Практика. Краткий отчет о практике Общее описание исследуемой организации ооо Газпром энергохолдинг
 Скачать 0.6 Mb.
|
|
Краткий отчет о практике 1. Общее описание исследуемой организации ООО «Газпром энергохолдинг» — холдинговая вертикально интегрированная компания (100-процентное дочернее общество ПАО «Газпром»), управляет генерирующими компаниями Группы «Газпром» по единым корпоративным стандартам. Основные направления деятельности: участие в разработке стратегии Группы «Газпром» в электроэнергетике, ее реализация и контроль за осуществлением этой стратегии генерирующими компаниями; участие в формировании позиции и реализация полномочий контролирующего акционера генерирующих компаний Группы «Газпром»; разработка комплекса мер, направленных на повышение эффективности системы управления и сокращение затрат генерирующих компаний; разработка и внедрение в генерирующих компаниях единых эффективных стратегий и политик; формирование и актуализация единой финансовой модели генерирующих компаний; реализация единой инвестиционной стратегии и контроль за ходом ее выполнения в генерирующих компаниях; представление единой позиции группы компаний во взаимоотношениях с органами государственной власти, регуляторами рынка и крупными контрагентами. Структура компании«Газпром энергохолдинг» является крупнейшим в России владельцем электроэнергетических (генерация электрической и тепловой энергии) активов (контрольные пакеты акций ПАО «Мосэнерго», ПАО «МОЭК», ПАО «ТГК-1» и ПАО «ОГК-2»). В состав Группы входит свыше 80 электростанций установленной мощностью порядка 39 ГВт (электрическая) и 71,2 тысяч Гкал/ч (тепловая) (порядка 17% установленной мощности всей российской электроэнергетики). Входит в десятку ведущих европейских производителей электроэнергии. Группа «Газпром» занимает первое место на российском электроэнергетическом рынке по показателям установленной электрической и тепловой мощности. По состоянию на конец 2019 года генерирующие мощности Группы «Газпром» составляли: 40,13 ГВт — установленная электрическая мощность; 70,27 тыс. Гкал/ч — установленная тепловая мощность. Доля «Газпрома» в выработке электроэнергии в России составляет 14%. 2. Организационная структура исследуемой организации «Газпром энергохолдинг» является крупнейшим в России владельцем электроэнергетических (генерация электрической и тепловой энергии) активов (контрольные пакеты акций ПАО «Мосэнерго», ПАО «МОЭК», ПАО «ТГК-1» и ПАО «ОГК-2»). В состав Группы входит свыше 80 электростанций установленной мощностью порядка 39 ГВт (электрическая) и 71,2 тысяч Гкал/ч (тепловая) (порядка 17% установленной мощности всей российской электроэнергетики). Входит в десятку ведущих европейских производителей электроэнергии.  Рис. 1 Структура генерации «Газпром энергохолдинг» Рассмотрим организационную структуру компании ОАО «Газпром энергохолдинг» по Минцбергу (см. рис. 1.2). Нижеописанные описанные базисные части организации постоянно взаимодействуют между собой. Все работники организации группами или поодиночке борются за власть или выгодное для них распределение наиболее ценных ресурсов. В ходе этой борьбы, не обязательно открытой и конфликтной, но существующей всегда в некоторой латентной форме, в организации складываются коалиции. На предприятие неизбежно действуют и внешние силы. Они также вступают в борьбу за власть. Этими силами могут быть и поставщики, и клиенты компании, и профсоюзы, и властные органы, и даже Гринпис.  Рис. 2 Организационная структура по Минцбергу ОАО «Газпром энергохолдинг» формирует систему корпоративного управления, отвечающую общепризнанным мировым стандартам и обеспечивающую реализацию всех прав его акционеров, позволяющую построить эффективные взаимоотношения с акционерами, инвесторами и иными заинтересованными лицами. В основном в компании применяется стратегический подход к решению задач устойчивого развития. Стратегической целью ОАО «Газпром энергохолдинг» является создание энергетической компании ̶ мирового лидера, обеспечение надежных поставок природного газа, а также других видов топлива и сырья на мировой и внутренний энергетические рынки, долгосрочный рост стоимости компании. Стратегия компании строится на следующих принципах: Повышение эффективности основной деятельности; Диверсификация и расширение деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты), в том числе за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью; Соблюдение интересов всех акционеров ОАО «Газпром энергохолдинг»; Совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности. Корпоративная культура является для «Газпром энергохолдинг» одним из важных факторов достижения стратегических целей Компании. В соответствии со стратегией развития Компания развивает корпоративную культуру, ориентирующую сотрудников на достижение высоких результатов и базирующуюся на миссии и ценностях «Газпром энергохолдинг». В число значимых элементов развития корпоративной культуры входят система управления по целям, создание внутреннего экономического соревнования, Management by Walking Around (MBWA) ̶ регулярное общение руководителя с сотрудниками на их рабочих местах, «управление через присутствие», каскадная коммуникация ценностей (от вышестоящего сотрудника к нижестоящему) и личное участие членов Правления в их трансляции, стимулирование инициативы снизу, развитие системы обратной связи.  