2018_VKRB_M_Balashov_антиплагиат проверка13. Корпоративная культура
 Скачать 445.32 Kb.
|
1 2 Содержание ВведениеВ России понятие "корпоративная культура" начало приобретать актуальность не так давно, хотя корпоративная культура начинает существовать в любой организации с самого ее основания. Все награды, корпоративные журналы, грамоты, конкурсы, призы для отличившихся сотрудников, доски почета и многое другое являются стандартными атрибутами корпоративной культуры компании. Таким образом, понятие "корпоративная культура" только на первый взгляд кажется новым. Генри Форд - основатель крупнейшей американской автомобильной корпорации, приветствуя сотрудников за руку и поздравляя их с семейными торжествами, создавал на своих предприятиях корпоративную культуру – иллюзорное явление, которое на первый взгляд кажется бессмысленным, но его плоды, имеют большое значение, так как способствуют повышению эффективности сотрудников компании, и, как следствие, увеличению доходов. В последние пару лет все чаще, в просторах интернета и на веб-страницах официальных сайтов компаний размещается раздел, посвященный "корпоративному управлению", который содержит информацию о корпоративной культуре организации, т.е. принципы и ценности, которые диктуют поведение сотрудников. Большинство успешных компаний активно внедряют в свою систему менеджмента качества корпоративные правила и стандарты поведения, разрабатывают положения о корпоративной культуре, кодексы этики компаний, стандарты по управлению персоналом и др. Соответственно, компании изменили требования и к менеджерам по персоналу, теперь они должны обладать необходимыми знаниями по управлению корпоративной культурой. Следовательно, корпоративная культура - это основа жизненного потенциала предприятия - то, благодаря чему сотрудники чувствуют свою сопричастность к компании; то, как формируется система отношений в коллективе; какие устоявшиеся нормы жизни и деятельности компании они разделяют; что, по их мнению, плохо, а что, хорошо. Все это делает фирму уникальной, отличной от других и также определяет успех ее деятельности в будущем. В настоящий момент за границей накоплен практический и теоретический опыт формирования, совершенствования корпоративной культуры в организациях. Такие авторы, как К.Камерон и Р.Куинн, Э.Шейн, М. Альберт, М.Х. Мескон внесли немалый вклад свою лепту в изучение проблем формирования корпоративной культуры. Также, проведено достаточно теоретических исследований относящихся к вопросам формирования культуры компании в России. Такие исследователи, как В.В.Томилова, В.А. Спивак, А.Л. Слободской внесли в развитие теории культуры фирмы немалый вклад, так как именно ими исследованы основные элементы корпоративной культуры, роль корпоративной культуры в сущности компании и повышении эффективности ее деятельности. Актуальность темы обусловлена высоким значение корпоративной культуры в жизни компаний и созданию факторов мотивации персонала к труду посредством правильно организованной корпоративной культуры Цель выпускной квалификационной работы – исследовать формирование корпоративной культуры в системе управления организацией. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи: - определить факторы, которые влияют на формирование корпоративной культуры, и определить пути формирования корпоративной культуры; рассмотреть варианты оценки эффективности корпоративной культуры; провести анализ существующей корпоративной культуры ООО ""Консалтинговая Группа "Беспалов и Партнеры"" дать рекомендации по ее совершенствованию. Объект исследования – ООО ""Консалтинговая Группа "Беспалов и Партнеры"" Предмет исследования – корпоративная культура ООО ""Консалтинговая Группа "Беспалов и Партнеры"" Методическим основанием для выпускной квалификационной работы являются научные труды отечественных и зарубежных авторов, а также результаты опроса сотрудников компании. 1 Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры1.1 Понятие организационной культуры и ее основные элементы Организационная культура представляет собой комплекс коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, норм поведения сотрудников компании, которые выдержали испытанием времени [1]. Ключевым понятием в словосочетании организационная культура является определение самого термина культура. В литературе и словарях можно встретить огромное количество определений понятия культуры. Слово культура происходит от латинского «cultivere», впервые официальное определение культуры было дана в 1870-х годах-«культивировать». Культура является сложным термином и включает в себя ряд понятий: знание, вера, искусство, право, мораль, обычай, кроме того, в него входят любые другие возможности и привычки, приобретенные человеком как членом общества. Культура придает общность коллективной деятельности людей, создает общую для всех индивидуумов психологию. Концепция культуры компании впервые была сформулирована в Со-единенных Штатах в восьмидесятых годах прошлого столетия под воздей-ствием проведенных исследований в сфере стратегического управления, теории организации, индивидуального поведения [2]. Позже термин культура приобрел иное значение, а именно «набор важных предположений человека, как члена общества». Культура в рамках организации также имеет множество трактовок. Так, Джейкс определяет культуру компании как традиционный образ мышления и ведения дел, являющееся единым в той или иной мере для всех членов организации, и установленный порядок. В этом смысле культура включает: методы производства, профессиональные навыки и компетенции, технические знания, отношение к установленной дисциплине и штрафным санкциям, традиции и привычки управленческого поведения, цели фирмы, способ ведения бизнеса, способы и формы оплаты труда [3]. Лутанс говорит о том, что культура складывается из моделей, явных и неявных, которые базируются на поведении ее членов. Он описывает ключевые параметры и особенности культуры, основанные на символах, абстрагировании поведения, продуктах поведения, а также идей и ценностей. Представитель британской школы психоанализа У. Бион сформулировал теорию, в которой отмечается, что культура группы исходит из взаимодействия основной задачи и бессознательных предположений, сформированных членами группы. Бион утверждает, что на самом деле существует две группы, участвующие в формировании культуры группы, первая выполняет всю основную работу, вторая-теневая группа. Теневая группа состоит из скрытых страховых членов, ожидании и предшествующего опыта. Данная метафора прекрасно иллюстрирует культуру, так как значительную часть времени культура не на виду и ее трудно увидеть и понять, зачастую даже тем, кто непосредственно принимает участие в ее формировании. Авторы книги «Почему люди должны следовать за вами?», Р. Гоффи и Г. Джонс дополняют идею, говоря о том, что люди зачастую узнают о корпоративной культуре компании, когда они впервые входят в нее, так как они смотрят на нее непредвзято. Одним из самых сложных вопросов, с которым организация сегодня сталкивается является насыщение. По утверждению Р.