Менеджмент. Вариант 7. Контрольная работа по учебной дисциплине Менеджмент Вариант 7 Ка. Контрольная работа по учебной дисциплине Менеджмент Вариант 7 Кафедра
 Скачать 175.05 Kb.
|
|
Контрольная работа по учебной дисциплине Менеджмент Вариант 7 Кафедра МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ Российской Федерации ФГБОУ ВО «Уральский Государственный Экономический Университет» Контрольная работа по учебной дисциплине _____________________Менеджмент______________________ Вариант 7 Кафедра ____________Финансового менеджмента_______________ Исполнитель: Студент Канбулатова Вера Павловна Ф.И.О.(полностью) Институт непрерывного и дистанционного образования Направление подготовки Управление персоналом Направленность (профиль) Управление персоналом и экономика труда Группа ИДО ЗБ УП-19 ТЦД Руководитель: Семина Наталья Александровна Екатеринбург 2019 г. Содержание ТЕОРИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ Функции руководства………………………………………………...3 Содержательная характеристика функции руководства…………...4 Роли руководителя (по Г. Минцбергу)………………………………6 Система методов управления…………………………………….......7 Эффективность управления организацией (Т. Питерс, Р. Уотермен)…………………………………………………12 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ Представить супермаркет в виде организации по Г. Минцбергу.…17 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………................26 1. Функция руководства Управление, состоящее из отдельных функций, будет цельным явлением только в том случае, если все эти функции будут органически связаны, причем связь эта является постоянной. В этой связи в управлении выделяется еще одна функция — функция руководства, состоящая в координации деятельности различных управленческих подразделений. Функция руководства — это «сверхфункция», «надфункция», мозг всего управления. Чем сложнее система функций управления, чем она дифференцированней, тем острее перед руководством встает задача постоянного совершенствования управления как внутри каждой специальной функции, так и в межфункциональном разрезе. Руководство — центральное понятие в теории организации и управления. Оно имеет несколько определений. Руководство трактуется как: - персонифицированная деятельность должностного лица в организации, связанная с непосредственным управлением персоналом; - проявление лидерства в системе формальных отношении; - тип организационного поведения, обусловленный определенным должностным статусом и предусматривающий властные полномочия. Под руководством также понимают отношения между людьми, возникающие в процессе выполнения и по поводу управления, поэтому оборотная сторона отношении руководства — отношения подчинения. Отношения руководства реализуются через деятельность руководителя любого уровня, т.е. должностного лица, наделенного формальным статусом и отвечающего за деятельность организации и ее подразделений. Здесь возникает проблема признания власти и полномочий подчиненными. В современной теории организации и управления различают следующие виды руководства: - прямое (при помощи приказов, распоряжений, санкций за отклонение от программы и т.д.); - опосредованное (использование механизмов мотивации). Существует два подхода к пониманию специфики деятельности руководителей разного уровня. Универсалистский взгляд определяет общие черты деятельности, характерные для руководителя любого уровня (универсальные управленческие функции и специальные качества). В рамках этого подхода рассматривается также ролевая модель руководителя. Специфический подход отрицает возможность определения и описания общих черт руководителя и обращает внимание на специфику требований и средств деятельности в зависимости от функций и уровня, занимаемого 2. Содержательная характеристика функции руководства Управление, состоящее из отдельных функций, только в том случае будет цельным явлением, если все эти функции будут органически связаны, причем связь эта будет постоянной. Поэтому в управлении выделяется еще одна функция – функция руководства, состоящая в координации деятельности различных управленческих подразделений. Функция руководства – это «сверхфункция», «надфункция», мозг всего управления. Чем сложнее система функций управления, чем она дифференцированней, тем острее перед руководством встает задача постоянного совершенствования управления как внутри каждой специальной функции и, особенно, в межфункциональном разрезе. Руководство – это центральное понятие в теории организации и управления. Оно имеет несколько определений: персонифицированная деятельность должностного лица в организации, связанная с непосредственным управлением персоналом; проявление лидерства в системе формальных отношений; тип организационного поведения, обусловленный определенным должностным статусом и предусматривающий властные полномочия. Под руководством также понимают отношения между людьми, возникающие в процессе выполнения и по поводу управления. Поэтому оборотной стороной отношений руководства являются отношения подчинения. Отношения руководства реализуются через деятельность руководителя любого уровня, т.