сопоставления плановых и фактических затрат на единицу продукции [1]. Для центра произвольных затрат не существует оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности: фиксированная величина затрат для таких центров устанавливается по решению руководства предприятия в период разработки плана в зависимости от задач, 9 поставленных перед такими центрами на предстоящий период. Примерами центров произвольных затрат могут служить конструкторское бюро, отдел маркетинга. Менеджеры центров произвольных затрат отвечают за соблюдение бюджета, а также за качественные показатели работы. Центр слабо регулируемых затрат отличается от центра произвольных затрат тем, что руководство предприятия практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Пример – медпункт на территории предприятия. Главный инструмент управленческого учета, позволяющий контролировать деятельность центра затрат – смета. Смета для центра затрат должна содержать информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат. Определение контролируемых статей – ключевая задача при внедрении на предприятии системы учета по центрам ответственности. В идеале все затраты должны быть закреплены за определенными подразделениями и конкретными подотчетными лицами. Менеджер подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. Широкое распространение получили гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства [5]. Сравнение фактических результатов с запланированными показателями отражается в отчете об исполнении сметы. Отчет представляет собой таблицу (табл. 1): Таблица 1 Отчет об исполнении сметы Статьи контролируемых затрат Затраты по смете Фактические затраты Отклонен ия Отчет об исполнении сметы и другие формы внутрифирменной отчетности базируются на соблюдении двух принципов: 1) внутрихозяйственная отчетность содержит только те показатели, 10 которые подконтрольны менеджеру данного центра ответственности и на динамику которых он может оказывать влияние; 2) отчетность должна содержать информацию об отклонениях, наличие которой позволяет реализовать принцип управления по отклонениям. Суть этого принципа в том, что менеджеру более высокого уровня нет необходимости в текущем порядке регулировать детали деятельности центра ответственности более низкого уровня. Большинство руководителей не имеют времени изучать детализированные бухгалтерские отчеты и искать проблемные области. Поэтому такие отчеты наряду с суммарными величинами должны указывать статьи, по которым отмечены особо плохие или особо хорошие результаты. Сметы и отчеты об их исполнении составляют первый (нижний) уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной) управленческой отчетности. 2. На некоторых предприятиях иногда выделяют еще один вид центра ответственности – центр доходов. Центр доходов – это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж. При этом, как правило, руководители таких подразделений не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходу средств для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию ценами реализации с целью максимизации прибыли, например, отдел сбыта. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, поэтому основным контролируемым показателем является выручка, а также определяющие ее показатели: объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура реализации. 3. Центр прибыли – подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за финансовые результаты своей деятельности. Это предприятия в составе крупного объединения. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль. Центр 11 прибыли может состоять из нескольких центров затрат (предприятия, входящие в состав объединения имеют цехи, участки). Поскольку управляющие центры прибыли несут ответственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в части поступлений, то отчеты, используемые в системе учета по центрам ответственности для оценки центра прибыли, обычно имеют форму отчета о прибыли. Эти отчеты отражают затраты и поступления подразделений вплоть до формирования валовой прибыли от реализации или операционной прибыли. Отчетность центра прибыли должна содержать в себе как минимум три основных показателя: валовая прибыль (формула 1), чистая выручка от продаж (формула 2), производственная себестоимость (далее в формулах себестоимость будет обозначаться как с/с) ч – (1) ч ч + ч г м Р ф м ц м – (2) / м + м м + х г ц (3) Отчетность центра прибыли может быть расширена до показателя операционной прибыли (формула 4). Операционная прибыль = валовая прибыль – операционные расходы ЦП (4) Операционные расходы – расходы по реализации (коммерческие) и административные (общехозяйственные) расходы, но не включающие выплачиваемые проценты за кредит и налог на прибыль (эти расходы осуществляет предприятие в целом). Операционные расходы, относимые на центр прибыли можно разделить на прямые и косвенные (нельзя непосредственно увязать с центром прибыли). Тогда в отчет о прибыли можно ввести промежуточный показатель – остаточный доход. Отчеты о прибыли, где сопоставляются соответствующие величины затрат и поступлений центров прибыли – второй уровень внутрифирменной управленческой отчетности. 