Гоффи сотрудники компании настолько встраиваются в культуру, что на самом деле уже не видят того, что в действительности изменяется в структуре компании. В связи с этим корпоративная культура является важнейшей конструкцией для определения стратегии компании в целом [4]. Корпоративная культура представляет собой привычный способ поведения и в большом числе случаев действует мотивационно из очень глубоко укоренившихся представлений о том, как следует действовать и что является правильным, а что нет. Так же, как и в естественной природной эволюции, компании, которые не могут адаптироваться с течением времени, имеют небольшие шансы на успех в будущем, выходит корпоративная культура – это механизм эволюции. Исследователи применяют качественные и количественные подходы с целью расширения понимания организационной культуры. Ряд ученных рассматривает культуру в качестве свойств групп, которые можно измерить, прибегая к помощи опросников. Э. Шейн, внесший большой вклад в развитие научное направление, связанное с культурой, утверждает, что концепция организационной культуры неоднозначная и использует описательные, качественные подходы. Он говорит о том, что организация, исследуемая на предмет организационной культуры, должна быть стабильной и иметь историю для того, чтобы сформулировать культуру. С точки зрения Э.Шейна, культура –это то, что создается в группе в течение продолжительного определенного времени и то, как группа решает проблемы выживания во внешней среде и проблемы внутренней интеграции. Дополнительно Шейн определяет культуру как изобретения обнаруженные или разработанные данной группой, или как инструмент для адаптации новых членов группы [5]. Трактовка Дешпанде и Вебстера гласит: корпоративная и организационная культура – это структура общих ценностей и убеждений, помогающих сотрудникам компании понять организационное функционирование и обеспечить выполнение норм поведения. В литературе термины «корпоративная культура» и «организационная культура», как правило, синонимичны в силу того, что эти понятия оперируют одинаковыми терминами и описывают одни и те же процессы в современных компаниях. Так как в данной дипломной работе мотивационный аспект культуры исследуется на всех уровнях, которые были сформированы как спонтанно и независимо, так и разработанных управленческим аппаратом, то ниже в работе «корпоративная культура» и «организационная культура» употребляются как тождественные понятия. Выделяют ряд признаков корпоративных культур, по которым они различаются. Индивидуальная комбинация этих признаков придает каждой культуре индивидуальные характеристики, дает возможности идентифицировать ее каким-либо способом. К ключевым признакам организационной культуры относится следующее: 1. Отражение в миссии компании ее главных целей. 2. Направленность на решение производственных задач предприятия или проблем личного характера, людей входящих в нее. 3. Уровень принятия риска. 4. Степень соответствия конформизма и индивидуализма. 5. Преимущество коллективных или индивидуальных форм при принятии управленческих решений. 6. Уровень подчинённости регламентам. 7. Преобладание сотрудничества или напротив соперничества участников. 8. Преданность сотрудников организации или наоборот безразличие участников по отношению к компании. 9. Направленность на самостоятельность, независимость или подчи-ненность. 10. Особенности отношения руководства к персоналу. 11. Ориентация на стабильность или изменчивость. 12. Ориентированность на коллективную или индивидуальную организацию труда и стимулирования. 13. Роль власти. 14. Способы и средства интеграции. 15. Стили руководства, отношения между сотрудниками и организацией, методы оценки труда работников [6]. Как правило, культура возникает и изменяется в ходе человеческой деятельности, так как люди взаимодействуют между собой и со временем создают и развивают общие нормы и правила поведения, традиции и обычаи. Культурные процессы могут быть определены внешним воздействием, как целенаправленным, так и не целенаправленным. К внешним факторам, оказывающим влияние на культурные процессы, относятся социальное и деловое окружение, государственный, национальный и этнический факторы. Организационная культура может стать мощным и важным инструментом при формировании настроя сотрудников на высокую производительность и повышения качества работы. Создание и поддержание корпоративной культуры, повышающей отдачу от персонала организации, способствовала бы повышению эффективности и конкурентоспособности компании, является одной из самых важных задач стратегического руководства. Стратегическое управление, которое осуществляется высшим руководством, не должно ограничиваться управлением финансами, вопросами сбыта и маркетинга, проблемами производства. Эффективность руководства также зависит от формирования культурных систем, формирующих у сотрудников приверженность к организации и ее целям, заинтересованность в успехе компании, стремление к творчеству и личной инициативе. Такая культура позволяет максимально раскрыть потенциал персонала организации [7]. В организационной культуре выделяют несколько самостоятельных, но находящихся в единстве подсистемы: идеальную и материальную культуру, на уровне всего общества и на уровне организационной культуры. В теории организации различают три основные модели организационной культуры: 1. Эволюционистская модель. Организационная культура представляет собой продукт естественного развития организации, она складывается самопроизвольно в ходе общения и взаимодействия людей, вне зависимости от их субъективных желаний. 2. Целерациональная модель. Организационная культура является искусственным изобретением, которое было создано людьми и являющимся результатом их рационального выбора. 