кр. Контрольное_задание. Контрольное задание по дисциплине Управление изменениями (Change management) в государственном управлении
 Скачать 32.63 Kb.
|
|
Контрольное задание по дисциплине «Управление изменениями («Change management») в государственном управлении»
Заполните таблицу различий между государственным управлением и управлением в коммерческой сфере
Заполните таблицу
Соотнесите между собой модели управления изменениями и их характеристики (этапы)
Проведите анализ поля сил. 1. Ознакомиться с приложением 1 (причины сопротивления изменениям, методы борьбы с сопротивлением, стратегии осуществления изменений (прилагаемое учебное пособие «Управление изменениями» (страницы 40-46, 47, 54-58). 2. Задание «Анализ поля сил» приложение 2: Выбрать актуальную и важную с вашей точки зрения тему (изменения, происходящие в настоящее время, самое актуальное (на мой взгляд) на государственном уровне - введение QR-кодов. Можете свою тему предложить, можете взять эту). 3. Заполнить прилагаемую таблицу «Этапы проведения анализа поля сил». Примечание: Движущие силы — силы, подталкивающие к изменениям, сдерживающие — силы, препятствующие изменениям. Каждую движущую силу и каждую сдерживающую оцениваем (субъективно, на ваш взгляд) от 1 до 10 (для подсчета суммы баллов). Последний пункт в таблице - пути разрешения проблемы (это то, как именно вы предлагаете решить проблемную ситуацию, возможно, это программа действий Правительства РФ (стратегия, концепция, план-график и др.), возможно, это принятие закона (-ов) и др.), а также это то, какую стратегию изменений (директивная стратегия, основанная на переговорах и др.) вы бы применили для решения проблемной ситуации. ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Сопротивление изменениям и методы его преодоления. Известный американский исследователь в области управления человеческими ресурсами Майкл Армстронг полагает, что «организация, работающая успешно, отличается от остальных тем, что специально принимает меры, чтобы пережить изменения спокойно. Минимальная цель управления изменениями — смягчить их воздействие на организацию и ее служащих». Основные формы сопротивления изменениям – открытая и закрытая. Основными причинами сопротивления изменениям, по мнению М. Армстронга, являются следующие: 1. Неприятие нового — люди с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. 2. Экономический страх — страх потери денег, угроза гарантированной занятости. 3. Неудобство — изменения сделают жизнь более трудной. 4. Неопределенность — изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов. 5. Символический страх — небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ. Например, в результате перемен лишение отдельного офиса или зарезервированного места на стоянке и пр. 6. Угроза межличностным отношениям — то, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление. 7. Угроза статусу или квалификации — изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию. 8. Страх несоответствия компетентности — озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков. Степень сопротивления переменам может иметь разную силу и интенсивность. Основные причины сопротивления изменениям в разных типах организаций и системах управления
Методы преодоления сопротивления изменениям В данном вопросе рассмотрим общие подходы к преодолению сопротивления и основные стратегии реализации планов, предложенные Э. Хьюзом и Дж. Коттером (американский ученый, бизнес-консультант) и Л. Шлезингером. Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям. Фактор 1. Учет причин поведения личности в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения; демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии. Фактор 2. Значение авторитета руководителя: наличие достаточного авторитета — формального или неформального; обладание достаточными властью и влиянием. Фактор 3. Предоставление информации группе: соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная. Чем в большей степени информация централизована, доступна, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений. Фактор 4. Достижение общего понимания: общее понимание необходимости изменений; участие в поиске и трактовке информации. Фактор 5. Чувство принадлежности к группе: общее ощущение причастности к изменениям; достаточная степень участия. Фактор 6. Авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия. Фактор 7. Поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы). Фактор 8. Информированность членов группы: открытие каналов связи; обмен объективной информацией; знание достигнутых результатов изменения. Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение. Стратегии осуществления изменений Продуманные стратегии – основанные на результатах стратегического анализа и планирования. Неотложные стратегии – незапланированные, возникающие в результате реагирования на происходящие изменения и непредвиденные обстоятельства. Стратегия как замысел. Общее видение организации (миссия, стратегические цели). Стратегическая цель – выход на зарубежный рынок подразумевает необходимость создания иностранного подразделения компании, каковы его функции и задачи (уровень замысла). Стратегия как схема. Последовательность действий по реализации замысла. (программы, проекты, план-графики и т.д.) Стратегия как факт. Совокупность реально происходящих процессов в организации. Основа выполнения стратегии – изменения. Стратегии организационных изменений (по К. Торли и Х. Уирдениусу)
При директивной стратегии принятие решений остается за руководителем проекта, который осуществляет изменения, не отступая от первоначально разработанного плана. Изменения в этом случае должны быть проведены в сжатые сроки. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация находится в положении безысходности, а у ее руководителей сильно ограничены возможности маневра и альтернативы выбора способа действий. Применяя стратегию, основанную на переговорах, руководитель проекта по-прежнему является инициатором изменения, но уже проявляет готовность вести переговоры с другими группами по вопросам осуществления изменения и в случае необходимости пойти на уступки. На осуществление стратегии переговоров уходит дополнительное время — в процессе переговоров сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки. При использовании нормативной стратегии («сердца и умы») делается попытка расширить рамки обычных действий по проведению изменений, а именно: помимо получения согласия сотрудников на определенные изменения добиться у них чувства ответственности за осуществление перемен и достижение общих целей организации. Применение аналитической стратегии предполагает привлечение технических экспертов для изучения конкретной проблемы изменений. С этой целью формируется команда специалистов, включающая экспертов из ведущих отделов или внешних консультантов, работающих под строгим руководством. Обычно подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются. Стратегии, ориентированные на действия, по своему содержанию близки к аналитической стратегии и отличаются от нее по двум признакам: проблема не так точно определена; вовлеченные в изменения сотрудники образуют группу, на которую менеджер не оказывает сильного влияния. Такая группа апробирует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках. ПРИЛОЖЕНИЕ 2 «АНАЛИЗ ПОЛЯ СИЛ» Среди факторов, вызывающих или препятствующих изменению, выделяют движущие и сдерживающие силы изменения. Метод представления изменения в виде анализа поля сил описал Курт Левин, предложив рассматривать ситуацию, как находящуюся при определенном балансе - с одной стороны на объект изменения воздействуют движущие силы, с другой препятствуют сдерживающие. Для того, чтобы произвести изменение необходимо вывести ситуацию из равновесия, то есть величина или количество движущих сил должны быть больше сдерживающих сил. Движущие силы >сдерживающих сил = Внедрение изменений. Анализ силового поля можно представить в виде ряда этапов (табл. 1). Идентификация движущих сил. Состав движущих сил может быть самым разнообразным – конкретный человек в роли менеджера, структурное подразделение компании или государственного органа, учреждения, управленческие инструменты и решения, экономические тенденции, наличие угроз или опасностей для общества и государства, для обеспечения обороноспособности государства, рисков для нормальной жизнедеятельности, здоровья граждан, наличие социальных, экономических проблем и кризисов и т.д. Идентификация ограничений – противодействующих сил. Ограничения препятствуют внедрению нововведений или сдерживают его, что усугубляет положение компании в части обеспечения производительности труда, гибкости решений, скорости обслуживания, понимания и прозрачности целей, действующее законодательное регулирование или его отсутствие в какой-либо сфере, негативные тенденции окружающей среды, низкая информированность граждан, недоверие к институтам власти, неудачный опыт трансформаций, усталость от проводимых изменений и т.д. Разработка стратегии изменений. Достижение заявленной цели требует четкой детализации программы возможных действий, основу которых определяют движущие силы. Таблица 1. - Этапы проведения анализа поля сил
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||