Корпоративные информационные системы. Щелкина И.А. Корпоративные информационные системы (терминология,. Корпоративные
 Скачать 1.28 Mb.
|
Глава 6. Планирование в ERP-системеСистема ERP аналогична системе MRPII, но она не ограничивается производством. В расчет принимается все предприятие в целом. В девятом издании “Словаря APICS” Американской Ассоциации Контроля над Производством и Материально-производственными Запасами (APICS) дается следующее определение ERP: это предназначенная для ведения отчетности информационная система идентификации и планирования предприятия – глобальных ресурсов, необходимых для производства, транспортировки и составления отчетов по заказам клиентов. Для полноценной эксплуатации должны быть предусмотрены приложения для планирования, календарного планирования, калькуляции себестоимости и так далее на всех уровнях организации, в рабочих центрах, отделениях, подразделениях и всех их вместе. Важно отметить, что ERP охватывает компанию целиком, а MRPII относится к производству. В настоящей главе главное внимание будет уделено вопросам разработки производственного плана и базовым стратегиям планирования в ERP-системе. Изучаемый материал будет подкреплен конкретными примерами планирования. § 6.1. Разработка плана производства в ERP–системе Основываясь на плане объема продаж и сведениях об имеющихся ресурсах, производственный план в ERP-системе устанавливает ограничения или уровни производственной деятельности на тот или иной момент в будущем. Он интегрирует возможности и производительность предприятия с бизнес-планом для достижения общих целей компании в бизнесе. Производственный план устанавливает общие уровни производства и материально-производственных запасов на соответствующий горизонту планирования срок. Первоочередная цель заключается в том, чтобы определить нормы производства, которые позволят выполнить поставленные в стратегическом бизнес-плане задачи. К ним относятся уровни материально-производственных запасов, портфель заказов (невыполненные заказы клиентов), рыночный спрос, обслуживание клиентов, недорогая эксплуатация оборудования, трудовые отношения и так далее. План должен охватывать достаточно продолжительный период, чтобы предусмотреть, какие трудовые ресурсы, оборудование, производственные мощности и материалы потребуются для его выполнения. Обычно этот период составляет от 6 до 18 месяцев и разбивается по месяцам, а иногда по неделям. В процессе планирования на этом уровне не учитываются такие детали, как отдельные изделия, цвета, фасоны или опции. Так как рассматривается длительный промежуток времени, и с уверенностью прогнозировать спрос на такой срок невозможно, подобная детализация была бы неточной и бесполезной, а разработка плана обходилась бы слишком дорого. Для планирования требуется лишь общая единица продукции или несколько групп изделий. § 6.2. Определение групп изделий Фирмы, которые производят один вид продукции или ряд аналогичных изделий, могут измерять объем продукции непосредственно как количество произведенных ими единиц. Например, пивоваренный завод может использовать в качестве общего знаменателя кеги пива. Однако многие компании производят несколько разных видов изделий, и им может быть сложно или невозможно найти общий знаменатель для измерения совокупного объема продукции. В этом случае требуется ввести группы изделий. В то время как специалисты по маркетингу, естественно, рассматривают продукцию с точки зрения клиента, основываясь на ее функциональности и применении, производственный отдел подразделяет изделия в зависимости от процессов. Таким образом, фирма должна определить группы изделий на основе сходства производственных процессов. Производственный отдел должен обеспечить достаточную производительность для изготовления необходимых изделий. Его в большей степени касается спрос на конкретные виды требуемых для производства продукции ресурсов производительности, чем спрос на саму продукцию. Производительность – это способность производить товары и услуги. Этот термин обозначает наличие необходимых для удовлетворения спроса ресурсов. На отрезке времени, к которому относится производственный план, производительность может выражаться как имеющееся в наличии время, или иногда как количество единиц продукции, которое можно произвести за это время, или денежную сумму, которую можно получить. Спрос на товары требуется преобразовать