3. Модель корпоративной и гражданской культуры. Организационная культура – смешанная естественно-искусственная система, включающая в себя формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы [8]. Сущность организационной культуры воплощается в ряде характеристик: осознание сотрудником своего места в компании; принимаемый язык общения; взаимоотношения людей между собой; сохранение разделяемых организационных ценностей; вера сотрудников в общеустановленные компанией идеалы; внешний вид сотрудника и представление себя на работе [9]. Содержание организационной культуры воздействует на устремлен-ность поведения персонала и характеризуется согласованностью норм и ценностей, которые приняты в компании. Неповторимость каждой культуры заключается в относительном порядке основных предположений, указывающем на то, какая политика и какие принципы должны доминировать в случае изменения ситуации. В границах организационной культуры выделяются субкультуры, носителями которых являются большие группы в организации. В некотором смысле наличие субкультур является источником непрерывного развития организационной структуры. Субкультуры получают распространённые в крупных компаниях, в которых сотрудники вынуждены адаптироваться к особенностям персональной работы или к местным условиям. Филиалы больших предприятий в регионах должны быть приняты во внимание отличительные черты национальной и местной культуры. Организационная культура должна подвергаться изменениям, когда она никак не воздействует на желаемо изменение поведения сотрудников для достижения требуемой степени организационной эффективности. Изменение организационной культуры происходит в следующих случаях: фундаментальное изменение в миссии организации; значительные технологические изменения; быстрый рост компании; развитие внешнеэкономической деятельности; существовании субкультур. Организационную культуру можно структурировать, другими словами, возможно выявить несколько уровней, по которым она проявляется. Структура была выведена ученым, занимавшимся исследованием управленческих структур Э. Шайном. Ключевым структурным признаком для исследования он предложил наблюдаемость проявлений организационной культуры. Три уровня корпоративной культуры по Шейну представлены на рисунке 1.  Рисунок 1 – Уровни корпоративной культуры по Шейну К первому уровню относятся внешние факты культуры, то есть символы, артефакты. К ним относится: технологии, применяемые в организации, «архитектура организации», то есть культура профессионального языка и профессионального общения, лозунги, которые пропагандируют конкретные ценности организации, правила и нормы поведения, наблюдаемые образцы поведения. Именно этот уровень формирует первое впечатление об организации, оказывая воздействие в первую очередь на эмоциональную сферу. Второй уровень касается наиболее глубокие оснований организационной культуры. В первую очередь, к ним относятся ценностные ориентации и верования, разделяемые большинством членов организации. Эти явления можно исследовать исключительно в соответствии с тем, насколько эти ценности включены в символику и язык. Определение ценностных ориентаций подразумевает знакомства с будничной жизнью компании и специальных способов изучения, так как зачастую заявленные ценности носят исключительно формальный или демонстрационный характер. Третий уровень включает ценности жизненной ориентации. Эти ценности, обычно, принимаются неосознанно. Как большинство ценностей, присвоенных в процессе жизненного опыта, они бездоказательны. Зачастую такие базовые предположения очень сложно осознать даже самим членам организации без специального изучения этого вопроса. К таким ценностям относятся: отношение к природе, понимание реальности времени и пространства, отношение к человеку и отношение к работе. [10]. Также среди теорий о структуре корпоративной культуры наиболее значимой является теория М.Магуры. По Магуре структура корпоративной культуры складывается из четырех элементов, которые приведены на рисунке 2.  Рисунок 2 –Структура корпоративной культуры М. Магуры Итак, первый блок модели Магуры связан с работой сотрудников в компании. Корпоративная культура, в свою очередь, взаимосвязана с организационными и индивидуальными представлениями сотрудников о компании. Так же, как и в обществе в компании может быть организована контркультура, отвергающая то, что идеализирует и пропагандирует компания. Наиболее часто это можно встретить в компаниях с очень строгими требованиями или неоднородным социальным, или национальным штатом сотрудников. В таких компаниях зачастую формируются неформальные организации, которые препятствуют или тормозят развитие формальной организации. Выделяют несколько видов контркультур: 1. Прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры. 2. Оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры. 3. Оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживае-мых доминирующей культурой. 4. Скрытая оппозиция. Контркультуры в компании возникают, как правило, когда отдельные личности или группы индивидов не могут удовлетворить свои ожидания и потребности от организации. Зачастую появления контркультур говорит о кризисе в организации, стагнации в ее развитии. Контркультуры воздействуют на доминирующую и могут привести к значительным изменениям в компании, в том числе в структуре, характере организации, целях и задачах организации. Рассмотрим основные функции организационной культуры. По отно-шению к организации культура выполняет следующие функции: 1. Охранная функция. Данная функция состоит в создании охранного барьера, который ограждает компанию от неблагоприятных внешних воздействий. Она реализуется путем установления различных запретов, «табу», ограничивающих норм. 2. Интегрирующая функция. Эта функция создает ощущение принад-лежности к компании, чувства гордости за нее, ориентация посторонних лиц на включение в нее. Все это в значительной мере облегчает решение кадровых вопросов. 3. Регулирующая функция. Функция поддерживает требуемые правила и нормы поведения персонала организации, взаимоотношений в коллективе, контакты с окружающим миром, что дает некую гарантию стабильности и сокращает возможность нежелательных конфликтов. 4. Адаптивная функция, облегчает приспособление сотрудников между собой и к компании. Она реализуется через установление общих норм поведения, ритуалов, обрядов, с помощью которых также осуществляется воспитание работников. Людям намного проще наладить контакты друг с другом, принимая участие в различных мероприятиях, придерживаясь одинаковых норм и правил поведения. 5. Ориентирующая функция, направляет деятельность организации и ее участников в требуемом ключе. 6. Мотивирующая функция. Формирует необходимые стимулы, ис-пользуя например, высокие цели. 7. Функция формирования имиджа организации. Эта функция создает образ в глазах окружающих, этот образ представляет собой результат спонтанного синтеза людьми отдельных элементов культуры компании в некоторое неуловимое целое, которое несмотря на непроизвольный характер оказывает большое воздействие на эмоциональное и рациональное отношение к компании [11]. Культура охватывает процесс управления от начала и до конца, имеет большое значение в организации общения, обуславливая логику мышления, восприятия и интерпретацию, вербальной и в особенности невербальной информации. Далее рассмотрим основные элементы организационной культуры. К элементам организационной культуры относят следующие ее параметры и свойства: 1. Индивидуальная автономность — это уровень ответственности, не-подконтрольности и возможности проявлять инициативу в компании. 