Контрольная работа. Контрольная работа Стратегический менеджмент. Контрольная работа заочника по дисциплине Стратегический менеджмент (часть 2) на тему Постановка стратегических целей организации
 Скачать 0.6 Mb.
|
|
МИНОБРНАУКИ РФ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Тульский государственный университет» Институт права и управления Кафедра «Финансы и менеджмент» Контрольная работа заочника по дисциплине «Стратегический менеджмент (часть 2)» на тему: «Постановка стратегических целей организации» ВЫПОЛНИЛ студент группы________ __________________ № группы подпись расшифровка подписи ПРОВЕРИЛ _________________ __________________ научная степень и звание подпись расшифровка подписи Тула 2022 г. Содержание Введение……………………………………………………………………..3 1. Стратегические цели предприятия………………………………………5 1.1. Характеристика организации…………………………………………..5 1.2. Определение миссии и целей организации……………………………10 2. Оценка и анализ внешней среды…………………………………………15 3.Управленческое исследование внутренних ценностей и слабых сторон организации…………………………………………………………………………17 4. Изучение стратегических альтернатив…………………………………..20 5. Выбор стратегии…………………………………………………………..22 6. Реализация стратегического плана………………………………………25 ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………...30 Список использованной литературы……………………………………….31 ВВЕДЕНИЕ Значение стратегического управления, позволяющего компаниям выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компания в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию организации к быстро меняющейся окружающей среде. Значение стратегического управления очень велико так как, это, сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги. Для решения задач стратегического управления предприятием используются различные подходы и технологии. Умение правильно выбирать и использовать конкретные инструменты стратегического анализа чрезвычайно важно для современного руководителя. В рамках данной работы будет проведено исследование конкретной организации, функционирующей на современном российском рынке, и продемонстрировано практическое использование методов стратегического управления, таких как SWOT-анализ, разработка миссии, портфельный анализ. Объектом исследования работы является Закрытое акционерное общество «Металлургия специальных сталей» - специализированная торгово-производственная компания. В первом разделе работы будет приведено краткое описание компании, сформулирована миссия и построено дерево целей. Во втором разделе работы будет выполнен SWOT-анализ. В третьем, заключительном, разделе будет проведен портфельный анализ. 1. Стратегические цели предприятия 1.1 Характеристика организации Объектом исследования настоящей работы является Общество с ограниченной ответственностью «Строй Гарант» (далее также - Общество). Компания основана в 2003г. Общество зарегистрировано Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы №46 по г. 29.12.2003 г. за основным государственным регистрационным номером 1037789095992. Место нахождения Общества: 115035, г. Москва, Космодамианская набережная, дом 4/22, корпус Б. ООО «Строй Гарант» занимается осуществлением деятельности в области строительства с исполнением функций технического заказчика и генерального подрядчика. Основой "Строительного" направления деятельности компании являются: выполнение работ по проектированию, предоставление услуг по комплектации и поставке оборудования и материальных ресурсов, выполнение комплекса строительно-монтажных и пусконаладочных работ на объектах промышленного и гражданского назначения, а также выполнение специализированных видов работ и инжиниринговых услуг отраслевого назначения в области тепло электроэнергетики. Работы по проектированию включают в себя подготовку совместно с заказчиком технического задания на проектирование, разработку проектно-сметной документации, согласование проекта с государственными органами и иными заинтересованными организациями, согласование проектно-сметной документации в Государственной экспертизе. Услуги по комплектации и поставке оборудования и материальных ресурсов обеспечивают подбор поставщиков технологического и инженерного оборудования и, соответственно, приобретение электротехнического и инженерного оборудования. Услуги по выполнению комплекса строительно-монтажных и пусконаладочных работ позволяют реализовать осуществление авторского надзора и строительного контроля, выполнение работ по освобождению строительной площадки от обременений со сносом сооружений и выносом инженерных коммуникаций из пятна застройки, выполнение работ нулевого цикла, выполнение общестроительных работ, включающих в себя сложные монолитные железобетонные конструкции и каркасы, монтаж металлоконструкций и сборного железобетона, фасадные работы, кровельные работы отделочные работы, выполнение работ по благоустройству и озеленению территории, подготовку исполнительной документации и выполнение мероприятий по вводу объекта в эксплуатацию. Специализированные работы в области тепло электроэнергетики заключаются в строительстве кабельных линий электропередач на различных уровнях напряжения от 0,4 до 220 кВ, монтаже внутренних, внешних электрических сетей и оборудования, слаботочных систем, воздушных линий электропередач, волоконно-оптических линий передачи (ВОЛП), структурированных кабельных систем (СКС), систем видеонаблюдения, телефонии, АТС, охранно-пожарной сигнализации (ОПС) и систем контроля и управления доступом (СКУД), строительстве инженерных коммуникаций (водопровод, канализация, теплосеть), монтаже систем отопления, водоснабжения, вентиляции и кондиционирования. В соответствии с Уставом компании, основными видами деятельности Общества являются: Строительство зданий и сооружений; Стандартизация и метрология; Инженерные изыскания для строительства; Проектирование, связанное со строительством инженерных сооружений, вкл. гидротех. сооружений; Проектирование производственных помещений, вкл.