Алимова - Управление Проектами. Контрольная работа по дисциплине Управление проектами Исполнитель умб19 Узб Алимова Махбуба Акмаловна
 Скачать 76.17 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет» КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА По дисциплине - «Управление проектами» Исполнитель: УМБ-19 Узб Алимова Махбуба Акмаловна Преподаватель Савченко Я.В. Eкатеринбург 2021 СОДЕРЖАНИЕ Введение…………………………………………………………………….3 Глава 1. Процессы управления проектами: инициация, планирование, организации, контроля, завершения (теоретическая часть). 1.1. Процессы управления проектами……………………………………..5 1.2. Группы управления проектами………………………………………..6 Глава 2. Управление проектом на примере организации «Узбекнефтегаз» (практическая часть). 2.1. Основная характеристика «Узбекнефтегаз»………………………...14 2.2. Анализ существующей системы управления проектами в организации. «Узбекнефтегаз» и рекомендации по улучшению деятельности……………………………………………………………………..15 Заключение…………………………………………………………..…….23 Список использованной литературы……………………………………..25 ВВЕДЕНИЕ В современных концепциях менеджмента любой комплекс мер, который должен быть достигнут к определенной дате для определенной системы взаимосвязанных целей с ограниченными ресурсами в результате реализации, рассматривается как проект. При реализации любого проекта: будь то строительство дома, создание программного продукта, открытие новой клиники или что-то еще - есть три основных критерия успеха. Они представляют собой один и тот же треугольник: время - бюджет - качество. То есть, если проект выполнен в срок, стоимость его реализации не превышает бюджет, а результат проекта соответствует заранее оговоренному качеству, его можно назвать успешным. В общем, управление проектами связано с управлением этими тремя компонентами. Среди них важную роль играет финансы (это влияет и на другие показатели), потому что любой инвестор оценивает проект в первую очередь с точки зрения финансовых показателей: сколько денег было потрачено на проект и какой доход был получен в результате написанного плана. Развитие профессионального управления проектами сделало его современным инструментом для управления созданием новых продуктов и услуг, а также для внесения целенаправленных изменений в отдельные организации, компании, а также в целые социально-экономические системы. Все это позволяет утверждать, что около 50% адресных общественно полезных мероприятий реализуются через различные проекты и программы. При этом все сотрудники в сфере менеджмента сталкиваются с необходимостью развития организаций и систем в виде различных изменений и проектов или программ в своей практической работе. Отсюда следует, что для нормального развития и эффективной работы сегодня основное внимание уделяется дизайну. Весь корпус общества, специалисты в области инженерии, экономики и менеджмента должны хорошо знать основы и возможности управления проектами как новой культуры управления и незаменимого инструмента. При этом 50% профессионалов в управленческом корпусе должны быть специалистами по управлению проектами. Это то, что определяет важную роль и важность профессионального развития. На сегодняшний время управление проектами стало международной признанной профессиональной деятельностью. Методологии и инструменты управления проектами широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности. За последние 25 лет управление проектами превратилось в новую культуру управленческой деятельности и уникальное культурное партнерство между цивилизованным бизнесом и деловым сотрудничеством между странами разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой. ГЛАВА 1. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ: ИНИЦИАЦИЯ, ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИИ, КОНТРОЛЯ, ЗАВЕРШЕНИЯ (ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ). 1.1. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ. Управление проектами — это интегрированный процесс. Движение в одном направлении (или его отсутствие) обычно влияет и на другие направления. Эта взаимосвязь устанавливает баланс между целями проекта - часто улучшение в одной области может быть достигнуто только за счет ухудшения в другой. Чтобы лучше понять целостный характер управления проектами, мы описываем его через процессы, из которых он состоит, и их взаимосвязь. Термин «процесс» не принят в России в контексте, приведенном ниже. Здесь и далее процессы — это действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления. Такое понимание процессов принято в международном обществе. Поскольку цель данной работы - представить основы управления проектами таким образом, чтобы учитывать особенности Россиян и в то же время соответствовать принятым в мире нормам, мы максимально сохраняем общепринятую в мире терминологию. Эта глава включает введение в концепцию управления проектами как набора взаимосвязанных процессов, подробно описанных в последующих главах. Процессы проекта. Процесс — это набор действий, которые приводят к результату. Процессы проекта обычно выполняются людьми и делятся на две основные группы: процессы управления проектом - связанные с организацией и описанием работы проекта. Процессы, ориентированные на продукт, связаны со спецификацией продукта и производством. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта. В проектах управление и процесса, ориентированные на продукт, сталкиваются и взаимодействуют друг с другом, например невозможно определить цели проекта без понимания того как создать проект. 1.2. ГРУППЫ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ. Процессы управления проектами можно разделить на шесть основных групп, которые выполняют различные функции управления: процессы запуска - решение о запуске проекта; процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих процессов для их достижения; процессы реализации - координация людей и других ресурсов для реализации плана; процессы анализа - принятие решений о необходимости определения соответствия плана и проекта целям и критериям успеха и необходимости применения корректирующих действий; процессы управления - определение, согласование, утверждение и применение необходимых корректирующих действий; процессы завершения - формализация исполнения проекта и его планомерное завершение, процессы управления проектами перекрываются и происходят с разной скоростью на протяжении всего проекта. Верхний уровень групп процессов за один шаг. Кроме того, процессы управления проектами связаны с их результатами - одного преобразуется в исходную информацию для другого ... И, наконец, существуют отношения между командами процессов на разных этапах проекта. Например, закрытие одного этапа может быть введением для начала следующего этапа (например, завершение этапа проектирования требует, чтобы клиент утвердил проектную документацию, которая необходима для начала реализации). В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и перекрываться. Повторение инициативы на разных этапах проекта поможет контролировать актуальность проекта. Если необходимость в его реализации утрачена, следующая инициатива позволит вам своевременно выявить его и избежать ненужных затрат. Взаимосвязи процессов. Внутри каждой группы процессы управления проектами взаимосвязаны через их входы и выходы. Ориентируясь на эти информации, мы описываем отдельные процессы следующим образом: Ввод — это количество оформленных документов или задокументированные показатели. Выходы — это документы или задокументированные показатели, которые являются результатом процесса. Методы и инструменты — это механизмы, которые превращают доступ в результаты. Описанные ниже процессы типичны для большинства проектов и подробно описаны в следующей информации. Процессы запуска. Для начала требуется один небольшой процесс - авторизация, т.е. решение о начале следующего этапа проекта. Процессы планирования Планирование важно для проекта, потому что в проекте есть вещи, которые раньше не делались. Естественно, что планирование включает в себя относительно большое количество процессов. Однако не следует думать, что управление проектами в основном связано с планированием. Усилия по планированию следует соотносить с целями проекта и полезностью полученной информации. Напомним, что необходимо различать цели проекта и цели продукта проекта, который понимается как продукт (или услуга), созданный или произведенный в результате проекта. Цели продукта — это особенности и характеристики, которыми должен обладать продукт проекта. Цели проекта — это работа, которую необходимо выполнить для производства продукта с определенными характеристиками. Эти процессы многократно повторяются в процессе реализации проекта. Возможны изменения цели проекта, бюджет, ресурсы и т. д. Кроме того, планирование проекта — это не точная наука. Разные проектные группы могут разрабатывать разные планы для одного проекта. А пакеты управления проектами могут создавать разные рабочие листы с одними и теми же исходными данными. Основные процессы планирования. Некоторые процессы планирования имеют четкие логические и информационные связи и реализуются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала нужно определить, из какого вида работ состоит проект, и только потом рассчитать время и стоимость проекта. Эти базовые процессы выполняются несколько раз на каждом этапе проекта. Ключевые процессы планирования включают следующее. Цели планирования - разработать постановку проблемы (обоснование проекта, основные этапы и цели проекта). Объективная декомпозиция — это разделение фаз проекта на более мелкие и управляемые компоненты для обеспечения эффективного управления. Определение объема проектных операций (работ) - составление списка операций, которые будут выполнять различные этапы проекта, Определение взаимозависимости операций - установление и документирование технологических отношений между операциями. Оценка продолжительности или объема работы - оценка количества рабочих интервалов или объема работы, необходимой для выполнения отдельных операций. Определение ресурсов проекта (люди, оборудование, материалы) - определение общего количества всех видов ресурсов, которые могут быть использованы в работе проекта (организационные ресурсы) и их характеристик. Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций по проекту. Оценка стоимости - определение компонентов стоимости операций проекта и оценка этих компонентов для каждой операции, ресурса и цели. Планирование работы - это процесс определения последовательности работ по проекту, продолжительности операций, а также распределения спроса и затрат на ресурсы с учетом и с учетом установленных ограничений и взаимосвязей. Оценка бюджета - применение сметы расходов к отдельным компонентам проекта. Разработка плана реализации проекта - это комбинация результатов оставшихся подпроцессов для создания полного документа. Определение критериев успеха - это разработка критериев оценки эффективности проекта. В дополнение к этим базовым процессам планирования, существует ряд вспомогательных процессов, которые необходимо использовать в зависимости от характера конкретного проекта. К таким процессам относятся: Планирование качества определяет, какие стандарты качества использовать в проекте и как эти стандарты могут быть достигнуты. Организационное планирование - определение, документирование и распределение ролей, обязанностей и отношений отчетности в организации; Назначение - назначение персонала для выполнения проектных работ; Планирование взаимодействия - определение информационных потоков и методов коммуникации, необходимых для участников проекта, Идентификация рисков - выявление и документирование рисков, которые могут повлиять на проект. Оценка рисков - оценка вероятности возникновения рисковых событий, их характеристик и влияния на проект. Разработка реагирования - определение необходимых действий для предотвращения рисков и реагирования на угрожающие события. Планирование поставок определяет, что, как и когда доставить. Подготовка условий - разработка требований к доставке и определение потенциальных поставщиков. Взаимосвязь вспомогательных подпроцессов, а также их существование во многом зависят от характера проекта. Процессы исполнения и управления. Исполнение означает исполнение плана. Эффективность проекта следует регулярно измерять и анализировать для выявления отклонений от установленного плана и оценки их влияния на проект. Регулярное измерение параметров проекта и обнаружение возникающих отклонений также связано с процессами выполнения и называется управлением эффективностью. Контроль исполнения должен осуществляться по всем параметрам, включенным в план проекта. Как и при планировании, процессы воспроизведения можно разделить на большой и малый уровни. К основным относится сам процесс реализации плана проекта. Ряд вспомогательных процессов включает: учет результатов деятельности - подготовка и распространение необходимой информации с желаемой частотой для участников проекта; обеспечение качества - регулярная оценка работы проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества; подготовка предложений - сбор рекомендаций, замечаний, предложений, заявок и выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение договоров. Контроль исполнения договоров поставщиками и подрядчиками; развитие команды проекта - обучение членов команды проекта. Аналитические процессы. Процессы проверки включают в себя как анализ плана, так и проверку эффективности проекта. Рассмотрение плана означает определение того, соответствует ли подготовленный план реализации проекта проектным требованиям и ожиданиям участников проекта. Выражается в оценке выполнения плана командой и другими участниками проекта. На этапе планирования результатом анализа плана может быть решение об изменении начальных условий и создании новой версии плана или о принятии разработанной версии в качестве начального плана проекта, который затем станет основой для измерения результатов. В нижеследующем обсуждении анализ плана не выделяется в отдельную группу процессов, а включается в группу процессов планирования, что делает эту группу процессов итеративной по своей природе. Таким образом, следующие процессы анализа понимаются как процессы анализа исполнения. Процессы анализа эффективности предназначены для оценки статуса проекта и прогнозирования его успеха в соответствии с критериями и ограничениями, определенными на этапе планирования. Из-за специфики проектов этот критерий не универсален, но для большинства проектов основными ограничениями и критериями успеха являются цель, продолжительность, качество и стоимость проектных работ. Если прогноз отрицательный, принимается решение о необходимости принятия корректирующих действий в процессе управления процессом изменения выбора. Аналитические процессы можно разделить как на основные, так и на вспомогательные части. Основные из них - аналитические процессы, которые напрямую связаны с целями и показателями проекта, характеристика успешности проекта. Временной анализ - определение фактического и прогнозируемого времени выполнения запланированных или планируемых операций по проекту, анализ затрат - определение того, соответствуют ли фактические и прогнозируемые затраты на операции и этапы проекта директиве или плану, анализ качества - результаты мониторинга с целью проверки соответствия принятым стандартам качества и выявления способов устранения причин неблагоприятных результатов показателей качества проекта; утверждение целей - процесс формального принятия результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т. д.). Процессы вспомогательного анализа включают анализ факторов, влияющих на цели проекта и критерии успеха. Эти процессы включают: аттестацию - распространение информации о проекте для анализа результатов работы и предоставления заинтересованным сторонам проекта информации о том, как ресурсы были использованы для достижения целей проекта; ресурсный анализ - определение соответствия фактической и прогнозируемой загрузки и мощности ресурсов плановым, а также анализ соответствия материалоемкости плановым значениям. Процесс анализа включает анализ контракта и ряд других нестандартных процессов или с целью оптимизации процедуры обработки данных проекта, своевременного внесения изменений и исключения разногласий. анализ взаимодействия с целью организации части процесса. В результате анализа или на основании ранее запланированного плана принимается решение продолжить реализацию проекта или определить необходимость корректирующих действий. Управленческие процессы. Управление реализацией проекта — это определение и применение необходимых мер контроля, успешная реализация проекта. Если реализация проекта происходит по запланированному плану, то управление сводится к фактической реализации - донесению целей плана до участников проекта и контролю за их выполнением. Мы включили эти процессы в процессы исполнения. Таким образом, процессы управления предназначены для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Эти процессы управления часто называют управлением изменениями и начинаются с процессов анализа. Ключевые процессы управления, встречающиеся почти в каждом проекте, включают: общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие корректирующих действий для реализации и координации изменений на протяжении всего проекта. управление ресурсами - изменения в составе и распределении ресурсов для работы над проектом; управление целями - постановка целей проекта по результатам аналитических процессов; управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительной работы. Среди вспомогательных процессов управления отметим следующие: управление рисками - реагирование на события и переменные риски при реализации проектов; управление контрактами - координация работы подрядчиков, изменение контрактов, разрешение споров. Процессы прекращения Завершение проекта сопровождается следующими процессами: Закрытие контрактов, включая разрешение возникающих споров, административное завершение - подготовка, сбор и распространение информации, необходимой для формального завершения проекта. ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ "УЗБЕКНЕФТЕГАЗ" 2.1. ОСНОВНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА "УЗБЕКНЕФТЕГАЗ" Узбекская холдинговая корпорация, занимающаяся геологоразведкой, добычей, транспортировкой, хранением, переработкой и реализацией нефти и газа. Крупнейшая государственная компания в Узбекистане. Полное фирменное название — национальная холдинговая компания „Узбекнефтегаз“. Штаб-квартира компании находится в Ташкенте, было создано в 1885 году. На Общество возложена задача по организации проектирования и строительства магистральных газопроводов и компрессорных станций, а также обслуживающих их объектов производственного назначения, с выполнением по договору функций заказчика. Компания отвечает за организацию полного цикла реализации инвестиционного проекта: от проектирования до регистрации прав собственности. В течение первых пяти лет производственная деятельность компании была сконцентрирована на организации проектирования и строительства части газопровода по Узбекистану. Затем Обществу были поручены не менее масштабные стройки, в том числе расширение газотранспортного узла. Высокая значимость реализуемых Обществом проектов предопределила широкое применение новых технических решений и современных технологий. До начала сооружения газовых магистралей Общество организует проведение археологических изысканий, что позволяет не допустить уничтожения исторических ценностей на территории трассы газопроводов. Перспективы Общества связываются, прежде всего, с сооружением газотранспортных систем от месторождений бывшего Аральского моря и реконструкцией действующих объектов в северных районах РУз. «Узбекнефтегаз» реализует следующие инвестиционные проекты: -Cистема газопроводов Бухара-Ташкент; -Газопровод Наманганской долины; -Cистема магистральных газопроводов Узбекистана. 2.2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ «УЗБЕКНЕФТЕГАЗ» И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. В компании «Узбекнефтегаз» реализуется принцип – «Системный подход к управлению проектами ТЭК». В компании внедрена система качества ISO 9001 и 14001, и СТО УзГазОил9001. Можно отметить и тот факт, что в компании, в принципе, прописаны все процессы управления проектами, начиная от проектирования до сдачи объектов инвестору. Представим графически пример стадий управления проектом в компании «Узбекнефтегаз» (рис. 1).      Рис.1. Стадии управления проектом в компании. Анализ деятельности компании «Узбекнефтегаз» показал, что компания финансово устойчивая, компания реализует достаточно большое количество проектов. В принципе, сам процесс управления проектами в компании организован достаточно продуманно. Тем не менее, при возросшем количестве проектов необходимо усовершенствовать организационную структуру компании «Узбекнефтегаз». Совершенствование в управлении проектами в компании «Узбекнефтегаз» необходимо проводить в направлении совершенствования организационной структуры, а именно в введении новой должности - Директор проекта, которому оперативно подчинялись бы все структуры в части исполнения порученного ему объекта (проектировщики, отвод земли, и экспертизы, и подрядчики по строительству, комплектация, финансы и т.