Рис. 3 Генерирующие мощности компании Важным фактором формирования культуры результата является реализация программы «Матрица». Программа, которая внедряется в Блоке разведки и добычи «Газпром энергохолдинг», направлена на повышение эффективности работы для достижения стратегических целей Компании за счет разграничения полномочий и зон ответственности руководителей функций и директоров предприятий. В этой связи Компания стремится обеспечить устойчивое развитие своего бизнеса, уделяя повышенное внимание не только экономической, но и социальной составляющей. Газпром энергохолдинг неуклонно следует принципам социальной ответственности, которыми являются: газификация регионов страны, создание новых рабочих мест, реализация социальных программ для персонала, спонсорство и благотворительность, проведение экологических и образовательных акций, уплата налогов и др. Система управления компании «Газпром энергохолдинг» строится в соответствии с действующим российским законодательством, Уставом и внутренними документами, а также положениями Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного к применению Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг. Инвестиционная программа Группы «Газпром» является одной из крупнейших в российской электроэнергетике. Вводом в эксплуатацию энергоблока №2 Грозненской ТЭС в июне 2019 года (энергоблок №1 введен в эксплуатацию в декабре 2018 года) «Газпром энергохолдинг» завершил реализацию масштабной инвестиционной программы по строительству новых генерирующих мощностей в рамках обязательств по договорам предоставления мощности (ДПМ). Прирост новой мощности в России в период 2007–2020 гг. в результате реализации программы ДПМ компаниями Группы составил около 9 ГВт. В 2019 году за рубежом Группой «Газпром» произведено 1,02 млрд кВт⋅ч электрической энергии. Таким образом, совокупный объем производства Группой «Газпром» электрической энергии в 2019 году составил 149,02 млрд кВт⋅ч. В 2019 году чистая выручка от продажи электрической и тепловой энергии Группы «Газпром» (за вычетом НДС) составила 518,4 млрд руб. Капитальные вложения Группы «Газпром» в деятельность по производству и продаже электрической и тепловой энергии составили в 2019 году 79,0 млрд руб. Основной объем капитальных вложений был направлен на завершение строительства второго энергоблока ГТУ-180 Грозненской ТЭС, Свободненской ТЭС и ТЭС в городе Панчево (Сербия). 3. Профессиональные компетенции менеджеров исследуемой организации В современных условиях ускоряющегося развития энергетической промышленности возникает острая потребность в квалифицированных менеджерах в данной области. Данный вопрос становится особенно актуальным в связи с высокой значимостью энергетической отрасли для экономики России. Ежегодно увеличивается объем разрабатываемых ресурсов, количество месторождений, усложняется и механизируется технология обработки полученного материала, увеличивается спектр стран экспортеров, и соответственно, менеджмент энергетической отрасли должен быть организован на качественно новом уровне, что обеспечивается подготовкой нового поколения менеджеров данного профиля, способных справиться со сложными профессиональными задачами. Организация эффективной работы является прямой обязанностью и полем деятельности менеджера, и от его профессионализма зависит уровень развития не только отдельной отрасли, но экономики всей страны. Специфика менеджмента в области энергетики еще мало изучена и требует дополнительного исследования и внесения принципиальных изменений в подготовку высококвалифицированных специалистов в процессе обучения в вузе. В сферу профессиональной деятельности менеджера в области энергетической промышленности входит решение задач, характерных для профессии менеджера в любой сфере (далее будем такие задачи называть общепрофессиональными), а также задач специфичных для энергетической промышленности (специальные). Общепрофессиональные задачи менеджера в области энергетической отрасти разнятся в зависимости от видов профессиональной деятельности, а именно: организационно-управленческой деятельности, информационно- аналитической деятельности, предпринимательской деятельности и проч. Таким образом, к общепрофессиональным задачам относятся: участие в разработке и реализации корпоративной и конкурентной стратегии организации; участие в разработке и реализации комплекса мероприятий операционного характера в соответствии со стратегией организации; сбор, обработка и анализ информации о факторах внешней и внутренней среды организации для принятия управленческих решений; построение внутренней информационной системы организации для сбора информации с целью принятия решений, планирования деятельности и контроля и тд. Изучив процесс организации производства в области энергетической промышленности, можно определить следующие задачи, специфичные исключительно для менеджеров энергетического профиля: а именно: управление освоением энергоресурсов; анализ экономических, политических и других рисков при реализации энергетических проектов; управление сложными производственно-финансовыми механизмами, международный энергетический маркетинг, инновационный энергетический менеджмент, корпоративное управление, конъюнктура и закономерности развития мировых энергетических рынков; аналитическая деятельность специалистов в области анализа рынков углеводородного