2. Структура – это взаимосвязь органов управления и отдельных членов, существующих правил, руководства и контроля. 3. Направление – уровень формирования целей и перспектив деятельности организации. 4. Управление конфликтами – уровень разрешаемости конфликтов. 5. Управление рисками – уровень поощрения инновации и принятия риска на себя. 6. Система мотиваций – комплекс методов побуждения сотрудников компании к активной творческой деятельности для удовлетворения своих личных потребностей и устремлении и целей организации: увеличение заработной платы, получение материального вознаграждения, льготное медицинское обслуживание, дополнительные отпуска, различные привилегии. 7. Психологический настрой человека – стремление к успеху, уваже-нию, власти, общению, иными словами, моральное стимулирование, которое обеспечивает творческую активность человека. Перечисленные выше характеристики включают в себя структурные, к поведенческим факторам. Применение приведенных выше параметров и свойств дает возможность детально описать каждую компанию и уровень ее организационной структуры [12]. Элементы, из которых состоит организационная культура условно можно разделить на две крупные группы-субъективные и объективные эле-менты. К субъективным элементам культуры относят: 1. Ценности организации, которые представляют собой мнения о том, что является наилучшим для данной компании и что должно быть. Система ценностей является основой или внутренним стержнем организационной культуры. Чем прочнее ценности, чем крепче они укоренились в культуре этой организации, тем наиболее сильное воздействие они оказывают на поведение персонала. 2. Философия организации. Философия представляет собой систему главных ценностей компании, которая отражает понимание ею своего предназначения. Философия компании выражается в комплексе важнейших принципов деятельности, задает основные направления работы и развития, определяет стиль руководства, основы мотивации, формирует имидж. 3. Легенды и мифы организации – это образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, важнейших событий, портретов ключевых деятелей. 4. Обряды организации – это стандартные мероприятия, которые реализуются в конкретное время и по определенному поводу с целью подчеркнуть торжественность какого-либо события в жизни компании и ее персонала. 5. Ритуалы организации являют собой стандартные мероприятия, которые предназначены для оказания целенаправленного психологического воздействия с целью укрепления преданности ей. 6. Обычаи организации. Обычаи организации являют собой формы социального регулирования функционирования людей, которые были восприняты из прошлого и передаются сотрудниками организации из поколения в поколения, без каких-либо значительных переделок. 7. Менталитет организации – это образ мышления сотрудников организации, который определяется традициями, ценностями, их сознанием. Этот образ мышления оказывает значительное влияние на повседневное поведение сотрудников организации, их отношение к своей работе. 8. Лозунги организации – призывы, которые отражают в краткой форме ключевые задачи и цели компании. 9. Нормы организации – правила поведения, которые не закреплены в нормативных документах, а также создающие направление поведения со-трудников предприятия. Нормы передаются от одного к другому или через поведение и укрепляется отзывами людей на их нарушение [13]. К объективным элементам организационной культуры относятся: 1. Эмблема. 2. Символика. 3. Униформа сотрудников. 4. Внешний вид производственных помещений, фронт и бек-офисов [14]. Перейдем к изучению основных типов организационных структур, для этого рассмотрим наиболее популярные разновидности организационных культур. Эти типы классифицируются по различным параметрам. На наш взгляд самый краткий и точный вариант их классификации предложил американский ученый Уильям Оучи. Его классификация включает в себя три основных вида: 1. Рыночная культура. Данная культура характеризуется верховенством рыночных отношений и направленности на получение прибыли. Основой власти в пределах рыночной культуры является собственность и ее ресурсы. 2. Бюрократическая культура. Эта культура основывается на главен-стве регламентов, правил и процедур. Источник власти-должность. 3. Клановая культура. Данная культура дополняет бюрократическую культуру. Основа клановой культуры-внутренние ценности организации, которые направляют ее работу. Источник власти-традиции [15]. В зависимости от ориентации культуры на людей или материальные условия, то есть на ее открытость с одной стороны и закрытость с дремотно выявить следующие типы: 1. Бюрократическая культура определяется регуляцией всех фронтов деятельность компании на базе документов, четких и точных правил, оценке сотрудников по формальным признакам и критериям. Источником власти выступает должность. Данная культура дает гарантии стабильности, безопасности и избавляет от конфликтных ситуаций. 2. Опекунская культура характеризуется благоприятным психологическом климате, сплоченности коллектива, коллективных нормах и ценностях, неофицальном статусе работников, их личной активности, согласии и гармонии. Такая культура гарантирует сотрудникам стабильность, развитие, принятие участия в делах компании. 3. Праксилогическая культура. Эта культура базируется на порядке, рациональности, планах, пристальном контроле за их выполнением, оценки работы сотрудников по результатам. Ключевым элементом является руководитель, власть которого базируется на должностных полномочиях и знаниях. Руководитель допускает персонал к управлению в определенных рамках и все это обеспечивает высокую эффективность деятельности. 4. Предпринимательская культура. Данная культура выступает под-держкой действиям, которые направлены во внешнюю среду организации и на перспективу, новаторство и творческую активность сотрудников. Притягательность культуры состоит в том, что она дает гарантию удовлетворения потребностей сотрудников и совершенствования. Управление в данном случае базируется на уверенности в руководителе, его компетенции, опыте и квалификации, а также стимулирование и привлечение сотрудников к творческим процессам [16]. За основу классификации предпринимательских культур взяты пути получения дохода. Американские ученые Дил и Кеннеди исходя из этих способов выделили ряд культур: 1. Культура торговли. Такая культура присуща, как правило, торговым предприятиям, которые определяются мгновенным получением требуемого эффекта и незначительным риском. В такой культуре доминирует стремление к краткосрочному успеху, который в значительной степени зависит не от величины, а от количества сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка. Для таких организаций отличительной чертой будет являться взаимопомощь сотрудников и дух братства. 