основы. Контрольная работа по основам стратегического анализа Исполнитель студент 3 курса заочного факультета
 Скачать 69.29 Kb.
|
|
Министерство науки и высшего образования Российской Федерации УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра региональной, муниципальной экономики и управления Контрольная работа по основам стратегического анализа Исполнитель: студент 3 курса заочного факультета группы ЗЭБ-20-1. Пьянков.Д.Д Екатеринбург 2022 Стратегическое решение включает в себя не только достижение желаемого состояния организации в будущем, но и прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений в настоящее время, нацеленных на достижение желаемого состояния организации в дальнейшем. В процессе принятия решений в организации необходимо выделить две стадии. Постановка проблемы; Информация о внешней среде и о самой организации отслеживается для определения ее эффективности и выявления причин недостатков. Решение проблемы; рассматриваются альтернативные варианты действия, затем выбирается и реализуется вариант, который кажется наиболее оправданным. Решения проблемы бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированные решения четко определены в организации, и уже имеются процедуры работы с данной проблемой, имеется полная информация по проблеме. В любой организации имеется множество действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Но запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например составление годового отчета или определение бюджета. Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие решения, как реорганизация подразделений организации или системы премирования, носят незапрограммированный характер. Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики: Они новые, и вследствие этого нет четких методов их решения. Нет достаточной информации о проблеме. Не определены четкие критерии эффективности. Альтернативные способы неизвестны. Неопределенность того, будет ли выдержаны предложенные методы. В теории управления понятие стратегии подразумевает совокупность взаимосвязанных решений, определяющих линию поведения компании по достижению целей деятельности. В соответствии с принципом иерархии цели каждой системы определяются той ролью, которую эта система играет в функционировании вышестоящей системы. Поэтому понятия целей и стратегии взаимозависимы. Стратегия достижения целей одного уровня системной иерархии для более низкого уровня представляет собой набор целей. Стратегия компании должна обеспечивать достижение целей, поставленных внешней средой. Объективный характер целеполагания сочетается с субъективностью представлений компании о своих задачах, на основе которых она выбирает стратегию. Глобальной целью компании как социального института является создание искусственной среды обитания человека. Создание материальных ценностей является результатом хозяйственной деятельности. На уровне отдельной компании система целей предстает в виде интересов контактных групп, использующих результаты ее деятельности и способных оказывать влияние на принятие управленческих решений и изменять условия хозяйственной деятельности. К числу контактных групп принято относить акционеров, наемных работников, управляющих, государство, общественные организации, местные органы власти и общественность. От способности удовлетворить их интересы зависит эффективность компании. В том случае, если предприятие в результате своей хозяйственной деятельности не сможет соблюсти интересы какой-либо из таких групп, то ее представители изымают свой капитал или устанавливают такие ограничения, которые делают дальнейшую работу фирмы невозможной. В свою очередь, интересы контактных групп зависят от уровня развития макроэкономики и всей общественно-политической системы. Система собственных целей компании, обеспечивающая удовлетворение интересов контактных групп, обычно описывается такими экономическими показателями, как величина рыночной капитализации, объем продаж, рентабельность, доля рынка, рентабельность собственного капитала. Стратегия достижения целей в зависимости от степени изучения может быть выражена в виде расплывчатой системы ценностей персонала или, наоборот, в виде четко сформулированного представления о деятельности компании, конкретных критериев, процедур и правил принятия управленческих решений. Наиболее четко проработанная стратегия превращается в план действий с указанием сроков и распределения ресурсов. Именно базовые стратегические установки, определяющие систему ценностей компании, позволяют менеджерам в ситуации неопределенности будущих событий квалифицировать возможные решения как правильные или неправильные. А степень формализации процесса принятия решений говорит лишь о степени связи стратегии с объективными характеристиками хозяйственной деятельности, контролируемой фирмой. Посредством стратегических решений компании выбирают те направления экономической деятельности, которые, с их точки зрения, позволят им максимизировать свою систему целей. Под направлениями экономической деятельности в данном случае подразумеваются сегменты рынка, технологии и продукты, которые может использовать предприятие. Каждый такой сегмент внешней среды имеет свой потенциал товарного и денежного оборота, рентабельности. Помимо индивидуальных экономических