12 4. Центр инвестиций – подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Цель центра инвестиций – не только получение максимальной прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций, увеличение акционерной стоимости. Центр инвестиций можно рассматривать как совокупность центра затрат и центра прибыли. Поэтому к нему в равной мере применимы те же учетно-аналитические инструменты, что и к центрам ответственности других видов [6]. Управление затратами центры инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, баланса и отчета о денежных потоках. Оценка эффективности функционирования центров инвестиций осуществляется путем расчета аналитических показателей: традиционных (рентабельность капиталовложений, окупаемость вложенного капитала) и дисконтированием денежных потоков (внутренняя норма рентабельности, чистая приведенная стоимость). Поскольку обычно центром инвестиций является предприятие, то отчетность представляет собой традиционную финансовую отчетность предприятия. По абсолютным величинам прибыли нельзя сравнить деятельность подразделений. Относительную эффективность подразделения определяют при помощи специального аналитического показателя – рентабельность активов (ROA, от англ. Return on assets). Рентабельность активов рассчитывается по следующей формуле (формула 4): ROA= (4) В качестве базы активов можно принять: 1) суммарные активы, непосредственно идентифицируемые с отделением; 13 2) операционные (используемые) активы, которые рассчитываются по следующей формуле (формула 5): – (5) где ОА – операционные активы; НА – незанятые активы; АКДБИ – активы, купленные для будущего использования. 3) оборотный капитал, который рассчитывается по следующей формуле (формула 6): – + (6) где ОК – оборотный капитал; ТА – текущие активы; ТО – текущие обязательства; ДА(ОС) –другие активы (основные средства). При этом исключается часть текущих активов, финансируемых краткосрочными кредитами. Для оценки и сравнения результатов деятельности отделений показатель прибыли в формуле ROA можно определять как: 1) операционная прибыль отделения (прибыль до выплаты процентов и налогов на прибыль), учитывающая распределенные на отделения операционные расходы предприятия в целом; 2) остаточный доход. Формулу ROA можно расширить и углубить по смыслу (формула 8), но для этого сначала кратко рассмотрим сущность показателя ROS (от англ. Return on sales, рентабельность продаж) (формула 7): ROS = ч ч (7) ROA= (8) где ROS – рентабельность продаж; ОА – оборот активов. Показатель ROS предпочитают предприятия с относительно низким 14 уровнем инвестиций в здания, оборудование и другие долгосрочные активы. Например, многие японские компании большее значение придают показателю рентабельности продаж, чем рентабельности активов. Эти компании имеют годовые обороты во много раз больше стоимость их активов. Другие показатели деятельности центров инвестиций – рентабельность вложения капитала, абсолютные величины продаж, прибыли, оценка движения денежных средств. Специальные плановые и фактические аналитические показатели, рассчитываемые для оценки деятельности центров инвестиций составляют третий уровень внутренней управленческой отчетности. В реальной практике предприятий очень часто встречаются подразделения со статусом смешанного центра ответственности, которые сочетают в себе признаки двух или нескольких классических центров ответственности. «Смешанным» центром ответственности называется подразделение, в текущей деятельности которого «делегированные» полномочия по различным направлениям деятельности различны. Оптимизация системы материального стимулирования является «обратной стороной медали» бюджетирования по центрам ответственности. В зависимости от типа центра ответственности определенные компоненты бюджета являются централизованно фиксируемыми, а другие даются «на откуп» менеджерам на местах. Те компоненты затрат, которые находятся в сфере полномочий центрального офиса либо местного подразделения, называются им «контролируемыми» [7]. Соответственно: – с одной стороны, «контролируемые» центром затраты отслеживаются им через систему мониторинга исполнения бюджетов; – с другой стороны, важно, чтобы система стимулирования (показатели стимулирования) менеджеров на местах была такой, чтобы они были заинтересованы в динамике «контролируемых ими затрат», которая отвечала 15 бы интересам улучшения финансовых результатов компании в целом. В случае, когда показатели стимулирования являются неадекватными типу центра ответственности, происходит эффект так называемого «moral hazard», когда менеджеры на местах объективно заинтересованы в таком функционировании своих подразделений, которое негативно сказывается на финансовых результатах компании в целом. Так, в сфере нефтедобычи примером moral hazard в некоторых случаях (при неблагоприятной ценовой конъюнктуре на нефть) может служить стимулирование нефтедобывающих предприятий не на снижение затратности добычи, а на увеличение валового выпуска. Менеджер любого центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения. 1.2. Способы учета и распределение затрат по центрам ответственности Можно выделить три основных способа учета и распределения затрат по центрам ответственности: 1. Прямое распределение. Если вспомогательные подразделения не оказывают друг другу услуги, то можно воспользоваться методом прямого распределения. В этом случае затраты вспомогательного подразделения относятся на основные подразделения пропорционально выбранной базе распределения (например, доходам). Метод прямого распределения по праву считается самым простым: расходы по каждому вспомогательному подразделению относятся на основные подразделения напрямую, минуя прочие обслуживающие подразделения. 2. Последовательное (или пошаговое) распределение. 