размещение машин и оборуд., промышленный дизайн; Архитектурная деятельность; Деятельность в области права, бухгалтерского учета и аудита; Аренда прочего автомобильного транспорта и оборудования; Аренда легковых автомобилей; Управление недвижимым имуществом; Предоставление посреднеческих услуг, связанных с недвижимым имуществом; Сдача в наем собственного недвижимого имущества; Подготовка к продаже, покупка и продажа собственного недвижимого имущества; Монтаж приборов контроля и регулирования технологических процессов; Организация перевозок грузов; Найм рабочей силы и подбор персонала; Хранение и складирование; Монтаж прочего инженерного оборудования Деятельность автомобильного грузового транспорта; Деятельность в области архитектуры, инженерно-технич. проектирование в промышленности и строительстве; Монтаж металлических строительных конструкций; Топографо-геодезическая деятельность Производство бетонных и железобетонных работ; Геодезическая и картографическая деятельность; Монтаж зданий и сооружений из сборных конструкций; Деятельность в области архитектуры; инженерно-техническое проектирование, геолого-развед. работы ; Производ. общестроит. работ по строит. прочих зданий и сооружений, не вкл в др.груп.; Аренда строительных машин и оборудования с оператором; Пр.общестроительных работ по прокладке магистр.трубопров., линий связи и электропередач; Производство отделочных работ; Производство общестроительных работ по возведению зданий; Монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений; Разведочное бурение; Подготовка строительного участка; Производство земляных работ. ЗАО «Металлургия специальных сталей» широко известно на рынке черного и нержавеющего металлопроката. Компания реализует металлопродукцию крупнейших металлургических заводов России по производству специальных сталей: А) ОАО «Златоустовский металлургический завод»; Б) ОАО «МЗ Электросталь»; В) ОАО «ВМЗ «Красный октябрь»; Г) ОАО «Ижсталь», ОАО «МЗ «Серп и Молот». В настоящее время руководством компании особое внимание уделяется повышению качества поставляемой продукции. Для этого ЗАО «МСС» совместно с отечественными заводами-производителями постоянно проводит ряд мероприятий, направленных на ужесточение контроля качества отгружаемой продукции. Компанией налажены поставки металлопродукции импортного производства с показателями качества на уровне мировых стандартов, постоянно оптимизируются складские запасы и перемещение товарных потоков. Особое внимание уделяется развитию и организации складской торговли в Москве и регионах России. Штат компании насчитывает 45 единиц (в том числе 13 вакантных мест). На рисунке 1 представлена организационная структура компании.  Рисунок 1 - Организационная структура ЗАО «МСС» 1.2. Определение миссии и целей организации Одной из главных задач стратегического менеджмента является установление целей ради достижения, которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание – это исходный момент в деятельности менеджера. В условиях рыночной экономики с каждым годом увеличивается число вновь образуемых объектов управления. Каждый из них начинает свой жизненный цикл со стадии, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации, её специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуг и так далее. Те же задачи должны постоянно решать и несущие всю полноту ответственности за результаты. Миссия организации. Целевая функция начинается с установления общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В литературе она нередко обозначается такими понятиями как «политика», «философия», миссия». В ней обычно детализуется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, и какой она стремиться быть, а также показывает отличие организации от других её подобных. Для этого в сопровождающей миссии расшифровке должны быть отражены следующие характеристики, организации: 1) Целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация, в своей деятельности в долгосрочной перспективе; 2) Сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предполагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта; 3) Философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации; 4) Возможности и способы осуществления деятельности организации важным является отражение то, в чем сила организации, в чем её отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника. Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии организации важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация. Миссия в большей или меньшей степени организации всегда отражает имидж организации. Однако при умелом подходе к формированию миссии можно добиться того, что в ней будет очень ясно отражен тот имидж, которым обладает организация. Цели организации. Если миссия, создает общие ориентиры, направления функционирования организация, фиксируется в виде её целей, то есть, говоря иначе, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик в будущее, показывая на то, что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. По установившемуся мнению, существует два типа с целей с той токи зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла – долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два – три года. Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Если возникает необходимость, между долгосрочными целями и краткосрочными целями устанавливаются ещё и промежуточные цели, которые называются среднесрочными. Временные цели могут быть сформулированы следующим образом:  Рисунок 2. Временные цели. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, собственные цели, особенные как по набору параметров организации, (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются: 1) доходы организации; 2) работа с клиентами; 3) потребности и благосостояние сотрудников; 4) социальная ответственность. Описание целей организации: 1. Прибыльность может выражаться в различных показателях, таких как объем, прибыли, доход на инвестиционный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж. 2. Рынки могут быть описаны такими понятиями, как доля рынка, объем продаж (реализации) в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша. 3. Производительность (эффективность) может быть выражена как количество единиц продукции на одного рабочего за единицу времени, а с другой стороны как вид издержек на единицу продукции. 4. Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отражена, например, в таких целях, как начать выпуск продукта такого-то качества «заданной» стоимости в конкретно указанный срок. 5. Финансовые ресурсы. Цели в отношении них могут быть выражены различными способами в зависимости от компании, например, структурой капитала, новыми выписками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов. 6. Производственные мощности, здания и сооружении должны быть описаны с помощью измеряемых величин. 7. Научно-исследовательские работы и конструкторские разработки. 8. Организация – изменения в структуре или деятельности. 9. человеческие ресурсы могут быть количественно выражены в виде показателей невыхода на работу, опозданий, часов профессионального обучения. 10. Социальная ответственность может быть выражена целями в форме видов деятельности, стража работы и финансовых взносов. Сформулированные цели, необходимо в дальнейшем установить их относительную важность, то есть произвести их ранжирование. Цели будут значимой частью эффективностью управления, только в том случае, если высшее руководство правильно их сформирует, затем эффективно их оценит и проранжирует, информирует о них и стимулирует их выполнение по всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным, если в той степени, в которой высшее руководство участвует в формировании миссии целей, а также в какой мере эти цели отражают ценности и реализации фирмы. 2. Оценка и анализ внешней среды После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам: Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса: 1. Где сейчас находится организация? 2. Где, по мнению высшего, руководства, должна находиться организация в будущем? 3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?  Рис. 3. Факторы внешней среды Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение Рис. 3. 3. Управленческое исследование внутренних ценностей и слабых сторон организации. Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим исследованием. Управленческое исследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации. Маркетинг. При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования. 1. Доля рынка и конкурентоспособность. 2. Разнообразие и качество ассортимента изделий. 3. Рыночная демографическая статистика. 4. Рыночные исследования и разработки. 5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. 6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. 7. Прибыли. Финансы или бухгалтерский учет. Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Имеются многочисленные «за» и «потив» проведения финансовой ревизии фирмы. Но в целом, преимущества постоянного контроля финансового положения, сил и возможностей организации значительно перевешивают недостатки и затруднения. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе. Операции. Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. Человеческие истоки. Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Имеется ряд вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации. Путем тщательного рассмотрения каждого из этих вопросов руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации. Культура и образ корпорации. Наконец, можно выделить ограниченное число и других факторов, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Эти нетрадиционные факторы, как, оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культурой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других. Имидж может привлекать, например, студентов к определенным колледжам и университетам, а не к другим. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании. После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. 4. Изучение стратегических альтернатив После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. Стратегические альтернативы Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив. Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь. Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть - это благо. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение. Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов. 1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. 2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. 3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активнодействующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения. 5. Выбор стратегии После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. Процесс стратегического выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) стратегии. На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой различные уровни единого аналитического процесса. Однако по содержанию, методическому и информационному обеспечению эти виды управленческой деятельности имеют свои существенные особенности, которые нельзя игнорировать и целесообразно рассматривать по отдельности. На первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант. На второй стадии (доводка стратегии) стратегии во всем их многообразии дорабатываются с учётом развития ситуации во внешней среде и изменений внутренней среды организации. В результате формируется общая стратегия, которая затем наполняется конкретным содержанием, а по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии. На третьей стадии (анализ/оценка стратегии) анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии организации, и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В результате производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации. Среди основных критериев оценки стратегических альтернатив на данном этапе выделяются: степень достижения целей организации, соответствие внутренним и внешним условиям бизнеса, минимизация затрат (финансовых средств, времени, ресурсов) для их достижения, снижение рисков и др. На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, к числу важнейших из них можно отнести следующие: Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимается. Во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих её на одни и те же рынки. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения? Характер целей, которые ставит перед собой организация, а также ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос, какой уровень риска для организации является допустимым? Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны. Внутренняя структура организации должна рассматриваться с учетом филиалов и отделений в других регионах, представительств, дочерних и зависимых компаний, представляемых в виде функциональных зон. Сильные функциональные зоны организации способствуют спешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями. Опыт реализации прошлых стратегий. Он, прежде всего, связан с человеческим фактором, психологией людей и может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под слиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству. 6. Реализация стратегического плана Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели как рассматривается только в общем смысле, а именно каким бизнесом занимается организация. Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана. Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. Основными компонентами формального планирования будут политика, тактика, процедуры и правила. Краткосрочные планы, согласующиеся с общими долгосрочными планами (стратегией), называются тактикой. Вот некоторые из характеристик тактических планов: 1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. 2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена (кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает). 3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия. 4. Результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика формулируется высшими управляющими на длительный период времени. «Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия... Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента». Политика предоставления равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств и женщин способствует, например, решению задач социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов. Проведение и поддержка такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключения нижестоящими руководителями женщин или представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на должность. Эта политика отвлекает их мысли от выбора альтернативы на основе личных ценностей и предпочтений и склоняет к решению, которое соответствует целям организации. Отметьте, что, хотя политика и направляет принятие решений, все же она оставляет свободу действий. Политика равных возможностей, упомянутая ранее, предоставляет руководителю свободу нанимать почти любого при условии, что никому не будет отказано по причине расы, религии или пола. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Как правила и процедуры способствуют достижению целей 1. Указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей. 2. Повышают эффективность путем исключения ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетворительному решению. 3. Дают возможность руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации. 4. Позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами или результатами других групп. (А поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным же способом, то оно должно выполняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью.) Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто, стесняющее их действия или что-то бессмысленное. Они могут выражать протест против правил, демонстрировать враждебность к организации или руководителю, или даже прямо неповиноваться. Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил. Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструмент планирования, которые совершенно не укладываются в последовательность «цели-стратегии-правила», но тесно с ней связаны.  Рис. 4. Процесс стратегического планирования Бюджет - представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Наиболее распространенной количественной мерой в бюджетах является денежная оценка. Бюджеты как механизм распределения ресурсов при планировании обеспечивают количественный эталон, с которым можно объективно сравнить результаты фактического их использования, помогая таким образом объединить планирование и контроль. Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в области человеческих ресурсов, является управление по целям. Кроме того, этот метод еще и способ мотивации, который помогает преодолеть отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Каждый руководитель в организации должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Этот процесс поможет каждому руководителю получить четкое представление о том, что ожидает от него организация, о целях организации и цели его начальника. Метод управления по целям дает возможность оценить руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Необходимо, чтобы каждый руководитель установил конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. После определенного периода времени руководитель, и подчиненный могли бы оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями. Стратегическое планирование это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Когда импульс со стороны высшего должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс. Серьезной проверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной (т.е. осуществляемой официально, на основе четких критериев и процедур) оценки. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Хорошее управление непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией. Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение, и осознанного стратегического управления (в противоположность свободной импровизации, интуиции или бездеятельности) являются: Обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «что мы стараемся делать и чего добиваемся?»; Необходимость более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции; Возможность оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; Возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией; Создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации. Пятое преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане. Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли. Список литературы 1. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2016 2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- М.: Гардарики, 2017 3. Виханский О.С. Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2019 4. Менеджмент. Учебник под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: ЮНИТИ, 2018 5. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. – М.: 2015 |