е. должностного лица, который наделен формальным статусом и отвечает за деятельность организации и ее подразделений. Здесь возникает проблема признания власти и полномочий подчиненными. В современной теории организации и управления различают следующие виды руководства: - прямое (при помощи приказов, распоряжений, санкций за отклонение от программы и т.д.); - опосредованное (использование механизмов мотивации). Существует два подхода к пониманию специфики деятельности руководителей разного уровня: первый подход – универсалистский – определяет общие черты деятельности, которые характерны для руководителя любого уровня (универсальные управленческие функции и специальные качества). В рамках этого подхода рассматривается также ролевая модель руководителя; во втором подходе отрицается возможность определения и описания общих черт руководителя и обращается внимание на специфику требований и средств деятельности в зависимости от уровня, который занимает руководитель в иерархии организации. Изучение содержания функции руководства связано с исследованиями стилей руководства в организации, в которых основное внимание обращается на индивидуальные особенности или типические черты поведения руководителей и исследование феномена лидерства. 3. Роли руководителя (по Г. Минцбергу) Роль, по определению американского исследователя Г.Минцберга, является набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению и конкретной должности. Выделяется 10 ролей, которые принимает на себя руководитель в различные периоды и в разной степени. Эти роли группируются в три категории. Межличностные роли Главный руководитель: символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера (например, различные церемониалы, ходатайства). Лидер – ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности (все управленческие действия с участием подчиненных). Связующее звено: обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги (например, переписка, участие в совещаниях на стороне и т.д.). Информационные роли: Приемник информации: руководитель разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера; понимая организацию и внешние условия, успешно использует информацию в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию (например, обработка почты и др.). Распространитель информации: руководитель передает информацию, полученную от внешних источников или других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактологический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации (например, беседы с подчиненными, рассылка почты и т.д.) Представитель: руководитель передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли. Роли, связанные с принятием решений Предприниматель: руководитель изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает проекты по совершенствованию различных аспектов деятельности, контролирует разработку определенных проектов. Устраняющий нарушения: руководитель отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений. Распределитель ресурсов: руководитель является ответственным за распределение всевозможных ресурсов организации, т.е.принимает и одобряет все значительные решения в организации. Ведущий переговоры: ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах. 4. Система методов управления. Методы управления – совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей. Метод управления характеризует законченный акт воздействия на объект управления. Различают экономические, организационные и социально-психологические методы управления. Экономические методы управления – способы воздействия посредством создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и групповые цели. Применяя экономические методы управления необходимо соизмерять затраты и результат (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). Обычно воздействуют через систему заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы. Организационно-распорядительные методы управления – способы воздействия на организационные отношения для достижения конкретных целей. Воздействие носит директивный, обязательный характер. Оно основано на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. К числу организационных методов относят: организационное проектирование; регламентирование, нормирование. При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.). Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы. Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм. Распорядительные методы реализуются в форме приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, команды, рекомендации. Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства. Социально-психологические методы управления – способы воздействия на объект управления: основанные на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе. Внушение представляет собой целенаправленное психологическое воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи обращения к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду. Убеждение основано на аргументированном и логическом воздействии на психику сотрудника для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе. Подражание является способом воздействия на отдельного сотрудника или социальную группу путем личного примера руководителя или иного лидера, образцы поведения которого являются примером для других. Вовлечение является психологическим приемом, посредством которого сотрудники становятся соучастниками трудового или общественного процесса (принятие согласованных решений, соревнование и т.