характеристик сферы экономической деятельности, на показатели всей совокупности влияют и системные характеристики, заданные стратегией диверсификации. Это взаимосвязь сферы деятельности и противодействия внешним угрозам. Системный эффект взаимосвязи проявляется и оценивается через дополнительный рост целевых показателей всего набора областей деятельности. При этом следует учитывать опасность возникновения отрицательной взаимосвязи. Так, "попытки использовать имеющиеся мощности для производства тех товаров, для которых они не предназначены, могут привести к общей рентабельности, которая будет ниже, чем рентабельность двух отдельных операций" Вторым системным свойством набора является устойчивость к внешним угрозам, обеспечиваемая отсутствием взаимосвязи областей деятельности по линиям возникновения опасности. Этот показатель оценить через влияние на систему целей невозможно. Так как он характеризует надежность достижения целей компании. Поэтому данный критерий системной оценки набора обычно выступает в качестве ограничения максимальной доли риска, на которую готовы пойти менеджеры. Задается это ограничение чаще всего как максимальная доля продаж или прибыли, зависящая от одной технологической, продуктовой или рыночной области деятельности, влияния потенциальной внешней угрозы. Поддержание эффективной стратегии и поддержание конкурентоспособности в каждой сфере деятельности требует от компании финансирования текущих затрат и инвестиций в новые разработки, развития управленческого потенциала и технических компетенций, привлечения необходимых человеческих, материальных и финансовых ресурсов. Поэтому каждый набор направлений деятельности для каждой компании, помимо целевых экономических показателей, характеризуется еще и индивидуальной величиной финансовых затрат, необходимых для их достижения. Для самой компании ее стратегия представляет собой набор целей подразделений. Стабильное распределение задач между подразделениями обеспечивается структурой управления, а количественные и временные характеристики целей, программ мероприятий и распределения ресурсов задаются системой управления. Поэтому главным ограничением при выборе альтернативных вариантов стратегии и областей хозяйственной деятельности компании является потенциал управления, в качестве важнейших системных элементов которого выступают система и структура управления, организационная культура. Помимо системных элементов на выбор стратегии влияют технические навыки и компетенции, ограничения по привлечению материальных, кадровых и финансовых ресурсов. Между структурой и стратегией компании, стратегией и системой целей существует обратная связь. Из-за высоких барьеров, прежде всего существующих в отраслях высоких технологий, простое перемещение капитала уже не может обеспечить наукоемким компаниям эффективность деятельности в новых для себя сферах. Потенциал компании формировался под влиянием той стратегии и тех условий хозяйственной деятельности, которых компания придерживалась ранее. И безболезненно перенести деятельность в другие отрасли экономики она уже не может. Стратегическая концепция представляет собой, по сути, агрегированную стратегию компании, то есть в концепции определяются основные направления развития компании. Стратегическая концепция компании содержит в себе базовые предположения, используемые при разработке стратегии, а также описание стратегической идеи, на основе которой выстраивается стратегический план компании. Кроме того, стратегическая концепция развития компании выполняет своего рода предварительное уточнение основных положений, которые должны быть заложены в стратегию организации. При разработке дерева целей и стратегий нужно будет ориентироваться на стратегическую концепцию развития компании. Вариант 2Характеристика портфеля предложений предприятия
Рассчитаем цепной темп роста объема реализации для каждого элемента портфеля в 4-том периоде. Рассчитаем долю каждого элемента портфеля в общем объеме реализации в текущем периоде (объем реализации элемента портфеля в 4-ом периоде/общую сумму реализации всего портфеля в данном периоде, %). Определим относительные доли предприятия по каждому элементу портфеля (доля рынка предприятия / долю рынка конкурента). Таблица исходных данных для построения матрицы БКГ
Средний индекс роста рынка составляет 1,26. Относительная доля рынка также 1,9. Таким образом, мы можем определим границы между низкими и высокими показателями, для составления матрицы БКГ.  Из cоставленной диаграммы видно, что портфель компании несбалансирован. В ее портфеле нет продукции из сегмента «Трудные дети» (верхний левый квадрат). При этом в портфеле компании имеется 4 продукта из сегмента «Собаки» (1, 2, 4, 8), от которых компании нужно избавляться. Особое внимание нужно уделить продукту 1, т.к. он обладает наибольшими объемами сбыта. В сегмент «Звезды» входят товар 9. Он уже приносят прибыль, однако еще требуются дополнительные вложения, т.к. по данной позиции возможно еще увеличение дохода, т.е. перевод в сегмент «Дойные коровы». Варианты продуктовой стратегии предприятия
Таким образом, структура портфеля подлежит изменению. Необходимо убирать из портфеля элементы сегмента «Собаки», наращивать инвестиции в сегменте «Звезд», чтобы перевести часть его элементов в сегмент «Дойные коровы». Предприятию необходимо перераспределить свои денежные потоки в целях улучшения структуры портфеля. Вариант 2 Экономическая характеристика СХЗ корпорации