в спрос на производительность. На уровне производственного планирования, где требуется малая детализация, для этого необходимо группы, или семейства изделий на основе сходства производственных процессов. Например, для производства нескольких моделей калькуляторов могут быть нужны одни и те же процессы и та же производительность независимо от различий между моделями. Эти калькуляторы будут относиться к одному семейству изделий. На отрезке времени, к которому относится производственный план, внести крупные изменения в производительность обычно нельзя. В этот период невозможно или очень сложно внести дополнения или вывести из эксплуатации компоненты цехов и оборудования. Тем не менее, кое-что изменить можно, и в обязанности руководства отдела производства входит определение и оценка таких возможностей. Обычно допустимы следующие изменения: * Можно нанимать и увольнять сотрудников, вводить сверхурочную работу и сокращенный рабочий день, увеличивать или сокращать количество смен. * В период спада деловой активности можно создавать материально-производственные запасы, а при повышенном спросе продавать или использовать их. * Можно передавать работу субподрядчикам или арендовать дополнительное оборудование. С каждым вариантом связаны свои преимущества и расходы. Руководители отдела производства u1076 должны найти наиболее дешевый вариант, который соответствовал бы целям и задачам бизнеса. § 6.3. Базовые стратегии Итак, проблема производственного планирования обладает, как правило, следующими характеристиками: * Применяется горизонт планирования 12 месяцев с периодическим обновлением, например, ежемесячно или ежеквартально. * Производственный спрос состоит из одного или нескольких семейств продукции или общих единиц. * Наблюдаются флуктуации или сезонные изменения спроса * В предусмотренный горизонтом планирования период цеха и оборудование не меняются. * Перед руководством стоят различные задачи, например сохранение малого объема материально-производственных запасов, эффективная эксплуатация производственных мощностей, высокий уровень обслуживания клиентов и хорошие трудовые взаимоотношения. Допустим, прогнозируемый спрос на некоторую группу изделий отображен на рис. 17. Обратите внимание на то, что спрос является сезонным. При разработке плана производства можно использовать три базовые стратегии: 1. Стратегия преследования; 2. Равномерное производство; 3. Субподряд. Стратегия преследования. Под стратегией преследования понимается производство объема, необходимого в данный момент. Уровень материально-производственных запасов остается одинаковым, а объем производства изменяется в соответствии с уровнем спроса. Эта стратегия отображена на рис. 18.  Рис. 17. Гипотетическая кривая спроса. Предприятие производит объем продукции, которого как раз достаточно для удовлетворения спроса в данный момент времени. В некоторых отраслях возможно использовать только эту стратегию. Например, фермеры должны производить продукцию в период, когда возможно ее выращивание. Почтовые отделения должны обрабатывать письма в напряженный период перед Рождеством и во время затишья. В ресторанах обязаны подавать блюда, когда посетители их заказывают. Такие предприятия не могут делать запасы и накапливать продукцию, они должны быть в состоянии удовлетворять спрос тогда, когда он возникает.  Рис. 18. Стратегия удовлетворения спроса. В этих случаях компании должны обладать достаточной производительностью, чтобы иметь возможность удовлетворить пиковый спрос. Фермерам необходимо иметь достаточное количество механизмов и оборудования, чтобы собрать урожай летом, хотя зимой это оборудование будет бездействовать. Компании вынуждены нанимать и обучать сотрудников для работы в периоды максимальной нагрузки, а по истечении этого срока увольнять их. Иногда приходится вводить дополнительные смены и работу в сверхурочное время. Все эти изменения повышают себестоимость. Преимущество стратегии преследования заключается в том, что объем материально-производственных запасов может быть минимальным. Товар производится, когда на него появляется спрос, и не накапливается. Таким образом, удается избежать связанных с хранением материально-производственных запасов расходов. Равномерное производство. При равномерном производстве постоянно производится объем продукции, равный среднему спросу. Это соотношение отображено на рис. 19. Предприятия рассчитывают