д.). Таким образом, вся «цепочка» управления проектами от начала стройки и до оформления прав собственности на инвестора должна быть более структурирована. Сложившуюся систему управления проектами предприятия недостаточно немного подкорректировать, назвав по-новому структурные подразделения и купив современное программное обеспечение. Она должна быть коренным образом перестроена, чтобы на деле обеспечивать оптимальную организацию управления инвестиционными проектами и расходования имеющихся ресурсов для достижения бизнес-целей предприятия. Оргструктура - важный момент в управлении проектами - приобретает особенное значение, когда возрастает размер и сложность проектов или увеличивается их количество. Каждый проект требует различной комбинации ресурсов, которая трудно прогнозируема во времени. Право распределять ресурсы и управлять ими является одним из решающих условий личной власти внутри организации. Поэтому рассмотрение системы управления ресурсами неотделимо от организационной структуры фирмы. Проекты не могут рассматриваться изолированно от остальной деятельности компании: результат и состояние работ по проектам влияют на будущее всей компании. Проекты могут быть очень большими и сложными, тогда они требуют профессиональных менеджеров для управления. С другой стороны, проекты могут быть небольшими и управляться одним человеком от имени команды. В последнем случае менеджер обычно тратит не более 5-7 часов в неделю на подведение итогов и пересмотр оставшейся части проекта. Такой менеджер должен знать, как составлять расписание, использовать простые программные средства, и при необходимости обращаться за советом к более опытному менеджеру по проекту. Основной задачей менеджера в выполнении проекта является обеспечение выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием. Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами. В связи с тем, что планируется ввести новую должность в компанию, то необходимо провести анализ информационной системы управления в компании. Информационная система управления в той или иной степени уникальна для каждого проекта. Информационная система управления проектами создается на стадии запуска проекта и прекращает свое существование с закрытием проекта. Таким образом, руководство проекта должно быть способно создать эффективную информационную систему за относительно короткий период времени. Это возможно лишь в том случае, если общая структура ИСУП, ее основные элементы и методы развертывания системы заранее разработаны, согласованы и представлены в виде документов. Другими словами, стандартные подходы к управлению проектами, элементы организации, управленческие процедуры и документы, инструментальные средства должны быть внедрены и освоены в организации в целом. Тогда менеджер проекта способен быстро создать систему управления конкретным проектом на основе стандартных подходов и элементов. Необходимо использовать следующие подходы к разработке системы управления проектами в организации: - Разработка собственной специализированной системы или настройка существующих систем. - Использование унифицированных систем календарного планирования и управления проектами, доступных на рынке - Интеграция существующих подсистем по функциям и данным. Внедрение информационной системы управления проектами включает: - Подготовку функций управления проектами к вводу информационной системы в действие. Проводятся работы по организационной подготовке подразделений, участвующих в выполнении функций. - Подготовку персонала. Проводится обучение персонала, и проверка его способности обеспечить функционирование информационной системы управления проектами. - Комплектацию информационной системы программным обеспечением и техническими средствами. - Проведение опытной эксплуатации информационной системы и ее доработку - Проведение приемочных испытаний. Ответственные за распределение и использование ресурсов должны постоянно обмениваться информацией друг с другом; - Большие программные продукты не всегда обеспечивают быструю обработку информации. Как правило, это является результатом неполного понимания того, как использовать возможности новой системы; организация может не иметь внутрифирменных стандартов в части управления проектами. Это может выражаться в плохо разработанной структуре разбиения работ, невозможности описать фазы жизненного цикла, нечетком понимании зависимостей между работами и т.п.; - Внедрение может отсутствие навыков планирования и организации у управляющих среднего звена. Их страх перед информационной системой может стать одним из основных препятствий при ее внедрении; - Область деятельности и организационная структура могут не подходить для внедрения системы управления проектами. Процессы управления проектами, и, в частности, процесс распределения ресурсов, могут иметь место в матричной структуре. Если организация консервативна в использовании традиционных структур управления, то вероятность успешного внедрения информационной системы достаточно невелика. - Внедрение сложных информационных систем управления проектами требует большого количества ресурсов. - Необходимо знать место информационной системы в организации. Должна ли она использоваться на всех уровнях управления или только для высокоприоритетных