ДКР. ДКР Мордвинов Л-41. Контрольная работа по профессиональному модулю пм. 04 Оценка эффективности работы логистических систем и контроль логистических операций
 Скачать 22.85 Kb.
|
|
ДЕПАРТАМЕНТ ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ ГОРОДА МОСКВЫ Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение города Москвы Первый Московский Образовательный Комплекс Специальность 38.02.03 Операционная деятельность в логистике (базовая подготовка) Контрольная работа по профессиональному модулю ПМ.04 «Оценка эффективности работы логистических систем и контроль логистических операций» Проверил преподаватель: к.и.н.,доц.Савин А.Б. _____________ Подпись Оценка _______________ Выполнил: Студент группы: Л- 41 Мордвинов Артём Сергеевич Москва, 2022 г. Задание Охватываемые темы: Контроль заказов. Прием и проверка заказов. Оценка рентабельности систем складирования, транспортировки. Оценка оптимальности функционирования подразделения (участка) логистической системы с учетом целей и задач организации в целом. Результаты Студент должен представить рабочую тетрадь с результатами, подтверждающими выполнение заданий. При выполнении задания студент должен пользоваться рекомендованными преподавателем учебными пособиями и конспектом лекций. ТЕМА 1. Контроль заказов. Закончите определения: А) Контроллинг – сущность, цели, инструменты. Контроллинг - это комплексная система, объединяющая управленческий учет, планирование, разработку бюджетов, а также анализ и контроль отклонений фактических результатов деятельности от плановых, поддержку принятия оптимальных управленческих решений. Целью контроллинга является организация процесса управления таким образом, чтобы достичь все цели, которые ставит руководство предприятия. Контроллинг делят на 2 вида и для каждого из них существуют свои инструменты: Стратегический контроллинг; Оперативный контроллинг; Для стратегического контроля используют следующие инструменты: анализ внешней и внутренней среды (SWOT анализ); анализ конкуренции; анализ затратообразующих факторов; Для оперативного контроля используют следующие инструменты: ABC XYZ анализ(ы); Анализ объема заказов; Анализ величин в точке безубыточности; Анализ областей сбыта продукции; Б) Логистический контроль это - это циклический (постоянно проводимый) процесс обработки логистических показателей деятельности предприятия для выявления отклонений или расхождений между плановыми и фактическими значениями логистических показателей, а также анализ этих отклонений для выявления причин расхождений и совершенствования логистической системы. Решите кейс. Ответы должны быть максимально подробными и обоснованными. С приходом нового коммерческого директора к фармацевтической компании "N" пришла и новая команда менеджеров по закупкам товара. Существующая ранее и вполне успешно работающая система автозаказа была забыта. Новые менеджеры по закупкам размещая заказы поставщикам не опирались на внутрифирменную статистику продаж, а руководствовались принципом: больше заказ - больше бонус и скидка! Так, например, при продажах товара "X" на сумму 2 млн. руб. в месяц было закуплено товара по данной позиции на 8 млн. При этом тот рост продаж, который наблюдался по данной позиции был обусловлен только глубиной товарного запаса и составил около 1%. Это только пример с одной позицией. Ассортимент компании качественно поменялся. Но не стал при этом качественным, были утеряны отношения с некоторыми поставщиками, работа по прямым контрактам с поставщика постепенно сошла на нет и ряд позиций закупали у вторичных дистрибьюторов. Со временем оборачиваемость товарного запаса при установленной норме в 55 дней достигла 85 дней. Склад стал испытывать недостаток места для размещения товара. Роста продаж не происходило. То есть при сумме товарного запаса в 4 млрд. руб. продажи компании остались на уровне 2-2,5 млрд. руб. На все жалобы департамента продаж о том, что товара нет и продавать нечего был один аргумент: на складе 4 млрд. товара, вся проблема в отделе продаж. ВОПРОСЫ К КЕЙСУ 1. Стоило ли закупать товар в большем объеме нежели реальные продажи, но получать при этом скидку на закупаемый товар и приносить бонусы в компанию? 2. Возможно ли восстановить баланс между товарным запасом и продажами, и вернуться к показателю по оборачиваемость товарного запаса в 55 дней? 3. Каковы на Ваш взгляд дальнейшие перспективы развития компании? Решение: Использовать стратегию предложенную отделом закупок не стоило. Система автозаказа используемая до нововведения основывалась на математико-статистическом методе расчета анализируя и прогнозируя стабильность продаж отдельных категорий товара, так и всей номенклатуры сети в целом. Принцип «больше заказов – больше бонус и скидка» имеет место быть, но только с тем товаром, который имеет длительный срок хранения и наиболее часто используется потребителями, особенно в период спроса и ажиотажа (БАДы, витамины, перевязочный материал, средства контрацепции и пр.). Возможно восстановить баланс, при условии постановки задачи ответственным сотрудникам отдела закупок о проведении XYZ-анализа спроса товарных запасов и выявления стабильно продаваемых товаров, колеблющихся и товаров с нерегулярным потреблением, тем самым выяснить какие товары имеют наиболее высокий спрос и рассчитать оптимальные размеры заказа и запаса. В связи с утратой деловых отношений со многими поставщиками, следует также провести ABC-анализ (за предыдущий и текущий период) и понять может ушедшие поставщики поставляли товары с меньшими оборотами и их уход не является критичным для предприятия. В любом случае для восстановления прежних показателей оборачиваемости товара на складе и восстановления его работы требуется проведение анализа деятельности предприятия в области закупок и хранения товара. При продолжении использования концепции «больше заказов – больше бонус и скидка» - перспективы неутешительным. Оборачиваемость товара будет расти, склад будет «захлебываться» в товаре, а роста продаж не будет или он будет незначительным только за счёт маркетинга. При грамотном подходе к закупке и хранении товара и пересмотра системы закупок и хранения - считаю перспективы положительными, но на восстановление системы может уйти много времени. Тема 2. Прием и проверка заказов. Планирование поставок. Задача №4 Опишите алгоритм (можно в виде схемы): А) Контроль и анализ отклонений логистических показателей. Решите кейс. Ответы должны быть максимально подробными и обоснованными. Звукозаписывающая компания «Трио» в качестве стратегии на 2010-й гг. определила улучшение обслуживания клиентов. Дело в том, что покупатели компакт-дисков не ждут несколько дней, пока диски с полюбившимися мелодиями или исполнителями поступят в продажу со склада фирмы. Ранее практикуемый способ отправки продукции в продажу осуществлялся следующим образом. Раз в неделю, по вторникам собирались заявки от музыкальных магазинов, и на осуществлении доставки отводилось пять дней. Перевозки осуществляли собственным автопарком полными грузовыми отправками. После принятия соответствующего решения заказы принимаются каждый день. Правда, это привело к тому, что отправки осуществляются неполными грузовиками. Возросли транспортные издержки. Однако в целом использование системы электронного непрерывного оперативного учета покупаемых дисков, срочного пополнения их запасов в магазинах увеличило объем продаж и соответственно доходы компании. Задание Проанализируйте ситуацию. Определите, какие изменения провела компания «Трио» в отношении взаимодействий со своими клиентами. Какие логистические подсистемы участвовали в процессе реорганизации. Схематично представьте схему логистической цепи, характеризующую данную ситуацию. Как повлияло изменение стратегии на экономические результаты деятельности компании? Решение: Компания «Трио» ввела систему электронных заявок на поставку товаров в магазины, увеличив частоту поставок необходимого товара в магазины, тем самым сократив время ожидания клиентом своего заказа. Информационная, закупочная, распределительная, транспортная, логистический сервис.  