Управление внутренними коммуникациями и корпоративной культурой. Контрольная работа по дисциплине управление внутренними коммуникациями и корпоративной культурой
 Скачать 38.45 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Уральский государственный экономический университет» КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ВНУТРЕННИМИ КОММУНИКАЦИЯМИ И КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ»
Екатеринбург 2  020 г.1. Кейс «Организационная культура компании LEVI STRAUSS» Ситуация. Levi Strauss - крупнейший в мире производитель джинсовой одежды, объемы продаж которой исчисляются миллиардами долларов. Однако в начале 90-х гг. в адрес компании стали поступать упреки, что она медленно обновляет свою продукцию, уступая своим конкурентам - Haggar Apparel иFarah Manufacturing. Появились также критические замечания в адрес организационной культуры LeviStrauss. В то время компания проводила в жизнь идею ее президента R. Haas, убежденного, что компания уже доказала свою возможность занимать лидирующее положение по производству джинсовой одежды. Теперь ее задача - создать высоко моральную культуру, поддерживать этику взаимоотношений, тем самым, превратив Levi Strauss в образец высокого качества трудовой жизни. Идеи Haas сводились к следующему: - открытость: менеджеры должны проявлять интерес к работникам, отмечать их успехи, подчеркивать их вклад в достижение результатов работы компании; - независимость: на всех уровнях управления организацией приветствуются независимые суждения, конструктивная критика; - этика: менеджеры должны четко и открыто формулировать свои требования, подавать примеры этики бизнеса и взаимоотношений внутри и за пределами компании; - делегирование: менеджеры должны делегировать полномочия более низким уровням управления, тем, кто непосредственно производит продукцию и контактирует с покупателями и клиентами; - внешние связи: Levi Strauss откажется от сотрудничества с партнерами, действия которых противоречат стандартам этики компании; - оценка персонала: до 30% премий приходится на работников, соблюдающих этические стандарты. Работник, который добился высоких производственных результатов, но не достаточно хорошо проявил себя с точки зрения этических норм и стандартов компании, может не получить премию. Этические стандарты Levi Strauss многие ставили под сомнение, считая, что они не способствуют повышению эффективности работы компании, объясняя этим ее неудачи на рынке. Однако Haas считал, что проблемы компании обусловлены внешними факторами и обстоятельствами, и если бы не приверженность персонала этим этическим нормам, компания переживала бы гораздо большие трудности. Вопросы. 1. Какова организационная культура компании Levi Straus? 2. Можно ли считать организационную культуру компании Levi Strauss сильной? 3. Согласны ли вы с утверждением Haas, что созданная им организационная культура представляет основное конкурентное преимущество компании на рынке? Аргументируйте свою позицию. Ответ: В компании Levi Strauss с введением руководителем компаний новых норм и правил повысился интерес к профессиональным и командным качествам каждого сотрудника. Исходя из этого, в компании Levi Strauss образовалась формализованная или как часто её называют административная культура управления. Эта культура характеризуется высоким уровнем формализации и регламентации, нормами, правилами, процедурами. Отличительная особенность такой культуры в том, что все права и обязанности сотрудников четко формализованы; при подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько степень их соответствия конкретным должностным инструкциям, способность добросовестно выполнять возложенные на них обязанности. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, подлежит увольнению. 2. Данный тип культуры успешно действует в стабильной и предсказуемой внешней среде. Это позволяет планировать деятельность организации и систематически контролировать и оценивать результаты деятельности. Однако в случае резких перемен на рынке, на котором работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами, не настроены на выполнение незнакомых им обязанностей и привыкли следовать конкретным должностным инструкциям. Этот тип культуры больше основывается на разуме, логике, расчете, чем на таланте личностей. Общая эффективность работы такой организации будет зависеть от способности менеджмента высшего звена планировать, координировать и направлять ее деятельность. Главные методы руководства - контроль соблюдения правил, установленного порядка. Такой тип культуры можно наблюдать там, где главное внимание уделяется масштабу деятельности, а не гибкости в условиях изменения рынка. Достоинства такой организации - ориентация на обеспечение личной защищенности, стабильность, уважение к иерархии и опыту. В данном случае можно сказать, что такая организационная культура является сильной. 