п.). Побуждение представляет собой позитивную форму морального воздействия на сотрудника, повышающую социальную значимость сотрудника в коллективе, когда подчеркиваются положительные качества сотрудника, его опыт и квалификация, мотивация к успешному выполнению порученной работы. Принуждение — это крайняя форма психологического воздействия при отсутствии результатов иных форм воздействия, когда сотрудника заставляют выполнять определенную работу против его воли и желания. Осуждение является приемом психологического воздействия на сотрудника, который допускает большие отклонения от моральных норм коллектива или результаты труда которого крайне неудовлетворительные. Такой прием не может применяться в отношении сотрудников со слабой психикой, и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть коллектива. Требование имеет силу распоряжения и может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой полнотой власти или пользуется непререкаемым авторитетом. Во многих отношениях категорическое требование аналогично запрещению, выступающему в виде легкой формы принуждения. Запрещение обеспечивает тормозящее воздействие на личность и по сути является вариантом внушения, а также ограничения недозволенного поведения (бездеятельность, попытки хищения и т.п.). Порицание обладает убеждающей силой только в тех условиях, когда сотрудник считает себя последователем и психологически неразрывно связан с руководителем, иначе порицание воспринимается как менторское назидание. Командование применяется тогда, когда требуется точное и быстрое исполнение поручений без обсуждений и критических замечаний. Обман ожиданий эффективен в ситуации напряженного ожидания, когда предшествующие события сформировали у сотрудника строго направленный ход мыслей, обнаруживший свою несостоятельность и позволяющий без возражений воспринять новую идею. Намек — это прием косвенного убеждения посредством шутки, иронического замечания и аналогии. По сути намек обращается не к сознанию и логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек представляет собой потенциальную возможность оскорбления личности, применять его следует с учетом конкретного эмоционального состояния сотрудника. Комплимент не следует смешивать с лестью, он должен не обижать, а возвышать сотрудника, наталкивать на размышления. Предметом комплимента должны быть вещи, дела, идеи и т.п., косвенно относящиеся к конкретному сотруднику. Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на личность и оказывает более сильное воздействие, чем осуждение. Просьба представляет собой весьма распространенную форму неформального общения и является эффективным методом руководства, так как воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважительное отношение к его личности. Совет — это психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения. В оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов следует ограничить. Рассмотренные методы управления неразрывно связаны между собой, и искусство управления состоит в овладении этими методами, в правильном их выборе и сочетании, образующем механизм управления. Следующая матрица иллюстрирует взаимосвязь между стилями руководства и методами управления, где число знаков «+», характеризует степень предпочтительности методов.
Автократический стиль управления – явно тяготеет к организационно-распорядительным методам, более ярко выражающим императив власти, принуждение. Либеральный стиль руководства существенно тяготеет к социально-психологическим методам управления возможно даже в ущерб правам и ответственности. Наибольшие потенциальные возможности использовании методов управления у демократического стиля управления. 5. Эффективность управления организацией (Т. Питерс, Р. Уотермен) Авторы известного бестселлера «В поисках эффективного управления» Т. Питере и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские компании и описав управленческую практику, они выявили ряд признаков и ценностей организационной культуры, приведших компании к успеху. По их мнению, образцовые компании прежде всего превосходно выглядят в самих основах своей деятельности. Мысль не подменяется инструментарием. Интеллект не подавляет мудрости. Анализ не препятствует действиям. Напротив, эти компании упорно трудятся над тем, чтобы все шло просто в этом сложном мире. Они отличаются упорством. Они настоятельно добиваются высшего качества. Они обхаживают своих потребителей. Они прислушиваются к своим сотрудникам и обращаются с ними, как со взрослыми людьми. Они не держат на коротком поводке своих изобретательных «энтузиастов» продуктов и услуг. Они допускают некоторую степень беспорядка в обмен на быструю реакцию, скорые действия и постоянное экспериментирование. Т. Питере и Р. Уотермен выявили восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют отличительные особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний. Эти признаки созвучны с основными элементами организационной культуры. Поэтому они представляют интерес для данного учебного пособия. Схематически выявленные ими признаки (ценности) показаны на рис. 1.  