Рисунок 1. Схема логистической цепи компании «Трио» Исходя из кейса внедрение системы электронного приема заявок и обмена информацией положительно повлияло на экономические результаты компании. Проведя по итогам внедрения новой стратегии дополнительный анализ и контроль системы можно места, где возможно повысить эффективность использования транспортных средств и сократить расходы на транспортировку товаров, тем самым увеличить прибыль компании. Решите кейс. Ответы должны быть максимально подробными и обоснованными. Предприятие уже давно работает в модной сфере, имеет сеть бутиков класса люкс, продающих одежду, обувь и аксессуары известных мировых брендов, но из года в год сталкивается с проблемой нехватки средств для пополнения ассортимента своих бутиков...возможно проблема в организации работы? Получается так что для магазинов делаются заказы в излишке, хотя заранее планируется бюджет каждого магазина. Эти излишки часто не аннулируются, но со временем компания не может их выкупить, что портит взаимоотношения с поставщиком. Если же получается выкупить, то товар уже продается вне сезона или же сезон совпадает, но товару уже год, а это негативно сказывается на имидже компании, т.к. продвинутые покупатели знают модные тренды и даже бывают на модных показах и в курсе к какому году/сезону относится коллекция. Байеры и по совместительству менеджеры бутиков стараются регулировать заказы, подбирая марки, определяя бюджеты заказов, основываясь на аналитических данных прошлых сезонов реализации того или иного бренда, полученных от бухгалтерии, однако собственник компании зачастую не дает им возможность самостоятельно корректировать заказы, основываясь на том, что это ультрамодно или мы же в таких хороших отношениях с поставщиком, что мы не можем не заказать и т.д. Бывает часто и так, что даже вносится предоплата поставщику, но все же выкупить товар не получается, и поставщик удерживает предоплату в качестве компенсации, следовательно, компания несет убытки, т.к. ни товар не получает, ни вложенные средства вернуть не может. В виду всех этих обстоятельств в компании был создан антикризисный комитет (собственник, инвестор, финансовый и исполнительный директора, байеры) и привлечены инвесторы, но ситуация не сильно меняется в лучшую сторону... возможно необходимо больше года, а возможно что-то делается не так.... ВОПРОСЫ К КЕЙСУ 1. Как правильно организовать работу предприятия? Что необходимо исправить? 2. Как убедить собственника разрешить принимать решения байерам корректировать свои закупки? 3. Правильный ли состав у антикризисного комитета? Нужно ли кого-то добавить/убрать? Почему? 4. Что еще может сделать компания, выходящая на новый рынок, что помогло бы ей открыть новый бутик и привлечь максимально возможное кол-во клиентов? Решение: Необходимо пересмотреть работу в сфере закупок, работы с поставщиками и маркетинга внутри предприятия. Следует закупать тот товар, который пользуется наибольшим спросом среди покупателей и наибольшей оборачиваемостью. Исходя из этого нужно провести анализ запасов, выявить товары которые имеют высокий спрос среди потребителей и делать акцент на их продаже. С помощью анализа товарных запасов, маркетингового исследования и анализа оборачиваемости денежных средств вложенных на закупку товара, объяснить руководству, что “ультрамодные” товары не всегда имеют высокую оборачиваемость и спрос, приведя данные из анализа к экономическому эффекту. Т.е доказать основываясь на выполненных выше анализах, что компания может достичь более высоких экономических показателей изменив свою стратегию и политику. А в случае продолжения действующей стратегии, это может привести к несостоятельности и банкротству компании. Состав антикризисного комитета следует дополнить маркетологом для проведения маркетингового исследования брендов и привлечения новых клиентов, а также антикризисным менеджером для финансового оздоровления компании и вывода ее на прогресс. Найти свою нишу и развиваться в ней, но при этом не забывать про целевого потребителя. Подключить к запуску бутиков маркетологов, развитие социальных сетей и веб-страниц (SMM), дать возможность потребителю выбирать, а не развивать только одно направление “ультра брендовых” вещей, так как развитие только одного направления в условиях сильной конкуренции и текущей экономической и логистической ситации - заведомо проигрышный вариант, а особенно со стратегий закупки товара, которая не основывается на математико-статических методах анализа спроса и закупки товара для дальнейшей его реализации. Тема 