Экспертная оценка привлекательности сегментов рынка
Наиболее перспективными СХЗ являются 1, 4, 5 Рекомендации: 1. увеличить объем реализации продукции 1-й и 4-й СХЗ; 2. снизить уровень переменных затрат продукции 5-й и 4-й СХЗ; 3. поддержать объем реализации продукции 3-й СХЗ. ОДР=42%/48%=0,87. ОДР ниже 1 свидетельствует о слабых конкурентных позициях на рынке. Чем больше ОДР превышает 1, тем выше конкурентоспособность.  «Победитель 1» характеризует высокую степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов. В нашем случае СХЗ №1: Темп роста рынка – 5 Отраслевой уровень рентабельности – 5 Рост рынка – 17% Объем реализации – 20 Относительная доля на рынке – 2 Эффективность каналов сбыта – 5 Уровень конкуренции – 1 «Победитель 2» - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций. В нашем случае СХЗ №5: Темп роста рынка – 3 Отраслевой уровень рентабельности – 3 Рост рынка – 7% Объем реализации – 45 Относительная доля на рынке – 2,2 Эффективность каналов сбыта – 5 Уровень конкуренции - 5 Положение «Победитель 3» присуще организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов. В нашем случае СХЗ №4: Темп роста рынка – 2 Отраслевой уровень рентабельности – 4 Рост рынка – 15% Объем реализации – 3 Относительная доля на рынке – 2 Эффективность каналов сбыта – 2 Уровень конкуренции - 4 « Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска. В нашем случае СХЗ №2: Темп роста рынка – 3 Отраслевой уровень рентабельности – 4 Рост рынка – 20% Объем реализации – 12 Относительная доля на рынке – 0,2 Эффективность каналов сбыта – 4 Уровень конкуренции - 3 «Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных конкурентных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Сфера бизнеса относительно непривлекательная. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать, как рассматривать как серьезного конкурента. В нашем случае СХЗ №6: Темп роста рынка – 5 Отраслевой уровень рентабельности – 1 Рост рынка – 5% Объем реализации – 5 Относительная доля на рынке – 0,7 Эффективность каналов сбыта – 1 Уровень конкуренции - 2 «Проигравший 3» - позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Необходимо воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще. В нашем случае СХЗ №3: Темп роста рынка – 1 Отраслевой уровень рентабельности – 4 Рост рынка – 2% Объем реализации – 50 Относительная доля на рынке – 0,2 Эффективность каналов сбыта – 5 Уровень конкуренции - 3 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений : Справочная литература / Институт экономики и организации промышленного производства Сибирского отделения Российской академии. - 1-е изд. - Москва : ООО "Научно-издательский центр ИНФРА-М", 2023. - 320 с. - ISBN 978-5-16-009860-9. - Текст : непосредственный. - URL: https://znanium.com/catalog/document?id=418573 Казакова, Н. А. Современный стратегический анализ : Учебник и практикум для вузов / Казакова Н. А. - 3-е изд., пер. и доп. - Москва : Юрайт, 2022. - 469 с. - (Высшее образование). - ISBN 978-5-534-11138-5. - Текст. Электронный. - URL: https://urait.ru/bcode/489287 Родионова, В. Н. Стратегический менеджмент : Учебное пособие / Воронежский государственный технический университет. - 3-е изд. - Москва : Издательский Центр РИОР, 2020. - 106 с. - (ВО - Бакалавриат). - ISBN 978-5-369-01643-5. - Текст. Электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1052210 Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент : Учебник / Российский государственный гуманитарный университет. - 2-е изд. - Москва : Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2020. - 466 с. - (ВО - Бакалавриат). - ISBN 978-5-394-03480-0. - Текст. Электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1093665 Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии : Учебник ; Московский государственный институт международных отношений (университет) Министерства иностранных дел Российской Федерации. - 1-е изд. - Москва : Издательство "ЮНИТИ", 2017. - 576 с. - (ВО - Бакалавриат). - ISBN 978-5-85173-059-5. - Текст. Электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1028918 Казакова, Н. А. Современный стратегический анализ : учебник и практикум для магистратуры : для студентов вузов, обучающихся по экономическим направлениям и специальностям / Н. А. Казакова ; Рос. экон. ун-т им. Г. В. Плеханова. - Москва : Юрайт, 2016. - 500 с. - (Магистр). - ISBN 978-5-9916-5501-9. - Текст : непосредственный. Грант, Р. М. Современный стратегический анализ : учебник для слушателей, обучающихся по программе "Мастер делового администрирования" / Роберт Грант ; [пер. с англ. И. И. Малковой ; под ред. В. Н. Фунтова]. - 7-е изд. - Санкт-Петербург : Питер, 2012. - 537 с. Бороненкова С.А., Матвеева В.С., Чепулянис А.В. Понятие, цели, задачи и методы стратегического анализа в управлении хозяйствующим субъектом // Экономика и предпринимательство. - 2017. - № 8-2. - С. 599 - 605. Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления. - М.: Содействие - XXI век, 2016. - 420 с. Миловидова С.Н. Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 2. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||