Рис. 1. Ценности организационной культуры преуспевающих компаний 1. Ориентация на действия, на достижение успехов. Хотя эти компании могут подходить аналитически к принятию решений, в ряде из них стандартная процедура выглядит так: «сделать это, решить то, проверить это». У образцовых компаний богатый арсенал практических методов, которыми они пользуются для сохранения «быстроты ног» и противодействия неповоротливости, которая почти неизбежно появляется с увеличением размеров фирмы. 2. Лицом к потребителю. Эти компании учатся у людей, которых они обслуживают. Они предлагают всегда что-то, что служит хорошо и долго. Они преуспевают в индивидуализации наиболее ходовых товаров. Многие из новаторских компаний почерпнули идеи своих лучших продуктов от потребителей. Для этого они внимательно и постоянно прислушиваются к публике. 3. Самостоятельность и предприимчивость. Склонные к нововведениям компании способствуют тому, чтобы в организации было много лидеров и новаторов. Образцовые компании так ориентированы на нововведения, что по присущей им атмосфере совсем не похожи на крупные корпорации. Скорее, они напоминают свободную сеть лабораторий с возбужденными изобретателями и неустрашимыми предпринимателями. Эти компании стараются не укорачивать поводок настолько, чтобы это мешало быть творцом, о ком бы из сотрудников ни шла речь. Они поощряют оправданную степень риска и поддерживают удачные начинания. 4. Производительность — от человека. Образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества и продуктивности. Они не одобряют установок типа «мы и они» в области трудовых отношений и не считают основным источником повышения эффективности капиталовложения. Каждый рабочий «рассматривается как источник идей, а не просто как действующая пара рабочих рук». Группы, действующие в рамках «программы вовлечения персонала» (кружков повышения качества), вносят вклад в блестящие достижения компании в области производительности. 5. Связь с жизнью, ценностное руководство. По утверждению лидеров образцовых компаний, «основная философия организации играет большую роль в ее достижениях, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, нововведения и соблюдение сроков». Очень важными для компаний считаются критерии: качество, обслуживание, чистота и ценность. 6. Верность своему делу. Для соблюдения этого принципа лидеры образцовых компаний советуют следующее: «Никогда не вступайте вдело, если вы не знаете, как его вести. Никогда не отрывайтесь от своей основы. Стремитесь быть чем угодно, но только не конгломератом». Хотя и имеется ряд исключений, все же шансы на высокую эффективность выглядят гораздо предпочтительнее у компаний, которые разумно придерживаются в основном того дела, которое они знают. 7. Простота формы, скромный штат управления. Внутренние структурные формы и системы образцовых компаний отличаются изящной простотой. Высший уровень управления немногочислен. Нередко в образцовой корпорации штаб-квартира не превышает 100 человек, которые управляют предприятиями с многомиллиардными оборотами. 8. Свобода и жесткость одновременно. Образцовые компании предстают одновременно и централизованными и децентрализованными. С одной стороны, они по большей части распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов. С другой — являются фанатичными централистами в том, что касается немногих коренных ценностей, которым они привержены. Своих главных установок они придерживаются чуть ли не с религиозным фанатизмом. Например, культ надежности продукции почитается в некоторых компаниях так ревностно, что человеку со стороны трудно себе это представить. По мнению многих российских ученых и практиков, ценности организационной культуры, выявленные Т. Питерсом и Р. Уотерме-ном на материалах успешных американских компаний, имеют большое значение для повышения эффективности деятельности российских предприятий и организаций. Выводы: 1. Для изучения влияния организационной культуры на эффективность деятельности организации наиболее известной является модель Д. Денисона. В данной модели выделено четыре ключевые характеристики культуры: адаптивность, миссия, взаимодействие, вовлеченность, имеющие более тесную связь с эффективностью организации. Каждая из них включает по три индикатора, которые оцениваются на основе опроса респондентов и последующей обработки анкет. Респондентам предложена анкета, включающая шестьдесят утверждений, описывающих различные аспекты культуры. Каждому индикатору соответствует пять утверждений. Каждое утверждение респондент может оценить от 1 до 5 баллов. На основе обобщения результатов опроса респондентов по этой методике можно определить характеристики культуры, оказывающие наибольшее влияние на повышение эффективности деятельности организации. 