3. Оценка рентабельности систем складирования, транспортировки. Опишите основные критерии и методы, а также алгоритм оценки (можно в виде схемы): А) Критерии и методы оценки рентабельности систем складирования и систем транспортировки: Рентабельность системы складирования предприятия оценивается через ряд критериев, которые можно представить в виде трех основных групп: Показатели объема работы склада; Показатели эффективности использования площади склада; Показатели использования складского оборудования, транспорта и персонала; Методы оценки рентабельности систем складирования и систем транспортировки: Решите кейс. Ответы должны быть максимально подробными и обоснованными. Компания «V» является крупным торговым дилером на рынке электро и газового оборудования, а также комплектующих и сопутствующих материалов. Компания имеет развитую собственную розничную и оптовые сети. В связи со снижением покупательной способностью потребителя, компания была вынуждена снизить уровень торгуемых марок. Но одновременно с этим появились проблемы с увеличением процента возврата оборудования по гарантийному ремонту, а также жалоб на некачественную продукцию. Гарантийный ремонт оборудования осуществлялся за счет поставщиков, но невозмещаемые затраты на логистику стали уменьшать рентабельность компании. Оценка величины чистых затрат на логистику гарантийного оборудования осложнялась частичным оказанием данных услуг собственным транспортным подразделением. Также из-за отсутствия претензионного отдела часть некачественной продукции комплектующих и сопутствующих материалов списывается за счет средств компании. Из-за возросших затрат было принято решение о создании претензионного отдела компании. В итоге подбора на должность руководителя отдела была найдена амбициозная и опытная Людмила. Задачи поставленные перед Людмилой – 1. Создание централизованной политики по гарантийному ремонту и претензионной работе. 2. Минимизация финансовых потерь от осуществления гарантийного ремонта и жалоб на некачественную продукцию. 3. Несмотря на широкую сеть распространения (более 100 магазинов) отдел ограничивается 3 сотрудниками, при этом есть административный ресурс для внедрения требуемых решений в торговую сеть. Какие действия должна предпринять Людмила, для организации работы отдела: ВОПРОСЫ К КЕЙСУ Какие договорные вопросы с поставщиками нужно уточнить или добавить в договора поставки Как можно снизить логистические и другие затраты на гарантийный ремонт, замену и некачественную продукцию Как с отделом в 3 человека внедрить систему контроля над данным процессом во всей торговой сети Решение: Добавить в договор поставки с поставщиками обязанность поставщика о замене или возврате некачественного товара, который не мог быть выявлен на этапе приемки в соответствии со ст. 503, 518, 475 и 479 ГК РФ. Выполнить поиск и оценку более надежных поставщиков товара, с учетом качества и цены поставляемого товара, а также с теми поставщиками, с кем возможно выстроить такие договорные отношения, которые будут выгодны обеим сторонам с учетом риска поставки товара ненадлежащего качества. Внедрить информационную систему (CRM система) для наиболее эффективной работы претензионного отдела, распределив обязанности по контролю всей торговой сети среди. В случае необходимости выполнить наем дополнительных сотрудников. Тема 4. Оценка оптимальности функционирования подразделения (участка) логистической системы с учетом целей и задач организации в целом. Опишите основные критерии и методы, а также алгоритм оценки (можно в виде схемы): А) Критерии и методы оценки показателей эффективности функционирования логистической системы: Решите кейс. Ответы должны быть максимально подробными и обоснованными. Компания Х – региональная розничная сеть. Основная сфера деятельности – торговля инструментом, в том числе электро- и бензо-, а так же оборудованием и небольшими и не сложными станками для дерево- и металлообработки. Работает на рынке уже 20 лет и широко представлена в регионе деятельности 25 магазинами от больших супермаркетов техники до небольших специализированных магазинов инструмента для бытовых нужд. Компания является дилером ряда известных европейских, японских, американских, китайских