сырья; выработка стратегий управления международными энергетическими компаниями; оценка конкурентных преимуществ и проблем рационального недропользования; освоение морских энергетических технологий; изучение возможностей организации поставки газа по различным газотранспортным системам. Интегрируя специальные для данной профессии знания, умения и навыки, можно выделить организационно-управленческую компетенцию менеджера в области энергетической промышленности, определив ее как способность и готовность специалиста применять определенные знания, умения и навыки в конкретной профессиональной ситуации: способность и готовность к эффективному управлению коллективом энергетической компании, стратегическому планированию и анализу эффективности энергетического производства, расчету инвестиций в энергетической отрасли, управлению финансовыми потоками в энергетических компаниях, использованию новейших информационных технологий для оптимизации энергетического производства, оценке экологической безопасности энергетического производства. Также стоит отметить, что организационно-управленческую компетенцию менеджера в области энергетической промышленности необходимо дополнить сформированными личностными качествами, напрямую влияющими на профессиональную эффективность специалиста. Анализируя модель личности менеджера, можно отметить следующие профессионально важные качества: способность трансляции высоких ожиданий от своих сотрудников; потребность помогать сотрудникам верить в успех и прикладывать максимум усилий для достижения поставленных целей; способность поддержать сотрудников во время неудач; упорство и стремление к успеху; способность к конструктивному решению разногласий между сотрудниками; способность к комплексному решению проблем; способность выявлять глубинные интересы собеседников; изобретательность и готовность к поиску альтернативных решений проблем и др. 4. Система планирования и контроля исследуемой организации Система внутреннего контроля ОАО «Газпром энергохолдинг» − это совокупность органов и методов внутреннего контроля, норм поведения и действий работников при достижении целей Компании. Система внутреннего контроля − важный элемент защиты интересов акционеров и инвесторов. Целью системы внутреннего контроля является решение следующих задач: Достижение эффективности деятельности; Обеспечение полноты, своевременности и достоверности всех видов учета и отчетности ОАО «Газпром энергохолдинг»; Соблюдение действующего законодательства; Обеспечение сохранности активов (включая информационные активы). Совершенствование системы внутреннего контроля, приведение ее в соответствие масштабу деятельности ОАО «Газпром энергохолдинг», а также лучшим российским и зарубежным практикам позволяет повысить уровень управления и эффективность деятельности, снизить риски, способные помешать достижению целей компании. В Группе «Газпром энергохолдинг» действует интегрированная система менеджмента, соответствующая международным стандартам OHSAS 18001, ISO 14001 и ISO 9001 и охватывающая как вопросы экологической безопасности, так и вопросы охраны труда и промышленной безопасности. Деятельность «Газпром энергохолдинг» строится в соответствии с корпоративной Политикой в области промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды и координируется на уровне Корпоративного центра Департаментом производственной безопасности. Основополагающие законы в компании: 1. В организации присутствует закон синергии. Он заключается в том, что дочерние компании расположены по всей стране, есть множество разных отделений, занимающихся определенным видом деятельности, которые в масштабе одной организации намного мощнее, чем были бы разбросаны по разным. Все отделения взаимосвязаны между собой и поддерживают друг друга, что говорит о наличии закона самосохранения. 2. Также присутствует закон развития, так как «Газпром» не стоит на месте и разрабатывает новые месторождения, новые технические способы получения энергии. 3. Закон самосохранения формулируется следующим образом: любая организованная система стремиться сохранить себя как целостное образование и экономно расходовать свои ресурсы. 4. В свою очередь, закон наименьших трактуется следующим образом: структурная устойчивость целого определяется наименьшей устойчивостью части целого. Наглядным примером проявления данного закона в компании «Газпром энергохолдинг» является то, что в ней имеется определённая структура взаимосвязи всех подразделений, и качество работы системы как совокупности взаимосвязанных отделов определяется качеством работы наименее квалифицированного отдела. Разберёмся, что же из себя представляет понятие системы. В теории организации под системой принято понимать нечто целое, созданное из частей и элементов, для целенаправленной деятельности. Существуют признаки, которые характеризуют организацию, как систему, среди них: Множество составляющих её элементов; Единство главной цели для всех подсистем − наличие связей между элементами; Целостность и единство подсистем; Наличие структуры и иерархичности в организации; Относительная самостоятельность подсистем; Наличие управления элементами системы (организации); Очень важно учесть, что каждая организация должна обладать всеми вышеперечисленными признаками. Если хотя бы один признак отсутствует, то это может привести к прекращению деятельности Так же