общий спрос на охватываемый планом период времени и в среднем производят достаточный объем для удовлетворения этого спроса. Иногда спрос оказывается меньше произведенного объема, в этом случае накапливаются материально-производственные запасы. В другие периоды спрос превышает объем производства, тогда материально-производственные запасы используются. Преимущество стратегии равномерного производства заключается в том, что эксплуатация осуществляется на постоянном уровне, и это позволяет избежать расходов на изменение уровня производства. Предприятию не приходится сохранять избыточные ресурсы производительности для удовлетворения пикового спроса. Не возникает необходимости нанимать и обучать работников, а затем в периоды затишья увольнять их. Имеется возможность сформировать устойчивый трудовой коллектив. Недостаток заключается в накоплении материально-производственных запасов в периоды снижения спроса. Хранение этих материально-производственных запасов требует денежных затрат.  Рис. 19. Стратегия равномерного производства. Равномерное производство означает, что предприятие использует производственные мощности в одном и том же темпе, и в каждый рабочий день производит одинаковый объем продукции. Объем продукции, произведенной за месяц (а иногда и за неделю), будет варьироваться, поскольку в разных месяцах разное количество рабочих дней. Пример № 1 Компания хочет произвести 10 000 единиц изделия за следующие три месяца с равномерной скоростью. В первом месяце 20 рабочих дней, во втором – 21 рабочий день, а в третьем – 12 рабочих дней по причине ежегодного закрытия предприятия. Какое количество компания должна производить в среднем за день для равномерного производства? Ответ Суммарный объем производства – 10 000 единиц. Общее количество рабочих дней =20 +21 +12 =53 дня. Средний дневной объем производства =10 000 /53 =188, 7 единиц. Для некоторых видов изделий, спрос на которые в разные сезоны сильно различается, например, для елочных украшений, потребуется та или иная форма равномерного производства. Расходы на содержание бездействующих производственных ресурсов на наем, обучение и увольнение сотрудников при использовании стратегии преследования будут чрезмерными. Субподряд. Как стратегия в чистом виде, субподряд означает постоянное производство на уровне минимального спроса и оформление субподряда для удовлетворения более высокого спроса. Субподряд может означать закупку недостающего объема продукции или отклонение дополнительного спроса. В последнем случае можно повысить цены, когда спрос повышается, или увеличить продолжительность выполнения заказов. Эта стратегия отображена на рис. 20. Основным преимуществом этой стратегии является себестоимость. Отсутствуют связанные с содержанием дополнительных производственных ресурсов расходы и, так как производство осуществляется равномерно, нет затрат на изменение объема производства. Главный недостаток заключается в том, что цена закупки (стоимость изделия, закупки, транспортировки и проверки) может оказаться выше себестоимости изделия при производстве на предприятии.  Рис. 20. Субподряд. Предприятия редко производят все необходимое сами или, напротив, закупают все, что им требуется. Решение о том, какие изделия покупать, а какие производить самостоятельно, зависит, в основном, от себестоимости, но есть и несколько других факторов, которые можно принять во внимание. Фирма может принять решение в пользу производства, чтобы сохранить конфиденциальность процессов внутри предприятия, гарантировать уровень качества, обеспечить занятость сотрудников. Можно осуществлять закупки у поставщика, который специализируется на проектировании и изготовлении тех или иных компонентов, для того, чтобы дать предприятию возможность сосредоточиться на своей области специализации, или для того, чтобы иметь возможность предложить принятые и конкурентоспособные цены. В отношении многих изделий, таких как гайки и болты или компоненты, которых предприятие обычно не производит, решение очевидно. Относительно других изделий, входящих в область специализации компании, потребуется решить, следует ли выдавать субподряд. § 6.4. Гибридная стратегия Три стратегии, о которых говорилось выше, представляют собой варианты чистых стратегий, каждая из них предусматривает свои расходы: оборудование, наем/увольнение, сверхурочная работа, материально-производственные запасы и выдача