16 Последовательное распределение используется, когда одни вспомогательные подразделения оказывают услуги другим вспомогательным подразделениям (односторонний порядок оказания услуг). Распределение затрат осуществляется в следующем порядке: – затраты вспомогательного подразделения, оказывающего услуги другим вспомогательным подразделениям в одностороннем порядке, распределяются между ними пропорционально выбранной базе распределения. Распределенные затраты в дальнейшем процессе распределения не учитываются; – затраты оставшихся вспомогательных подразделений распределяются между основными подразделениями. Нередко это происходит на основе логических предположений. Например, на основное подразделение, которое потребляет большую часть услуг вспомогательного подразделения, относится соответственно и большая часть затрат этого подразделения. 3. Взаимное (или двухстороннее) распределение. Взаимное (или двойное распределение) используется, если вспомогательные подразделения оказывают друг другу услуги на основе двухсторонних взаимных связей. Основные шаги при данном методе: 1. Рассчитываются соотношения между вспомогательными и основными подразделениями, участвующими в распределении затрат, на основе выбранной базы распределения. 2. Рассчитываются затраты вспомогательных подразделений, скорректированные с учетом двухстороннего потребления услуг; 3. Скорректированные затраты распределяются между основными подразделениями [8. 9. 10]. 17 2. РЕШЕНИЕ ПРАКТИЧЕСКОЙ ЗАДАЧИ Исходные данные для решения практической задачи представлены в табл. 2 Таблица 2 Исходные данные Показатель Значение показателя, руб. 1. Выручка 43880 2. Себестоимость проданной продукции 28072 3. Управленческие расходы 7060 4. Коммерческие расходы 4356 5. Доходы от сдачи объектов в аренду 5808 6. Выплата штрафов 3872 7. Расходы по продажам оборудования 2420 8. Доходы от продаж оборудования 3190 9. Проценты к получению 4114 10. Проценты к уплате 3820 Задача: определить чистую прибыль (налог на прибыль – 20 %). Решение: 1. Чтобы определить чистую прибыль, необходимо сперва последовательно рассчитать следующие показатели: валовая прибыль, прибыль (убыток) от продаж, прибыль (убыток) до налогообложения. Валовая прибыль = выручка от продаж – себестоимость проданной продукции = 43880 – 28072 = 15808 руб. Прибыль (убыток) от продаж = Выручка от продаж – Себестоимость проданной продукции – Управленческие расходы – Коммерческие расходы = 43880 – 28072 – 7060 – 4356 = 4392 руб. Прибыль (убыток) до налогообложения = Прибыль (убыток) от продаж + проценты к получению проценты к уплате + прочие доходы прочие расходы = 4392 + 4114 – 3820 + (5808 + 3190) – (3872 + 2420) = 7392 руб. Чистая прибыль = Прибыль до налогообложения ∙ 0,8 = 7392 ∙ 0,8 = 5913,6 руб. 18 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Учет по центрам ответственности – система отражения, обработки, контроля плановой и фактической информации на входе и выходе центра ответственности. Основным понятием этой системы является понятие центра затрат. Центр затрат – организационная единица, где целесообразно накапливать информацию об издержках на приобретение активов (входящие затраты) и расходах (затраты на выходе). Важнейшей характерной чертой системы учета затрат по центрам ответственности является то, что эффективность работы каждого отдельного руководителя оценивается по достигнутым результатам на том участке, за который он отвечает. Центры ответственности можно классифицировать по следующим признакам: – функции, выполняемые центром ответственности; – объем полномочий и ответственности. Центры отвественности по принципу выполняемых ими функций делятся на основные и вспомогательные. Основные центры ответственности непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты напрямую относят на себестоимость продукции (работ, услуг). Вспомогательные центры ответственности участвуют в производстве косвенно, сказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных центров ответственности. Можно выделить три основных способа учета и распределения затрат по центрам ответственности: 1. Прямое распределение. 2. Последовательное (или пошаговое) распределение. 3. Взаимное (или двухстороннее) распределение. В результате решения практической задачи было определено, что чистая прибыль равняется 5319,6 руб. 19 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Воронова Е. Ю. Управленческий учет: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2020. 428 с. 2. Каверина О. Д. Управленческий учет: учебник и практикум для бакалавриата и специалитета. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. 389 с. 3. Островская О. Л. Управленческий учет: учебник и практикум для вузов. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2021. 435 с. 4. Бактыбаева Ш. К. Управление запасами в условиях рыночной экономики // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2019. №1-3. С.197–200. 5. Калюжный Н. В. Распределение затрат на предприятии по центрам финансовой ответственности // Economics. 2018. №6 (38). С.1–4. 6. Котова К.Ю., Шкляева Н.А. Сегментарная отчетность: этапы формирования и аналитические возможности // Иннов: электронный научный журнал. 2017. №4 (33). С.1–14. 7. Кузовкова Т. А., Климова Н. А. Анализ методов учета затрат и себестоимости услуг и их применение в менеджменте связи // T-Comm. 2016. №12. С.59–61. 8. Основные методы распределения затрат по ЦФО [Электронный ресурс]. URL: https://www.audit- it.ru/articles/account/buhaccounting/a7/1010855.html. 9. Учет затрат по центрам ответственности [Электронный ресурс]. URL: https://be5.biz/ekonomika/b014/23.html. 10. Учет затрат по центрам ответственности [Электронный ресурс]. URL: https://spravochnick.ru/buhgalterskiy_uchet_i_audit/suschnost_zadachi_i_organiza ciya_upravlencheskogo_ucheta/uchet_zatrat_po_centram_otvetstvennosti/. |