3. Я соглашусь с утверждением Haas, что созданная им организационная культура представляет основное конкурентное преимущество компании на рынке, так как основными целями для этого были следующие: создать высоко моральную культуру, поддерживать этику взаимоотношений, тем самым, превратив Levi Strauss в образец высокого качества трудовой жизни. Компания уже доказала свою возможность занимать лидирующее положение по производству джинсовой одежды. 2. Кейс «Новый сотрудник в компании «Спейс» Ситуация. Американская компания «Спейс» является крупной прибыльной фирмой, работающей в области высоких технологий. Она занимается разработкой и производством электронной продукции в основном для космической отрасли и специализированных промышленных производств. Результаты исследований «Спейса» имеют важное значение для обеспечения национальной безопасности, а производственный научный потенциал фирмы оценивается очень высоко. Президент компании Джон Доуд в свое время был преподавателем в одном из крупных государственных университетов на кафедре электроники. После прихода в «Спейс» он быстро сделал карьеру и стал президентом фирмы. Доуд - упрямый, высокомерный руководитель, всегда нацеленный на результат. Его правила игры заключаются в том, чтобы давать сотрудникам сложные задания и поощрять самых умных и исполнительных. Если кто-то совершает промах, его тут же вызывают к президенту «на ковер». Когда Доуд уверен, что кто-либо не выполняет свою работу, он может сказать об этом прямо в лицо. Основные подразделения компании «Спейс» - производственный отдел и отдел НИОКР, являющийся гордостью Доуда. Большинство работающих на фирме - это высококвалифицированные физики. Президент убежден, что его компания будет процветать ровно столько, сколько под ее крышей имеется такой штат специалистов. И действительно, «Спейс» развивается, а для сотрудников, проявивших себя с лучшей стороны, всегда имеется возможность повышения. Вдобавок, условия работы ведущих специалистов великолепные: в их распоряжении лучшие лаборатории, их офисы удобно расположены и красиво обставлены. В конце 80-х годов компания получила правительственный заказ на разработку специализированных компьютеров. В результате многие сотрудники компании, в том числе и президент, остановились на мысли о портативном компьютере. Доуд поставил перед исследовательской группой задачу разработки самих ноутбуков и их математического обеспечения. Он и его подчиненные составили очень смелый график разработки компьютера и его вывода на рынок. В это же время Доуд принял ряд кадровых решений. В частности он назначил вице-президентом по маркетингу новую сотрудницу Сар Кэннингэм, которую переманил из крупной сбытовой компании, расположенной в Калифорнии. Там она занимала пост ведущего менеджера в отделе по сбыту комплектующих изделий и со своей работой справлялась успешно. Саре было 35 лет, она жила одна. Сара набрала в свой отдел новых сотрудников - маркетологов очень высокой квалификации, и разработка кампании по сбыту ноутбуков началась. Однако вскоре отдел маркетинга столкнулся с рядом проблем. Первым, что вызывало недоумение, были сами помещения отдела и его местоположение. Офисы отдела маркетинга находились в пяти километрах от основных офисов компании, и хотя были опрятными и обставленными по последнему слову техники, но все равно меньше, чем у других сотрудников такого же уровня. К тому же Саре не удавалось заставить Доуда прислушаться к проблемам маркетинга: все руководство компании было с головой погружено в техническую сторону вопроса разработки нового продукта. Саре приходилось получать одобрение своих программ у исполнительной группы, в которую входили лишь инженеры. Все сложнее становилось получать затребованную информацию. Вскоре сроки реализации проекта стали расходиться с запланированными. Лучший инженер, прикрепленный к проекту