субподряда. Фактически же компания может использовать множество гибридных или комбинированных стратегий. У каждой из них свой комплект характеристик себестоимости. В обязанности руководства производственного отдела входит нахождение сочетания стратегий, которое сведет к минимуму общую сумму расходов, обеспечит при этом необходимый уровень обслуживания и выполнение задач финансового и маркетингового планов. Один из возможных гибридных планов отображен на рис. 21. Спрос в определенной степени удовлетворен, производство отчасти равномерно, и в пиковый период оформляются некоторые субподряды. Этот план – лишь один из многочисленных вариантов, которые можно разработать.  Рис. 21. Гибридная стратегия. § 6.5. Разработка плана производства запасов В ситуации, когда продукция производится с целью пополнения складских запасов, изделия изготавливаются и из них создаются материально-производственные запасы до получения заказа от клиента. Продаются и поставляются те товары, которые составляют материально-производственные запасы. Примерами таких изделий являются готовая одежда, замороженные продукты и велосипеды. Обычно фирмы производят запасы, когда: * спрос достаточно постоянен и предсказуем; * изделия варьируются незначительно; * рынок требует поставки в гораздо более короткие сроки, чем срок производства продукции; * у изделий длительный срок хранения. Для разработки плана производства требуется следующая информация: * прогноз спроса на охваченный периодом планирования срок; * данные об объеме материально-производственных запасов на начало периода планирования; * данные о необходимых объемах материально-производственные запасов на конец периода планирования; * сведения о текущих отказах клиентов от заказов и о заказах с просроченной оплатой заказах клиентов, т.е. о заказах, решение об отгрузке которых задерживается; Цель разработки производственного плана заключается в том, чтобы свести к минимуму расходы на хранение материально-производственных запасов, на изменение уровня производства, а также вероятность отсутствия нужной продукции на складе (отсутствия возможности в нужный срок осуществить поставку нужного товара клиенту). Пришло время разработать план равномерного производства и план стратегии преследования. План равномерного производства. Рассмотрим общую процедуру разработки плана для равномерного производства, которая включает в себя следующие этапы: 1. Расчет суммарного прогнозируемого спроса на период горизонта планирования. 2. Установка начального объема материально-производственных запасов и необходимого конечного объема. 3. Расчет суммарного объема продукции, которую требуется произвести, по формуле: Суммарный объем продукции = суммарный прогноз + задолженные заказы + конечный объем материально-производственных запасов – начальный объем материально-производственных запасов 4. Расчет объема продукции, которую требуется производить в каждый период. Для этого нужно разделить суммарный объем продукции на количество периодов. 5. Расчет конечного объема материально-производственных запасов в каждый период. Пример № 2 Компания “Приморский Рыболов” производит грузила для удочек и хочет разработать производственный план по этому виду продукции. Ожидаемый начальный объем материально-производственных запасов составляет 100 наборов, и к концу планового периода компания хочет сократить этот объем до 80 наборов. Количество рабочих дней в каждом периоде одинаково. Отказов и неоплаченных заказов нет. Прогнозируемый спрос на грузила указан в таб. 8.  Таблица 8 Прогнозируемый спрос на грузила a. Какой объем продукции следует производить в каждый период? b. Каков конечный объем материально-производственных запасов в каждый период? c. Если расходы на хранение материально-производственных запасов составляют 5 руб. за набор в каждый период на основании конечного объема материально-производственных запасов, какой будет общая сумма расходов на хранение материально-производственных запасов? d. Какой будет общая сумма затрат по плану? Ответ a. Необходимый суммарный объем произведенной продукции = 600 + 80 – 100 = 580 наборов. Объем произведенной продукции в каждый период =580/5 =116 наборов. b. Конечный объем материально-производственных запасов = начальный объем материально-производственных запасов + объем произведенной продукции – спрос. Конечный объем материально-производственных запасов после первого