2. Культура выгодных сделок. Такая культура присуща организациям типа бирж. Для такой культуры отличительной чертой будет являться нацеленность на быстрый заработок денежных средств в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение людей здесь мимолетно и как правило происходит на основе погони за прибылью. Данная культура предполагает наличие молодых или же духовно молодых работников, которые обладают бойцовскими качествами и твердым характером. 3. Административная культура характерна для крупных компаний и государственным учреждениям. Данная культура ставит на первое место не прибыль, а минимизацию риска, стабильность и безопасность. Отличительными чертами административной культуры являются: бюрократичность, формальный подход, неторопливость в принятии решений, направленность на главенство титулов и должностей. 4. Инвестиционная культура подходит крупнейшим компаниям и банкам, так как поддерживает бизнес с высокой степенью рисков, который связан с большим вложениями капитала на продолжительный срок в условиях неопределенности, где невыполним принцип быстрой отдачи. Большая часть решений здесь принимаются централизованно на основании детальной проверки, так как от каждого из них зависит будущее компании. Поэтому такая культура требует от персонала богатого опыта, авторитета, осмотрительности, коллективного обсуждения и выбора вариантов действий [17]. С. Хонди предложил наиболее известную типологию управленческих культур. В соответствии с типологией данной Хонди, каждому из типов культуры присвоены имена, соответствующие олимпийским богам. 1. Культура власти или Зевса. Существенное отличие этой культуры заключается в личной власти, источником которой является обладание ре-сурсами. Организация, использующая данную культуру, имеет жесткую структуру, высокую степень централизации управления, небольшое число правил и процедур, которые подавляют инициативы сотрудников, осуществляют жесткий контроль над всеми процессами и операциями. Успех компании здесь зависит от квалификации руководства и предупреждения проблем, что дает возможность быстро принимать и воплощать на практике управленческие решения. Данная культура подходит молодым и коммерческим структурам. 2. Ролевая культура, или культура Аполлона. Культура Аполлона-бюрократическая культура, которая основана на системе правил и инструкций. Для данной культуры характерно четкое распределение ролей, полномочий, обязанностей и ответственности между сотрудниками управленческого аппарата. Ролевая культура считается малоэффективной в условиях перемен ввиду того, что она недостаточна гибкая и затрудняет нововведения, она присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям. Источник власти в данном случае-должность, а не сам руководитель. 3. Культура задачи, или Афины. Эта структура подходит для управления в экстремальных условиях и непрерывно изменяющихся ситуациях, поэтому самое большое внимание в данном случае уделяется скорости принятия и реализации решения проблем. Такая структура строится на взаимодействии, коллективной разработке идеи и единых ценностей. Власть основывается на знаниях и компетентности, профессионализме и обладании информации. Данный тип культуры является переходным и способным перерасти в культуру Аполлона или Зевса, он характерен для проектных или венчурных организаций. 4. Культура личности, или Диониса. Она, в первую очередь, с эмоциональной составляющей и базируется на творческих ценностях, при этом объединяя сотрудников не для решения служебных задач, а для достижения личных целей. Власть в данном случае носит координационный характер, так как решения выбираются на основе согласования [18]. Специалисты считают, что обычно на ступени зарождения компании в управлении фирмой доминирует культура власти, характерной для стадии роста является ролевая культура, стадию стабильного развития-культура задачи или культура личности, в кризисе превалирует культура власти. Один из важнейших элементов управленческой культуры организации- культура отношения к женщинам, определяющая их положение, а также к слабым вообще. Выделяют следующие виды такого рода культур: 1. Культура джентельменского клуба. Это культура вежливых, гуманных, цивилизованных людей, в пределах этой культуры мужчины-управленцы, опирающиеся на патерналистских позициях, аккуратно удерживают женщин на конкретных ролях, не предоставляя им возможности подняться выше. Женщины ценятся на той работе, которую выполняют, но им не позволяют занимать руководящие должности. 2. Культура казармы. Такая культура деспотична и свойственна бюрократическим организациям с большим количеством уровней управления, где представительницы женского пола занимают самые низшие ступени. 3. Культура спортивной раздевалки. В пределах данной культуры мужчины выстраивают межличностные отношения на основе специфических мужских интересов и представлений и демонстрируют презрительное отношение к женскому полу. Женщин, занимающих руководящие должности, мужчины в свой круг не принимают. 4. Культура отрицания различения между полами. Как видно из названия, данная культура отрицает дискриминацию, но при этом не принимает действительных различий между полами, пренебрегает женской сущностью, а также семейными обязанностями женщин, а потому требует от них таких же успехов, как и от сильного пола. 5. Культура ложной защиты женщин. В основе этой культуры лежит не идея равенства, базирующаяся на единых ценностях, а мифы о равенстве. В данном случае имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин (или слабых вообще) силой привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они - жертвы, нуждающиеся в помощи и поддержке. 6. Культура смышлёных мачо. Внешне такая культура не принимает во внимание разницу полов, так как основное значение придается умным и энергичным людям, способным в условиях жесткой конкурентной борьбы обеспечивать высокий экономический эффект. Не справляющихся штрафуют и увольняют, при этом зачастую женщины более жесткие и беспощадные [19]. 