и отечественных производителей инструмента и техники. В последние 5-6 лет уже не растет, но стабильно держит свои обороты и прибыль. Снабжение сети товаром осуществляет отдел закупок, менеджеры которого являются категорийными, и отвечают, как за ассортимент и его наличие на полках, так и за результаты его реализации. Так же компания имеет разветвленную сеть собственных сервисных центров, обеспечивающих рассмотрение немногочисленных клиентских претензий по качеству и ремонт выявленного брака, который составлял не более 1% от всего проданного товара. Сервисная служба компании обладает хорошими мощностями, передовыми средствами диагностики, высокооплачиваемым (на условиях сделки) квалифицированным персоналом, обученным в условиях учебных центров именитых производителей. С началом нынешнего кризиса, покупательная способность населения, являющегося основным потребителем данной продукции, сильно упала. Импортная техника вслед за курсом валют выросла в цене. Если до этого при выборе товара менеджеры делали ставку на силу бренда и надежности техники, то теперь были вынуждены сильно поменять ассортимент в пользу бюджетного Китая и нарождающихся российских производителей. В связи с этим, качество закупаемого товара сильно упало, количество обращений по гарантии выросло в разы, некоторые модели инструмента, реализуемого компанией, оказывались с конструктивными недостатками и практически 100% реализованных партий возвращались покупателями обратно, что неизбежно сказалось на маржинальности бизнеса компании. Сервисные центры оказались перегруженными, им стало не хватать персонала, из-за вала и проблем с поставками запасных частей резко снизилась скорость обслуживания и качество обслуживания клиентов. Часть товара оказалась просто неремонтопригодной. Директор компании, решил, что в данной ситуации нужно менять подходы к работе отделов закупок и сервиса. ВОПРОСЫ К КЕЙСУ 1. Считаете ли Вы, что директор правильно определил точки приложения управленческих усилий? Есть ли, на Ваш взгляд, относительно безболезненный и эффективный выход из данной ситуации, либо компания обречена на снижение маржинальности в условиях кризиса? 2. Что бы Вы поменяли, на месте директора, в работе отдела закупок? Какому товару отдали предпочтение? По какому принципу формировали ассортимент? 3. Что бы Вы поменяли, на месте директора, в работе сервисной службы компании? Решение: Решите кейс. Ответы должны быть максимально подробными и обоснованными. Крупная региональная оптовая компания «Т» на своем рынке более 15 лет, занимает более 33% доли в своем регионе. Для расширения бизнеса, принято решение открыть филиал в столичном городе-миллионнике «С». Для реализации этого проекта необходимо высвободить до 10% финансовых средств из головного офиса. Планируется выход на точку безубыточности филиала через 1-1,5 года после запуска проекта. Проект реализован, но в конце первого календарного года происходит кризис в экономике, развитие и рост филиала значительно притормаживается. Головной офис так же получает результаты ниже запланированных. Руководством компании принято решение корректировки планов для всего предприятия и филиалу в том числе. Решено выйти на точку безубыточности филиала к третьему году его работы. К концу второго года филиал вышел на точку безубыточности и начинает приносить прибыль компании. Но, в связи с затяжным кризисом и низкими финансовыми показателями головного офиса, руководство компании принимает решение упразднить филиал и вернуть финансы в головную компанию. В городе "С" решено оставить только небольшой отдел продаж, а всё управление офисом, бухгалтерию, транспортную и складскую логистику перевести в головной офис. На момент решения закрытия филиала финансовая составляющая его активов составляла порядка 7% всего предприятия. ВОПРОСЫ К КЕЙСУ 1. Поддерживаете ли Вы решение руководства передать 10% средств работающего бизнеса на рискованный проект с филиалом? 2. Правильное ли решение приняло руководство компании об упразднении филиала на данном этапе? Почему? 3. Как Вы считаете, что в данной ситуации важнее: имеющаяся текущая прибыль головного офиса или развитие компании в регионы, представленность, расширение рынка сбыта? |