Сары, был переведен на новый госзаказ. По компании поползли слухи, что проектная группа столкнулась с некоторыми трудностями, и что проект скоро закроют. Джон Доуд собрал руководителей, ответственных за проект. Он был практически взбешен достигнутыми результатами и сказал: «Я не знаю, почему вы не можете заставить эту штуку работать. В вашем распоряжении лучшие умы нации. Я потратил уйму средств на проект. Если он провалится - это будет ваша вина. И каждого я заставлю персонально за это ответить». Сара обеспокоилась. Ей казалось, что критика несправедлива. Она спросила Доуда: «Вам не кажется, что ваше решение немного грубовато? В конце концов, у нас действительно есть некоторые технические затруднения, а наш лучший специалист переведен на другой проект». Доуд глянул на нее свирепо и сказал: «Сара, я не знаю, какого черта ты делала в магазине, где ты работала. Здесь мы работаем с железом, а не с тряпками. Мы работаем на результат. Это все, чего я хочу. Если ты не можешь добиться результатов, то можешь поискать себе другую работу». Потом он повернулся и вышел из комнаты. Сара не знала, что ей делать, но Джон Райе, правая рука Джима Харрисона, основателя компании, наклонился к ней и сказал: «Не переживай. Старик в своем обычном репертуаре. Это всегда случается, когда что-то идет не по плану. Он скоро будет в порядке и ты тоже». Однако Сара не была в этом уверена. Вопросы и задания 1. Опишите организационную культуру в компании «Спейс». 2. Каковы проявления организационной культуры на фирме? 3. Каковы основные источники культуры компании «Спейс»? 1. В фирмы «Спейс» доминирует центристская(силовая)цивилизация создается основным образом в том случае, когда голова организации является не элементарно её управляющим, однако и владельцем. Ключевые источники воздействия - индивидуальная администрация и контроль управляющего над ресурсами. Почаще только у такового управляющего имеется некое численность особенно приближенных служащих. 2. Базу таковой культуры, как верховодило, сочиняют администрация и твердый контроль. Почти все фирмы на шаге формирования имеют конкретно такую структуру. Характерная изюминка таковой культуры состоит в том, что фирма чрезвычайно мобильна и просто адаптируется к хоть каким изменениям на рынке. Неувязка предоставленного типа культуры состоит в том, что она может мешать росту организации: человек, возглавляющий её, часто не хочет направлять возможности. Таковым образом, рвение сберечь администрация в одних руках приводит к сдерживанию роста организации. Организационно-культурные дела таковой организации вертятся кругом центра, администрация которого распространяется к периферии. Центр владеет в собственном постановлении ресурсы, многофункциональные и спец связи, какие находятся в его конкретном руководстве. Данная цивилизация перемещает властолюбивый нрав, так как принимаемые решения являются итогом быстрее интуиции и власти управляющего, ежели определенной процедуры либо оптимального подхода. В таковой ситуации нередко наблюдается крупная микротекучесть сотрудников посреди менеджеров среднего звена, так как не наблюдается соотношение их повинностей и возможностей: почти все труженики имеют все шансы участвовать в решении такого либо другого вопросца, однако воспринимает заключение лишь один человек. Корпоративная цивилизация такового типа может характеризоваться неверными стратегическими решениями, невысоким нравственным духом и большущий текучестью сотрудников. 3. Главными источниками культуры фирмы «Спейс» является высококвалифицированные сотрудники. Итоги изучений «Спейса» имеют принципиальное смысл для снабжения государственной сохранности, а производственный академический потенциал компании оценивается чрезвычайно приподнято. 