периода =100 +116 – 110 ==106 наборов. Точно так же рассчитывается конечный объем материально-производственных запасов в каждый период, как показано в таб. 9. Конечный объем материально-производственных запасов в период 1 является начальным объемом материально-производственных запасов для периода 2. Конечный объем материально-производственных запасов (период 2) = 106 +116 – 120 ==102 набора. c. Общая сумма расходов на хранение материально-производственных запасов составит: (106 +102 +88 +84 +80)х 5 руб. = 2300 руб. d. Поскольку ситуаций отсутствия товара на складе не возникало и уровень производства не менялся, это и будет общая сумма затрат по плану.  Таблица 9 План равномерного производства: производство запасов Стратегия преследования Компания “Приморский Рыболов” производит еще одну линейку изделий, которые называются “рыбная кормушка”. К сожалению, это скоропортящийся товар, и фирма не имеет возможности создать материально-производственные запасы, чтобы позднее продать их. Приходится использовать стратегию преследования и производить минимальный объем продукции, который позволит удовлетворить спрос в каждый период. Расходы на хранение материально-производственных запасов минимальны, связанные с отсутствием товара на складе затраты отсутствуют. Однако возникают расходы в связи с изменением уровня производства. Рассмотрим приведенный выше пример, предположив, что изменение уровня производства на один набор обходится в 20 руб.. Например, переход с производства 50 наборов к производству 60 наборов будет стоить (60 – 50) х 20 руб. = 200 руб. Начальный объем материально-производственных запасов составляет 100 наборов, и компания хочет сократить его в первый период до 80 наборов. В этом случае необходимый объем производства в первый период составляет: 110 – ((100 – 80))=90 наборов. Допустим, объем производства в период, предшествующий периоду 1, составил 100 наборов. В таб. 10 отображены изменения уровня производства и конечного объема материально-производственных запасов.  Таблица 10 План обеспечения соответствия спросу: производство запасов Расходы по плану составят: Расходы на изменение уровня производства =60 х 20 руб. = 1200 руб. Расходы на хранение материально-производственных запасов = 80 наборов х 5 периодов х 5 руб. = 2000 руб. Общая сумма расходов по плану = 1200 руб. + 2000 руб. = 3200 руб. Разработка плана производства под заказ При производстве под заказ производитель ждет поступления заказа от клиента, и лишь затем приступает к изготовлению продукции. Примеры таких изделий – одежда по индивидуальному заказу, оборудование и любые другие товары, которые изготавливаются в соответствии со спецификациями клиента. Очень дорогие изделия производятся обычно на заказ. Обычно предприятия работают под заказ, когда: * Товар производится в соответствии со спецификациями клиента. * Клиент готов ждать выполнения заказа. * Изготовление и хранение изделия дорого стоит. * Предлагается несколько вариантов изделия. Сборка под заказ Когда существует несколько вариантов изделия, как это бывает, например, в автомобилях, и когда клиент не согласен ждать выполнения заказа, производители изготавливают и хранят в запасе стандартные компоненты. Получив заказ от клиента, производители собирают изделие из имеющихся на складе компонентов в соответствии с заказом. Поскольку компоненты уже готовы, предприятию требуется время лишь на то, чтобы осуществить сборку, прежде чем товар будет отгружен клиенту. Примерами товаров, сборка которых выполняется под заказ, являются автомобили и компьютеры. Сборка под заказ – это вариант системы изготовления под заказ. Для составления плана производства изделий, которые собираются под заказ, требуется следующая информация: * Прогноз по периодам на срок горизонта планирования. * Сведения о начальном портфеле заказов. * Необходимый конечный портфель заказов. Портфель заказов При работе по системе производства под заказ предприятие не хранит запасов готовых изделий. Работа основывается на портфеле невыполненных заказов клиентов. Портфель заказов обычно предполагает поставку в будущем и не содержит отказов и просроченных заказов. Мастерская по изготовлению на заказ деревянных изделий может иметь заказы от клиентов на несколько недель вперед. Это и будет портфель заказов. Новые поступающие от клиентов заказы становятся в очередь, или добавляются к портфелю заказов. Производители предпочитают контролировать портфель заказов, чтобы иметь возможность обеспечить высокий уровень обслуживания клиентов. План равномерного производства Рассмотрим общую процедуру разработки плана равномерного производства, в которую входят следующие этапы: 1. Расчет суммарного прогнозируемого спроса на срок горизонта планирования. 