2. Практика диагностики культуры по методике Денисона показала как ее сильные стороны, так и недостатки. Сильной стороной данной методики является то, что по результатам анализа можно определить характеристики культуры, в наибольшей мере влияющие на повышение эффективности деятельности организации. Графический профиль культуры является наглядным, информативным и компактным и т.д. К недостаткам методики можно отнести следующее: многие утверждения анкеты непонятны российским респондентам, им также сложно правильно их оценить в баллах и т.п., что в конечном итоге сказывается на качестве полученных результатов. 3. Сущность усовершенствованной методики Денисона заключается в следующем. Утверждения в анкете заменены вопросами, предусматривающими качественные варианты ответов с подсказками. При этом предложено пять вариантов ответов на каждый вопрос. Разработан инструментарий для перевода ответов респондентов из качественной формы в баллы, а также алгоритм обработки ответов респондентов. После опроса респондентов их ответы переводятся в баллы. Далее эти ответы обрабатываются по предложенному алгоритму и строится графический профиль организационной культуры. На основе данного профиля и специальной шкалы делаются выводы о содержании и общем уровне развития организационной культуры, устанавливаются характеристики, оказывающие более существенное влияние на повышение эффективности деятельности организации. 4. Авторы известного бестселлера «В поисках эффективного управления» Т. Питере и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Описав управленческую практику успешных американских компаний, они выявили восемь признаков, приведших их к успеху: 1) ориентация на действия, 2) лицом к потребителю, 3) самостоятельность и предприимчивость, 4) производительность — от человека, 5) связь с жизнью, ценностное руководство, 6) верность своему делу, 7) простота формы, скромный штат управления, 8) свобода и жесткость одновременно. Эти признаки созвучны с основными элементами и ценностями организационной культуры. По мнению многих российских ученых и практиков, признаки и ценности эффективного управления, выявленные Т. Питерсом и Р. Уотерменом на материалах успешных американских компаний, имеют большое значение для повышения эффективности деятельности российских предприятий и организаций. 6. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. Представить супермаркет в виде организации по Г. Минцбергу. Генри Минцберг - социолог, профессор Университета Макгилл в Монреале. Признанный во всем мире «гуру» менеджмента. Сфера его научных и практических интересов невероятно широка: от исследования процессов вторичной социализации и содержания труда управленцев до глобальных социально-экономических процессов. Автор фундаментальных концепций о структурировании организации, системах управления, стратегических процессах и социальных ролях менеджеров. Его наиболее известные труды: “Strategy Safari”, “Managers not MBAs”, “Strategy Process”, “Structure in fives”. - известный канадский социолог и исследователь. В свое время, он предпринял попытку описать базисные части организации - ее основные функциональные области. Рассмотрим их подробнее (рис. 1). Пять частей организации по Г. Минцбергу Структура организации должна быть спроектирована таким образом, чтобы организация владела и управляла, системами рабочих потоков и сама задавала взаимосвязи между своими частями.  Рис.1. Вид организационной структуры (по Г. Минцбергу). Основу организации составляют люди, выполняющие базовую работу по производству продукции и предоставлению услуг - операционное ядро, т.е.: обеспечивают исходную базу производства (например, отдел закупок в производственной фирме); трансформируют исходные материалы в готовую продукцию; распределяют продукцию (например, отдел продаж); оказывают прямую поддержку обеспечению исходных условий, трансформации и распределению результата (например, на машиностроительном предприятии – ремонтный, инструментальный цех). Работа операционного ядра стандартизируется в наивысшей степени, что позволяет предотвратить внешнее вмешательство в рабочий процесс. Стратегическая вершина обязана обеспечить эффективное выполнение организацией ее миссии, а также обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает иной властью над ней (собственники, государственные органы и т.д.). К стратегической вершине принадлежат люди, несущие всю полноту ответственности за организацию – главное административное лицо, менеджеры высшего уровня, а также сотрудники, оказывающие непосредственную помощь высшим руководителям (секретари, референты и т.