3. Кейс “Красный Октябрь” - российские традиции качества» Ситуация. В 2001 г. одно из старейших российских кондитерских предприятий отметило свое 150-летие. Сегодня «Красный Октябрь» — это 20% производства всего российского шоколада, 10% — карамели, около 25% ириса и около 10% глазированных конфет. В самом центре Москвы на площади 6 гектаров располагаются цеха, оснащенные современным оборудованием, где выпускается более 60 тысяч тонн разнообразной кондитерской продукции. Сейчас на предприятии работает более трех тысяч человек, а начиналось все с небольшой мастерской по производству шоколада и конфет. В1851 г. Фердинанд Теодор фон Эйнем открыл в Москве на Арбате кондитерскую, при которой была небольшая мастерская по изготовлению шоколада. В 1856 г. открывается первая шоколадная фабрика. Партнером Эйнема стал талантливый предприниматель Юлиус Гейс. В 1886 г. производство называлось «Товарищество шоколада, конфет и чайных печений “Эйнем”. Москвичам предлагался широкий ассортимент карамели, конфет, шоколада, пастилы, печенья, бисквитов, пряников и глазированных фруктов. Благодаря отличному качеству и умелой рекламе продукция пользовалась огромным спросом. Большое внимание уделялось выбору названий, разработке упаковки, дорогой отделке. Коробки с продукцией отделывались шелком, бархатом, кожей. Рекламу фирме несли театральные программы, наборы-сюрпризы с вложенными в коробку конфет открытками или нотами специально сочиненных мелодий — «Вальс-монпансье» или «Кекс-галоп». Имя Эйнема в те годы звучало повсюду, фирма развивалась и процветала. Гейс приглашал на работу лучших кондитеров, обновлял оборудование, заботился о благополучии рабочих. Большинство кондитеров составляли выходцы из подмосковных деревень. Они жили в фабричном общежитии и питались в столовой. Администрация фабрики предоставляла работникам некоторые льготы: для детей-подмастерьев была открыта школа; за 25 лет безупречной службы выдавался серебряный именной знак и назначалась пенсия; была создана больничная касса, оказывавшая нуждающимся материальную помощь. В годы Первой мировой войны фирма «Эйнем» занималась благотворительной деятельностью: делала денежные пожертвования, организовала лазарет для раненых солдат, отправляла на фронт вагоны с печеньем. Продукция, которая и сегодня является визитной карточкой предприятия, производится на «Красном Октябре» с начала XXв.: шоколад «Золотой ярлык», конфеты «Трюфель» и «Мишка косолапый», ирис «Кис-кис», конфеты «Сливочная помадка с цукатом», «Сливочная тянучка». После революции в 1918 г. фабрика была национализирована и переименована в «Государственную кондитерскую фабрику № 1 (бывш. «Эйнем»)». В 1922 г. она получила название «Красный Октябрь», которое носит до сих пор. За 150 лет существования фабрика не раз оказывалась в кризисных ситуациях. В 1918 г. к моменту национализации фабрика имела лучшее оснащение в своей отрасли и обладала значительными запасами сырья, поэтому здесь сконцентрировалось все кондитерское производство страны. Большинство работников остались на своих местах. Рецептуру, которой владели старые мастера, удалось восстановить. В годы Великой Отечественной войны около 500 работников «Красного Октября» ушли на фронт, но фабрика продолжала функционировать. Помимо обычных кондитерских изделий стали производиться пищевые концентраты для фронта, а также шоколад «Гвардейский», разработанный специально для летчиков. Выполнялись также военные заказы — пламегасители, сигнальные шашки, детали бензобаков, самолетов и пр. В результате экономического кризиса 17 августа 1998 г. в России ОАО «Красный Октябрь» было вынуждено поднять цены на свою продукцию, и хотя покупательский спрос стал падать, ни московская кондитерская фабрика, ни дочерние предприятия не прекращали работу ни на один день. Даже ассортимент выпускаемой продукции остался прежним. Валютное сырье старались заменять отечественным, частично переходили на выпуск новой продукции. К концу 1998 г. объем производства увеличился, спрос на продукцию стабилизировался. «Красный Октябрь» вышел из трудной ситуации, полностью сохранив свой штат. На «Красном Октябре» работает более десяти трудовых династий, в которых опыт передается из поколения в поколение. Предприятие заботится также о подготовке молодых кадров. На фабрике стабильно выплачивается заработная плата, а для акционеров пенсионного возраста создан внебюджетный пенсионный фонд. Финансируется содержание столовой с двухсменным горячим питанием, лечебно-оздоровительного центра и профилактория для сотрудников, а для их детей имеются детский сад-ясли и подмосковный лагерь. Фабрика оказывает своим работникам финансовую помощь на приобретение жилья, выдает беспроцентные ссуды. На сегодняшний день в группу предприятий ОАО «Красный Октябрь» входит несколько подразделений: московская кондитерская фабрика «Красный Октябрь», производство № 1; фабрики с различной кондитерской специализацией в Рязани, Коломне, Егорьевске, Тамбове, Туле, Пензе, Йошкар-Оле, Биробиджане. Акционерное