2. Определение начального портфеля заказов и требуемого конечного портфеля заказов. 3. Расчет необходимого суммарного объема производства по формуле: Суммарный объем производства = суммарный прогноз + начальный портфель заказов – конечный портфель заказов 4. Расчет требуемого объема производства в каждый период, разделив суммарный объем производства на количество периодов. 5. Распределение существующего портфеля заказов по периоду горизонта планирования по датам завершения выполнения заказов в каждом периоде. Пример № 3 Небольшая типография выполняет индивидуальные заказы. Поскольку каждый раз требуется выполнять разную работу, спрос прогнозируется как количество часов в неделю. Компания ожидает, что в ближайшие пять недель спрос будет составлять 100 часов в неделю. Портфель заказов на данный момент составляет 100 часов, и по истечении этих пяти недель компания хочет сократить его до 80 часов. Сколько часов работы в неделю потребуется для сокращения портфеля заказов? Каким будет портфель заказов в конце каждой недели? Ответ Суммарный объем производства = 500 +100 — 80 = 520 часов. Еженедельный объем производства =520/5 = 104 часа. Портфель заказов на каждую неделю можно рассчитать по формуле: прогнозируемый портфель заказов = старый портфель заказов + прогноз – объем производства. На 1-ую неделю: прогнозируемый портфель заказов =100 + 100 – 104 = 96 часов. На 2-ую неделю: прогнозируемый портфель заказов = 96 + 100 – 104 = 92 часа. Получившийся в результате производственный план отображен в таб. 11.  Таблица 11 План равномерного производства: производство под заказ Планирование ресурсов. Завершив разработку предварительного плана производства, необходимо сравнить его с имеющимися в распоряжении компании ресурсами. Этот этап называется планированием потребности в ресурсах, или планированием ресурсов. Необходимо ответить на два вопроса: 1. Имеются ли у предприятия ресурсы для выполнения плана производства? 2. Если нет, как можно восполнить недостающие ресурсы? Если невозможно достичь производительности, которая позволила бы выполнить план производства, то необходимо изменить план. Одно из частоиспользуемых средств – инвентаризационная опись ресурсов, о которой мы уже говорили при изучении стандарта MRPII. В ней указано количество важнейших ресурсов (материалов, трудовых ресурсов и список единиц оборудования с указанием производительности), необходимых для производства одной среднестатистической единицы изделий данной группы. В таб. 12 приведен пример описи ресурсов компании, которая производит три вида составляющих одно семейство изделий – столы, стулья и табуретки.  Таблица 12 Опись ресурсов Если в определенный период фирма планирует произвести 500 столов, 300 стульев и 1500 табуреток, она может рассчитать, какое количество дерева и трудовых ресурсов ей для этого потребуется. Например, необходимый объем дерева: Столы: 500 х 20 = 10000 доска, погонные футов. Стулья: 300 х 10 = 3000 доска, погонные футов. Табуретки: 1500 х 5 = 7500 доска, погонные футов. Суммарный необходимый объем дерева =20500 доска, погонные футов. Необходимый объем трудовых ресурсов: Столы: 500 х 1,31 = 655 стандартных часов. Стулья: 300 х 0,85 = 255 стандартных часов. Табуретки: 1500 х 0,55 = 825 стандартных часов. Суммарный необходимый объем трудовых ресурсов =1735 стандартных часов. Теперь компания должна сравнить потребность в дереве и трудовых ресурсах с имеющимися в наличии ресурсами. Например, допустим, что имеющиеся обычно в наличии в этот период трудовые ресурсы составляют 1600 часов. Приоритетный план требует 1735 часов, разница составляет 135 часов, или около 8, 4%. Потребуется либо найти дополнительные производственные ресурсы, либо изменить приоритетный план. В нашем примере может существовать возможность организовать работу в сверхурочное время для обеспечения недостающего объема производительности. Если такой возможности нет, необходимо изменить план, чтобы сократить потребность в трудовых ресурсах. Можно частично перенести производство на более ранний срок или отложить отгрузку. |