д.). Основные функции: распределение ресурсов, отдача распоряжений, санкционирование принципиальных решений, разрешение конфликтов, структурирование организации, подбор кадров, мотивация персонала; управление взаимоотношениями организации с внешней средой; разработка стратегии организации. Работа на этом уровне обычно характеризуется минимумом повторяемости и стандартизации, значительной свободой действий и относительно длительными циклами принятия решений. Координация деятельности самих менеджеров стратегической вершины лучше всего достигается с помощью взаимного согласования. Стратегическую вершину и операционное ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями менеджеров административного звена (менеджеры среднего уровня). Цепочка тянется от высших руководителей к супервайзорам первого уровня (например, бригадирам), находящимся непосредственно над подчиненными им работниками операционного ядра. В данной иерархии менеджер среднего звена выполняет ряд задач в потоке распространяющегося вверх и вниз прямого контроля. В процессе обратной связи он собирает информацию об эффективности его собственной организационной единицы и передает часть ее (предварительно обобщив), менеджерам следующего уровня. Менеджеры среднего звена выступают посредниками в процессе принятия решений, ему также приходится управлять пограничными условиями деятельности своей организационной единицы: поддерживает контакты с другими управленцами, аналитиками, сотрудниками аппарата, независимыми специалистами. К техноструктуре (по определению Г.Минцберга) относятся аналитики (и штат помогающих им служащих), которые обслуживают организацию, оказывая влияние на работу других сотрудников. аналитики не принимают непосредственного участия в операционном рабочем потоке – они могут проектировать его, планировать, модифицировать, обучать задействованных в нем людей. Аналитики техноструктуры, специализирующиеся на вопросах управления, определяют формы стандартизации в организации. Такая стандартизация уменьшает необходимость в прямом контроле, и нередко с обязанностями, которые выполняли менеджеры, справляются рядовые сотрудники. Вспомогательный персонал представляет собой множество организационных единиц (все они специализированные), обеспечивающих поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса. Например, при вузе действует типография. служба безопасности, книжный магазин. В производственной сфере к вспомогательным относятся самые разные подразделения, от правового отдела до заводской столовой. Многие вспомогательные единицы являются замкнутыми. Это мини-организации, часто со своим эквивалентом операционному ядру. Вспомогательные единицы существуют на разных уровнях иерархии, их местоположение зависит от получателей услуги. В большинстве производственных фирм отдел по связям с общественностью и правовой отдел располагается ближе к вершине, поскольку обычно обслуживают стратегическую вершину. Стремительное развитие в последние годы вспомогательного персонала обусловлено углублением всевозможных типов специализации – научных исследований, трудовых отношений, связей с общественностью и др. организации все чаще стремятся самостоятельно выполнять вспомогательные функции. Существует 5 взглядов на функционирование организации. Организация как: система формальных полномочий – движение формальной власти вниз по иерархии. Структурная схема организации не отображает неформальные взаимоотношения, но может представить точную картину разделения труда, т.е. существующие в организации должности, расположение должностных позиций по организационным единицам и степень формальности потоков полномочий между ними (как прямой контроль); сеть регулируемых потоков: движение производства в операционном ядре; движение распоряжений и указаний стратегической вершины вниз по административной иерархии с целью контроля над операционным ядром; движение полученной в процессе обратной связи информации о результатах наверх. Такое видение организации отличается от первого подхода тем, что подчеркивается роль стандартизации, а не прямого контроля; система неформальных коммуникаций, необходимых для совместного согласования деятельности. По сути, это социограмма, показывающая, кто, с кем в действительности общается в организации. В ней существуют неофициальные центры власти, и могущественные сети неформального общения дополняют, а иногда и обходят каналы полномочий и инструкций. Четкость первых двух схем исчезает в третьей; система рабочих созвездий, т.е. для выполнения рабочих заданий члены организации объединяются в группы равноправных сотрудников (не связанных с иерархией). Каждое созвездие работает над теми решениями, которые соответствуют ее собственному иерархическому уровню и довольно слабо связана с остальными группами. Например, созвездие новой продукции, включающее аналитиков, линейных менеджеров и представителей вспомогательного персонала (например, исследователей); систему процессов принятия специальных решений (от лат. ad hoc – специальный, для данного случая). По отдельности каждая из теорий лишь приблизительно описывает реальность. Только комбинируя их возможно приблизиться к пониманию подлинной сложности функционирования организации. Необходимость составления схем структуры организации вызывает у руководителей различную реакцию, как положительную, так и отрицательную. Многие считают, что схемы организационной структуры необходимы для обеспечения эффективного управления, указывают, что их отсутствие создает хаос: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений и т. д. Но существуют аргументы и против этого, связанные с тем, что схемы организационной структуры не