общество выкупило 99,8% акций Санкт-Петербургской кондитерской фабрики им. Самойловой, принадлежавших американской фирме «Краф Фудс Интернэшнл». Марка «Красный Октябрь» — это российские традиции качества. Предприятие применяет только натуральные продукты и не использует искусственные добавки. Все сырье и готовая продукция соответствуют нормам ГОСТ. Проводится постоянный контроль качества на всех стадиях производства. Дегустационный Совет фабрики тестирует весь ассортимент продукции, постоянно внося замечания и предложения. Предприятие доверяет мнению и вкусу своих потребителей. «Красный Октябрь» постоянно проводит дегустации своей продукции в фирменных магазинах, после которых участники заполняют анкеты. На фабрику приходит множество писем. Изучая и анализируя полученную информацию, фабрика имеет возможность учитывать пожелания потребителей. «Красный Октябрь» придает большое значение внешнему оформлению изделий. На коробках можно увидеть изображения работ мастеров Федоскина, Жостова, Хохломы и Гжели, дымковской игрушки. Потребители принимают участие в разработке новых изделий на специальных конкурсах, где предлагают оригинальные названия, рецепты и варианты этикеток. На фабрике работает программа благотворительной помощи. «Красный Октябрь» осуществляет пожертвования в Фонд воссоздания храма Христа Спасителя, принимает участие в возрождении Храма Николы на Берсеневке, отчисляет средства в Российский фонд мира, сотрудничает в социальной и культурной сферах с большим десантным кораблем «Азов» Черноморского флота, оказывает поддержку организациям инвалидов, пенсионеров, спортивным и медицинским организациям, а также учебным заведениям. За 150 лет своего существования «Красный Октябрь» получил множество почетных наград, дипломов, золотых и серебряных медалей, знаков отличия. Предмет особой гордости фабрики — Гран-при Всемирной выставки в Париже (1900), Гран-при Международной выставки в Брюсселе (1958), Гран-при в г. Нижний Новгород (2000), Диплом «100 лучших товаров России» (1998, 1999, 2000), Золотая медаль в г.Пловдив (1998, 2000), Золотая медаль «Полагра» в Польше (1999), «Hародная марка России» (1998, 1999, 2000), «Товар года» (1999, 2000), Платиновый знак качества XXI в. (2000), Золотая медаль выставки «Российские продукты питания» (2001), Гран-при и четыре золотых медали выставки WORLD FOOD MOSCOW (2001) и др. Стратегической целью ОАО «Красный Октябрь» является устойчивое удержание 10%-ной доли российского рынка кондитерских изделий. Вопросы и задания. 1. Охарактеризуйте организационную культуру предприятия. Какие можно отметить общие черты организационной культуры товарищества «Эйнем» конца XIX в. и ОАО «Красный Октябрь» начала XXI в.? 2. Какие методы мотивации использовались руководством предприятия в различные периоды его развития? В каком объеме система мотивации персонала влияет на достижение стратегических целей ОАО «Красный Октябрь»? 3. Оцените по 10-балльной шкале силу корпоративного духа работников фабрики. Какие действия руководства способствуют укреплению корпоративного духа? Ответ. 1. Организационную культуру товарищества «Эйнем» конца XIX в. можно описать следующим образом: - забота о благополучии покупателей (это проявляется в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции); - забота о благополучии работников (привлечение талантливых работников, финансирование фабричного общежития, питания в столовой, больничная кассы, предоставление социального пакета, льготы за многолетнюю безупречную работу, льготы для детей); - формирование престижного имиджа производителя высококачественной продукции (большое внимание уделялось обновлению оборудования, выбору названий, разработке упаковки, дорогой отделке, открыткам и нотам специально сочиненных мелодий); - благотворительная деятельность (денежные пожертвования в годы Первой мировой войны, лазарет для раненых солдат, отправка вагонов с печеньем за фронт). Организационную культуру ОАО «Красный Октябрь» начала XXI в. можно описать так: - забота о благополучии покупателей (фабрика применяет только натуральные продукты и не использует искусственные добавки; сырье и готовая продукция соответствуют нормам ГОСТ; постоянный контроль качества на всех стадиях производства); - забота о благополучии работников (из кризиса конца ХХ в. компания вышла, полностью сохранив свой штат; на фабрике работает более 10-ти