проектов. - Информационная система может рассматриваться как замена живого и неформального общения, передачи навыков и опыта внутри персонала. Она не должна ставить взамен этого жесткие каналы коммуникаций. В настоящее время создано большое количество систем управления проектами, как самостоятельных, так и в составе корпоративных информационных систем. Поскольку такие понятия как «проект» и «управление проектом» имеют очень широкое толкование, то подобные автоматизированные системы или являются узкоспециализированными, или, наоборот, объединяют в себе такое количество функций, которые очень утяжеляют систему: она становится дорогой и сложной как в настройке, так и в использовании. Несмотря на кажущееся перенасыщение рынка подобными продуктами, создание простой и надежной системы управления проектными заданиями до сих пор остается приоритетной задачей в области разработки информационных систем. Основные требования к используемой системе: В первую очередь, она должна поддерживать простейшие функции кадрового учета, то есть позволять хранить данные о каждом сотруднике, включая его контактную информацию, принадлежность к административному подразделению и размер заработной платы. Кроме того, должна быть возможность объединения исполнителей по проектам и задачам без привязки к административному делению компании. Основное назначение подобной системы – поддержка проектов и задач, выдача заданий сотрудникам и контроль исполнения заданий и хода проекта через листы рабочего времени сотрудников. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Совершенствование коммерческой деятельности организации является особо актуальной задачей, решение которой выступает важным условием увеличения объема продаж. В современных условиях конкурентного рынка компания должна развивать свою деятельность и экономический потенциал, так это дает шанс на получение прибыли в будущем. Компания должна вырабатывать долгосрочную линию поведения, которая позволила бы ей поспевать за изменениями, происходящими в его окружении. При рассмотрении вопросов совершенствования деятельности компании одним из основных инструментом является планирование у управление ресурсами компании. В данной работе были рассмотрены такие понятия как управление проектами компании, процессы управления проектами и группы. Управление проектами – практическая деятельность, направленная на успешную реализацию проектов, достижение целей проекта. Использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта. В данной работе была рассмотрена компания компании «Узбекнефтегаз». Была дана характеристика самой компании «Узбекнефтегаз» ее деятельности, основных производственных показателей, а также предложены варианты улучшения деятельности управления проектами. В целом, анализ компании и анализ существующей системы управления показал, что компания «Узбекнефтегаз» финансово устойчива, существующая система управления проектами разработана достаточно продумана, тем не менее, возросшее количество проектов подталкивает компании для мер по совершенствованию системы управления проектами. Основные мероприятия по усовершенствованию системы управления проектами – это совершенствование организационной структуры компании путем введение новой должности – Директор Проекта. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Уч. / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c. 2. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c. 3. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c. 4. Верзух, Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Э. Верзух. - М.: Диалектика, 2019. - 480 c. 5. Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Эрик Верзух. - М.: Вильямс, 2015. - 480 c. 6. Володин, С.В. Стратегическое управление проектами: На примере аэрокосмической отрасли / С.В. Володин. - М.: Ленанд, 2019. - 148 c. 7. Вольфсон, Б.И. Гибкое управление проектами и продуктами / Б.И. Вольфсон. - СПб.: Питер, 2017. - 144 c. 8. Вольфсон, Б.Л. Гибкое управление проектами и продуктами / Б.Л. Вольфсон. - СПб.: Питер, 2019. - 208 c. 9. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2018. - 384 c. 10. Ехлаков, Ю.П. Управление программными проектами. Стандарты, модели: Учебное пособие / Ю.П. Ехлаков. - СПб.: Лань, 2019. - 244 c. 11. Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c. 12. Иванов, П.В. Управление проектами: Учебное пособие / П.В. Иванов. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 102 c. 13. Иванов, П.В. Управление проектами: учебное пособие / П.В. Иванов. - РнД: Феникс, 2016. - 251 c. 14. Коул, Р. Блистательный Agile. Гибкое управление проектами с помощью Agile, Scrum и Kanban / Р. Коул, Э. Скотчер. - СПб.: Питер, 2015. - 376 c. 15. Литау, Е.Я. Финансовое управление развивающимися проектами: Учебное пособие / Е.Я. Литау. - СПб.: Лань, 2019. - 120 c. 16. Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 352 c. 17. Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета.Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 352 c. 18. Мередит, Д.Р. МВА. Управление проектами / Д.Р. Мередит. - СПб.: Питер, 2017. - 14 c. 19. Мороз, О.А. Управление проектами в ProjectLibre / О.А. Мороз. - РнД: Феникс, 2015. - 253 c. 20. Мороз, О.А. Управление проектами в ProjectLibre / О.А. Мороз. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 384 c. |