1.2 Принципы, методы формирования и поддержания организационной культуры предприятия Развитие организационной культуры подразумевает под собой ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры осуществляется в условиях решения организации нескольких важнейших проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На организацию культуры в компании воздействует культура социума, внутри которого эта компания функционирует и ведет свою деятельность. Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тому, как она оценивается и контролируется деятельностью членов организации, способами реагирования на критические ситуации-моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации и критериями в кадровой работе. Поддержанию организационной культуры способствует соблюдение ритуалов и обрядов. Изменение культуры организации — это прямо противоположное действие по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре компании и наоборот. Возможно несколько сочетаний изменения в поведении и культуре организации: 1. Изменение культуры без изменения поведения. 2. Изменение поведения без изменения культуры. 3. Изменение поведения и культуры [20]. Стратегия развития бизнеса, которая была выбрана руководством, может требовать от персонала изменения отношения к делу, смены моделей поведения, В таком случае появляется ряд альтернатив: 1. Можно изменить культуру. 2. Можно изменить устоявшийся порядок работы, не затрагивая культуру организации. 3. Можно стратегию бизнеса адаптировать под сформулированную культуру. Изучим основные отличительные черты способов и механизмов фор-мирования, сохранения, поддержания и изменения организационной культуры. Начнем с формирования культуры. Итак, чтобы определить содержание и динамику культуры, нам следует рассмотреть модель зарождения и сохранения базовых представлений. Эта модель необходима потому, что культура касается всех вопросов существования группы. В связи с этим мы не можем не задать вопрос о том, какими измерениями должна определяться культура и на какие ее особенности нам необходимо обращать более пристальное внимание при исследовании и анализе организационных культур. Самой подходящей для этой целя является модель, которая была разработана в пределах социологии и групповой динамики, которая основана на четком разделении проблем групп: 1. Выживания и адаптации при изменении внешних условий существования группы. 2. Интеграции внутренних процессов, обеспечивающей возможность названного ранее выживания и адаптации. Другими словами, если исходить из эволюционного подхода, необходимо определить ключевые проблемы, с которыми сталкивается каждая группа с момента своего появления и до достижения ее стадии зрелости и упадка. Несмотря на то, что изучение процессов возникновения и функционирования культур в этнических сообществах довольно затруднительно, а иногда невозможно, так как их история может уходить вглубь веков, мы можем исследовать такие же групповые проблемы и проблемы организаций, которые имеют реально обозримую историю. Процесс формирования культуры совпадает с процессом формирования самой группы в силу того, что «сущность» группы, образ мысли, характерный для ее участников, взгляды, чувства и ценности, которые представляют собой результаты коллективного опыта и группового обучения и проявляются в комплексе, принятых группой представлений, которые и являются культурой данной группы. Культура не может существовать вне группы, в том случае, если какая-либо совокупность людей не обладает конкретным комплексом коллективных представлений или самым небольшим уровнем культуры, то мы не можем назвать ее группой. Развитие группы и процесс создания культуры внутреннее взаимосвязаны, при этом два этих процесса считаются результатом конкретных действий лидеров и коллективного опыта группы [21]. Поэтому следует понять, как личные намерения основоположников, лидеров созданной группы , или компании, их индивидуальный взгляд на ситуацию, их представление и ценности превращаются в принятой группой и коллективно одобряемый комплекс положений и норм, передающихся последующим членам группы как основа «правильного понимания ситуации». Культуру компании можно рассматривать как производную несколь-ких составных частей: 1. Допущений и предпочтений тех, кто ее создал. 2. Опыта, присвоенного их последователями. Поддержание культуры на требуемом уровне напрямую связано с подбором сотрудников, действий топ-менеджмента и методов социализации. Целью подбора работников является выявление и принятие в компа-нию людей, которые обладают всеми знаниями и навыками для успешного выполнения соответствующих функций и операций. Выбор кандидата осу-ществляется с помощью субъективной оценки того, кто принимает управленческое решение, насколько потенциальный сотрудник будет соответствовать требованиям организации. Эта субъективная оценка зачастую предопределяется культурой, которая действует в организации. Действия высшего руководства оказывает большое влияние на организационную культуру. Действия аппарата управления, его поведение и выбранная им стратегия организации закрепляют правила и нормы, которые позже принимаются всей компанией. Признаки, характеризующие организационную культуру руководителя, включают: пружинистую спортивную походку, опрятный внешний вид, современный стиль в одежде, дружелюбное отношение к каждому сотруднику, искренняя помощь персоналу, положительная репутация руководителя вне организации. Социализация – это процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Бывает так, что организационная культура может стать наиболее значимым фактором предсказания поведения компании, чем ее объективные характеристики. Компания имеет интерес к восприятию культуры каждым ее сотрудником. Социализация более наглядна в том случае, когда новый сотрудник поступил на работу, в то время как ему дают краткую справку о том, как идут дела в компании, каковы утвержденные в ней правила и традиции. В ряде случаев предоставляется программа обучения, которая носит формальный характер для того, чтобы сотрудники фирмы изучили ее культуру [22]. Дополнением к наглядной направленности и программам обучения культура передается сотрудникам и иными способами. К наиболее эффек-тивным способам относятся информация, традиции, символы и языки. Информация включает описание событий, которые связаны с образованием организации, главных решений, определяющих стратегию компании в будущем, высшего звена управления. Информация дает возможность сопоставления прошлого с настоящим, тем самым дает объяснение текущей практической деятельности компании. Соблюдение устоявшихся традиций представляет собой средство для передачи культуры, потому что они взаимосвязаны с ключевыми ценностями предприятия. Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебель, стиль руководства, одежда представляют собой материальные символы, передающиеся сотрудникам. Также важна степень равноправия в компании, обеспечиваемая топ-менеджментом, виды и типы поведения, которые считаются приемлемыми. Язык. Большое число компании и их подразделений используют язык в качестве способа распознования участников организации с ее культурой или субкультурой. Исследуя его, сотрудники компании говорят о своем согласии с этой культурой методами, которые помогают ее сохранять. Терминология, принятая в компании, действует как общий знаменатель, объединяющий персонал организации на базе принятой культуры или субкультуры. В том случае, если организационная культура может быть создана, то должны быть способы поддержания ее функционирования и укрепления ее позиций. На самом деле, необходимо сказать о том, какой должна быть философия и практика управления, и на какие аспекты следует обратить пристальное внимание руководителям для поддержания требуемой организационной культуры. Можно выделить целый ряд методов: 1. Поведение руководителя. Руководителю необходимо начать с тебя. Научно доказано, что человек лучше всего усваивает новые для себя образцы поведения путем подражания. Руководителю необходимо стать ролевой моделью, он должен показывать пример такого отношения к работе, такого поведения, которое необходимо сформировать и поддерживать у подчиненных сотрудников. 2. Заявления, призывы и декларации руководства. Для принятия необходимых трудовых ценностей и образцов поведения огромное влияние оказывает обращение не только к разуму, но и к чувствам и эмоциям: «Мы должны стать первыми!», «В нашей компании работают лучшие специалисты!». 3. Реакция руководителей на поведение сотрудников в стрессовых си-туациях. Поощряемое в компании отношение к сотрудникам, к их ошибкам наиболее выражено наблюдается именно в критические моменты. 4. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персо-нала стимулирует не только передачу работникам требуемых знания и развитие у них профессиональные навыков. Обучение — это важнейший инструмент популяризации и укоренения необходимого отношения к работе, к компании и объяснения того, какое поведения организация ждет от своих сотрудников, каковое поведение будет поощряться, приветствоваться. 5. Критерии, которые лежат в основе назначений и продвижений по карьерной лестнице. Если руководитель при назначении или продвижении сотрудников опирается на критерии, идущие вразрез с формируемой корпоративной культурой, то не нужно удивляться, если она будет получать все более меньшую поддержку со стороны сотрудников компании. 6. Система стимулирования. Принципы построения системы стимули-рования и ее основная идея, и ориентация должны стимулировать такое поведение и такое отношение к работе, в которых находит выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководителем организационной культуры. 7. Критерии отбора в организацию. Каких работников руководство хочет наблюдать в компании. Профессионалов, которые обладают необходимыми знаниями и навыками или для компании важнее способность новых сотрудников принять ценности и нормы поведения, сложившиеся в компании и составляющие ее ядро организационной культуры. 8. Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Формирование и закрепление организационной культуры представляет собой не только систему воспитательных мер, но и отражает философию практики и управления организации. 9. Организационные правила, традиции и порядки. Организационная культура закрепляется в ритуалах, традициях и порядках, которые действуют в компании. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт компаний, име-ющих успех на рынке, показывает, что широкое использование корпоративной символики благоприятно сказывается на отношении сотрудников к организации, увеличивает приверженность сотрудников своей компании и чувство гордости за свое предприятие [23]. 1.3 Критерии и показатели организационной культуры предприятия В зависимости от целей исследования или анализируемых показателей могут быть использованы несколько критериев из совокупности, которая определяет целевой уровень увеличения конкурентоспособности компании на основе перемен его организационной культуры. Показатели бывают экономическими, социальными, а также показателями могут служить норма прибыли, выполнение плана, объем реализации продукции, степень удовлетворении общественных потребностей, динамика роста рынка, этические нормы, эффективность деловых коммуникаций с партнерами по бизнесу и потребителями продукции или услуг, экологические нормы, конкурентоспособность предприятия, Социально-экономические показатели компании зависят от организа-ционной культуры. Первая группа включает в себя показатели, которые характеризуют экономические параметры: себестоимость, цена, условие платежа и поставок, сроки и условия гарантии. К социальным параметрам относятся: параметры назначения, эргономические показатели, эстетические показатели. Особую группу параметров составляют нормативные, именно с них начинается оценка организационной культуры. Эти параметры отражают, соответствуют ли организационная культура установленным стандартам, нормам, правилам, регламентирующим рамки и модели поведения. К числу нормативных показателей можно отности показатели надежности выполнения договорных обязательств, уровень и частота участия в социальных программах, долговечность деловых связей. На основании исследования рынка проводится сопоставление по каж-дой группе параметров, иными словами, определяется на какую величину каждый параметр организационной культуры компании приблизился к параметру потребностей среды. Создание сильной корпоративной культуры компании предполагает ряд основных этапов: 1. Самоидентификация, самопознание, осознание важности корпора-тивной культуры для компании. На этой стадии руководитель проводит анализ состояния организационной культуры и ее значение для эффективной работы компании. Итогом этого этапа будет решение высшего руководства о разработке программы формирования сильной организационной культуры компании. 2. Организационно – подготовительная стадия. Данная стадия подразумевает ведение организационной подготовки решения проблемы: назначаются ответственные руководители, формируются рабочие группы. 3. Анализ состояния организационной культуры. Эта стадия характеризуется проведением анализа текущего состояния корпоративной культуры этой компании. Для проведения анализа анализируется документооборот, проводится групповой опрос, производится сбор сведений по специальным формам. 4. Проектно-документационная стадия. На этом этапе дается аргументация проектных параметров элементов организационной культуры, и они закрепляются в соответствующих документах, инструкциях, атрибутах. 