трудовых династий; стабильная заработная плата; социальный пакет, в том числе внебюджетный пенсионный фонд и финансовая помощь на приобретение жилья); - формирование престижного имиджа производителя высококачественной продукции (множество почетных наград, дипломов, золотых и серебряных медалей, знаков отличия); - благотворительная деятельность (пожертвования в Фонд воссоздания храма Христа Спасителя, участие в возрождении Храма Николы на Берсеневке, отчисление средств в Российский фонд мира, сотрудничество в социальной и культурной сферах с большим десантным кораблем «Азов» Черноморского флота, поддержка организациям инвалидов, пенсионеров, спортивным и медицинским организациям, а также учебным заведениям). Таким образом, можно отметить преемственность организационной культуры товарищества «Эйнем» конца XIX в. и ОАО «Красный Октябрь» начала XXI в. В настоящее время, как и в конце XIX в. основными элементами организационной культуры выступают и забота о благополучии покупателей, и забота о благополучии работников, и формирование престижного имиджа производителя высококачественной продукции, и благотворительная деятельность. Наполнение каждого из этих элементов различается в соответствии с веяниями времени. 2. В период товарищества «Эйнем» конца XIX в. с целью мотивации работников использовались следующие приемы: - предоставление возможности проживания в фабричном общежитии (материальная мотивация); - предоставление возможности питаться в фабричной столовой (материальная мотивация); - обучение детей-подмастерьев в школе (моральная мотивация); - награждение серебряным именным знаком за многолетнюю безупречную работу (моральная мотивация); - назначение пенсии за многолетнюю безупречную работу (материальная мотивация); - работа больничной кассы (материальная и моральная мотивация). В современных условиях с целью мотивации работников использовались следующие приемы: - стабильная выплата заработной платы (материальная мотивация); - подготовка молодых кадров (материальная и моральная мотивация); - воздание внебюджетного пенсионного фонда для акционеров пенсионного возраста (материальная мотивация); - содержание столовой с двухсменным горячим питанием, лечебно-оздоровительного центра и профилактория для сотрудников, а для их детей – детский сад-ясли и подмосковный лагерь (материальная и моральная мотивация); - оказание финансовой помощи на приобретение жилья, выдача беспроцентных ссуд (материальная мотивация). Таким образом, в течение каждого из периодов развития компании ее руководство использовало методы материальной и моральной мотивации. Система мотивации персонала в полной мере влияет на достижение стратегических целей ОАО «Красный Октябрь». Стратегическая цель ОАО «Красный Октябрь» - устойчивое удержание 10%-ной доли российского рынка кондитерских изделий. Этого нельзя сделать без стабильного и мотивированного на эффективную работу коллектива. 3. Описанные выше приемы мотивации не могут не влиять на корпоративный дух работников фабрики. Все приемы мотивации, применяемые в совокупности (в сравнении с другими российскими компаниями, где мотивация лишь только декларируется) позволяют оценить в 10 баллов по 10-балльной шкале силу корпоративного духа работников фабрики. Укреплению корпоративного духа способствует и имидж компании как надежного работодателя, и предоставление расширенного социального пакета, и благотворительная деятельность компании. Список использованных источников 1. А. Н. Асул, М. А. Асул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев. Культура организации: проблемы формирования и управления.Спб.: «Гуманистика». 2006. 2. Гончарова Н.E. Организационная культура: Конспект лекций. - М.: Приор-издат.2007. 3. Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М.. Организационная культура: Учеб. пособие. – М.: ГОНИТИ-ДАНА. 2004. 4. Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры.– Спб.: Питер, 2001. 5. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная 6. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие / Авт.-сост. Т.А. Лапина. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2005. 7. культура: теория и практика. – М.: Издательство «Альфа-пресс». 2005. 8. Макеева В.Г.Культура предпринимательства: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002. 9. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. – М: ИНФРА-М. 2007. |