показывают важные связи между работниками и организационными единицами. Фактически именно то, что они показывают, может ввести в заблуждение, например, на них не изображены неофициальные линии коммуникации и влияния. Иерархическая схема описывает предполагаемую цепь коммуникации и управления, но на практике существует много других коммуникационных и управленческих каналов. Направление коммуникации может быть горизонтальным и диагональным, так как работники взаимодействуют между собой и делятся информацией Телефонные и компьютерные сети дают возможность людям контактировать с другими быстро и эффективно. Схема организационной структуры изображает иерархию должностей, подразумевая, что чем они выше, тем более важны и влиятельны. Это не всегда верно, так как некоторые работники являются влиятельными при принятии одних решений и лишены влияния при принятии других. Считается, что схема организационной структуры способствует очень узкому представлению работников о своих должностях, т.е. они делают только то, что предписано инструкцией. Результатом этого является организация, не реагирующая на изменения. Несмотря на то, что известно множество критических аргументов схем оргструктуры, следует отметить, они обеспечивают координацию и контроль деятельности подразделений и работников. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов линейных и функциональных единиц. Многими авторами ОСУ рассматривается как необходимая форма реализации функций управления. Процесс формирования схемы организационной структуры представляет собой, прежде всего, организационное закрепление различных функций за звеньями управления. Смысл, вкладываемый во взаимосвязь «функции управления – оргструктуры управления», состоит в том, что на практике и в понятийном отражении функции управления и организационная структура органически связаны. Менеджеры всех уровней должны уделять огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам. «Наилучшая» организационная структура - это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, в конечном счете, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей. На выбор структуры управления оказывает влияние ряд факторов, основными из которых являются: внешняя среда, внутренняя среда, выбранная стратегия. Кроме этого, на выбор структуры оказывают влияние такие факторы, как размер организации, географическое размещение, отношение к организации руководителей и сотрудников и др. Внешняя среда 1. Макроокружение создает общие условия состояния среды, в которой функционирует организация. Оно определяется экономической, правовой, политической, социальной и технологической общественными компонентами. В большинстве случаев макроокружение не оказывает специфического влияния на отдельно взятую организацию. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации варьирует. Это связано с различиями правового и экономического характера по отношению к отдельным группам организаций (промышленные предприятия, банки, некоммерческие организации и т.д.) 2. Непосредственное окружение определяет состояние тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок трудовых ресурсов и т.п.). При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым формируя для себя дополнительные возможности и предотвращая появление угроз дальнейшему существованию фирмы. Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное взаимодействие, выполняют роль посредников между общим окружением и подразделениями организации, формируя через задачи, которые они решают, спрос на ту или иную функцию организации. Выявление этих институтов является первым шагом в выборе структуры организации, так как помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным агентом из внешней среды. Институты внешней среды характеризуют главным образом сложность и динамизм. В связи с этим многие фирмы стали пересматривать свои организационные структуры, создавать новые подразделения, вносить изменения в работу существующих служб, сокращать те из них, у которых исчез контакт с институтами внешней среды. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ1. Фатхудинов Р.А. Производственный менеджмент. Учебник для вузов. -5 издание. Екатеринбург Питер 2007-496с. 2. Латфулина Г.Р., Громова О.Н. Организационное поведение. Учебник для вузов. Екатеринбург Питер 2006- 432с. 3. А.А. Раздорожный Управление организацией «Экзамен» 2006-637с. 4. Н.И. Анголенко Системное руководство организации «Экзамен» 2006-414с. 5. К.А. Кравченко, В.П. Мешалкин Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний «Альма Мастер» 2006- 528с. 6. П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова Менеджмент Учебное пособие «Омега-Л» 2008-406с. 7. Балтакса П.М., Кливец П.Г. Слагаемые эффективности (Из опыта промышленных предприятий) - М.: Экономика, 1997г. - 94 с. 8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 1993г. - 702с. 9. М.Г. Синякова Теория организации учебно-методический комплекс Екатеринбург 2007- 197с. 10. Электронный справочник Теория организации «Русбит продакшин» 2005 11. Корпоративный менеджмент - http://www.cfin.ru http://historich.ru | |||||||||||||||||||