5. Реализационная стадия. На этой стадии проводится практическая реализация по совершенствованию корпоративной культуры организации. Соответствующие инструкции, документация, распоряжения изучаются персоналом и вводятся в действие. Проводится обучение, тренинги, инструктаж по новым подходам. Воплощение мероприятий по повышению организационной культуры на практике является не единоразовым моментом, а достаточно длительным и кропотливым мероприятием отбора, обучения, воспитания всего персонала. Этот процесс должен находиться под непрерывным контролем руководителя и быть практически непрерывным. Следует остановиться и на основных методологических проблемах выделения и систематизации оценочных показателей организационной культуры. Первая проблема – это строгое определение реальной области деятельности организации, в пределах которой и должны работать показатели организационной культуры, обеспечивая измерение ее статики и динамики. Вторая проблема -систематизация показателей, то есть их разделение по природе измеряемых ими характеристик, дифференциация на полные, ведущие, частичные и преобразованные, прямые и косвенные, обеспечение их структурного деления. Показатели взаимного положения, связи, отношений и действий от-дельных людей тесно взаимосвязаны с экономическими, политическими и духовными показателями. В связи с этим можно утверждать, что культурная сфера шире экономической. Третья методологическая проблема заключается в выделении главного решающего звена во всей системе показателей, определения подхода к измерению результата изменения организационной культуры. Четвертой проблемой является постоянный учет динамики развития и изменения самих оценочных показателей. Показатели организационной культуры не остаются неизменными потому, что изменяются сами явления, которые они измеряют. Культурные преобразования можно сгруппировать по ряду принципов: по происхождению, по длительности проявления, по объему и масштабности, по характеру и значению. Система показателей организационной культуры должна быть дифференцированной, многомерной и диалектической. Еще одной очень важной методологической проблемой является выявление главных и совокупных методов получения сведений, главных и совокупных источников данных для всей системы оценочных показателей. В современных рыночных условиях значительно увеличиваются не-определенность исходной информации, влияние многих факторов вероятностей природы, что приводит к значительному усложнению процессов выработки и реализации управленческих решений в силу следующих причин: В первую очередь, всегда существуют обоснованные сомнения в до-стоверности исходных статистических данных. Это может быть связано с несовершенством инструментальных методик учета и контроля, ограниченностью или ненадежностью методов обработки аналитических данных, а также попытками сократить или исказить исходные данные, по прагматическим причинам. Но даже надежность исходной информации в современных условиях не всегда может служить базой эффективных управленческих решений в будущем, при резко изменившихся социально-экономических условиях. Во вторую очередь, некоторая часть информации имеет качественный характер и не всегда поддается корректно-количественной оценке. Фактически очень сложно формализовать влияние факторов социальной и политической нестабильности, степень этнической напряженности и направления ее снижения несмотря на то, что их воздействие на управленческие решения может оказаться решающим. В- третьих, невозможно исключить влияние ситуаций, при которых возможно получение желаемой дополнительной информации, но в нужный момент времени для принятия или реализации решений она в требуемом объеме отсутствует или ее получение связано со значительными издержками. В-четвертых, возможность появления качественно новых и существенно значимых факторов в будущем, но предвидеть их появление или степень влияния на развитие событий не всегда представляется возможным. В-пятых, предпочтенный вариант действий, как правило, связан с по-давлением других альтернатив, некоторые из которых могут в будущем обнаружить значительно большую социальную или экономическую привлекательность, активность или даже противодействие оппозиционных сил. Принимаемые экономические меры и правовые решения, действия конкурентов приводят к существенному взаимодействию факторов и изменению приоритетности альтернатив. В-шестых, неоднозначность и даже многозначность критериев эффек-тивности, приемлемости и качественное различие показателей очень сильно усложняет процесс принятия и реализации решений. В-седьмых, выбранный вариант решения, его обнародование активизирует не только традиционные, но и многие ранее второстепенные силы и факторы, приводит к поляризации общественных сил, их новой расстановке. Сам план или прогноз, провозглашенный принцип становятся источником новых потенциальных возможностей или, наоборот, ограничений [24]. В этих условиях корректные и четко формализованные процедуры по использованию экспертных оценок, могут в значительной степени прояснить неопределенности ситуации. Использование наиболее сложных математических методик не во всех случаях приводит к желаемым результатам. К основным методам анализа и оценки организационной культуры относят: • анкетирование сотрудников; • анализ собеседований; • наблюдение за участниками корпоративных мероприятий; • анализ документации; • анализ кредо и лозунгов компании; • осмотр рабочих мест и общественных помещений; • наблюдение за коммуникациями сотрудников. Можно применять разную методику анализа организационной культуры в различных компаниях, но главное заключается в сборе информации о ценностях и поведенческих нормах, которые считаются в организации наиболее значимыми. Проведенные исследования показали, что в качестве системных пока-зателей эффективности организационной культуры по критерию совмести-мости личных и организационных ценностей могут рассматриваться: 1. По единству целей. 2. По удовлетворенности своей работой. 3. По удовлетворенности своим статусом. Эти показатели могут быть рассчитаны на основе: анализа организационной документации; анкетирования, тестирования и т.д. В итоге аккультурация персонала означает рост прибыли, эффективности экономической составляющей интегральной функции организации [25]. Из этого следует, что уровень организационной культуры можно определить ростом прибыльности предприятия в конкретный период времени. Социально-экономический успех любой компании напрямую зависит от ее способности поддерживать внешнюю совместимость и внутреннюю согласованность, и сбалансированность. В стремлении к внешней совместимости организация не должна забывать об опасности нарушения внутренней согласованности. 1 2 |