рассматривая любую организацию как систему можно выявить следующие свойства: Целостность Эмерджентность Гомеостазис Структурность К целостности относится совокупность элементов компании ОАО «Газпром энергохолдинг»: структура, цели компании, члены компании (участники), технологии, внешнее окружение (связи с окружающим миром). Все они взаимодействуют друг с другом, образуя некоторую целостность и единство компании. Эмерджентность заключается в том, что потенциал компании больше суммы потенциалов элементов, входящих в систему по отдельности, то есть, если действовать более слаженно, то компания «Газпром энергохолдинг» может достигнуть ещё больших успехов. Гомеостазис является свойством, которое присуще почти для каждой организации. Так, например, если сотрудник не следует каким-либо правилам, предписанным организацией, то руководитель вынужден провести разъяснительную беседу или предпринять меры наказания. Если, не смотря на это, работник продолжает систематически нарушать правила, то организация освобождается от такого сотрудника, тем самым восстанавливая нарушенное равновесие. Под структурированностью подразумевается любая система, которая состоит из подсистем и в сою очередь является частью более крупной системы. Так, компания «Газпром энергохолдинг» имеет свою определённую структуру, которая подразделяется на отделы, например, финансовый, коммерческий, маркетинговый и административный, которые также подразделяются на более мелкие подразделения. В компании происходит множество процессов, которые можно подразделить на 3 группы: Основные, включающие все виды работ, непосредственно связанные с производством услуг: эксплуатация, ремонт и строительство линейной части, объектов и сооружений газотранспортной системы; капитальное строительство новых объектов производственного назначения; работа по реконструкции и модернизации оборудования; транспортировка природного газа по магистральным и распределительным газопроводам; развитие и эксплуатация газотранспортных систем и т.д Обеспечивающие, задачей которых является поддержание основных процессов с позиций их непрерывности и экономичности: проектирование, строительство и реконструкция газопроводов, других объектов, обеспечивающих газоснабжение; организация и эксплуатация сети автомобильных газонаполнительных компрессорных станций и продажа газа через эту сеть потребителям; учреждение складов временного хранения таможенных грузов открытого типа; Вспомогательные процессы (вторичные или обеспечивающие по приведенной выше классификации) связаны с закупкой сырья и материалов, развитием технологии и управлением человеческими ресурсами: медицинское и фармацевтическое обслуживание с организацией лечебно-оздоровительного процесса; профессиональное обучение в собственных образовательных учреждениях; подготовку и переподготовку кадров; установление систем оплаты труда. К основным задачам Долгосрочной программы развития ПАО «Газпром энергохолдинг» относятся: Определение перспективных направлений развития ПАО «Газпром энергохолдинг» с учетом тенденций развития мирового и российского энергетических рынков и анализа конкурентной среды. Формирование вариантов развития и перечня приоритетных проектов ПАО «Газпром энергохолдинг». Финансово-экономическая оценка вариантов развития Компании. Совершенствование системы внутреннего контроля, приведение ее в соответствие масштабу деятельности ОАО «Газпром энергохолдинг», а также лучшим российским и зарубежным практикам, позволяет повысить уровень управления и эффективность деятельности, снизить риски, способные помешать достижению целей компании. 5. Направления совершенствования ОАО «Газпром энергохолдинг» В процессе написания работы было проведено исследование множества областей и аспектов компании. В завершении своей работы мне бы хотелось дать несколько советов, которые направлены на улучшение деятельности и структуры управления. В качестве возможных путей дальнейшего совершенствования системы управления «Газпром энергохолдинг» считаю ведение систематического анализа деятельности организации и ее среды с целью выявления проблемных зон, разработку генерального плана совершенствования ее структуры, а также последовательную реализацию планируемых перемен. Так же я считаю, что в управленческую практику должны внедряться только те зарубежные модели, которые соответствуют российской специфике. Только в таком случае они будут полезны для продвижения отечественного менеджмента. Что касается кадровой и корпоративной политики «Газпром энергохолдинг», она опирается на один из основных принципов стратегического управления ̶ оценку человеческих ресурсов как важнейшего фактора успешной деятельности хозяйственной организации. По моему мнению, это правильный подход, так как люди - это движущий и решающий всё ресурс предприятия. Современные тенденции развития систем автоматического управления и телеметрии в энергетике также повлияют на дальнейшее существование организации. Проводимая в организации системная модернизация должна кардинально улучшить функционирование предприятия. При существующих факторах управления организацией в ближайшие годы последует дальнейшее развитие компании, совершенствование технологий, улучшение условий труда для сотрудников и повышение качества выпускаемой продукции. Что касается деятельности компании, то, мне кажется, что «Газпром энергохолдинг» можно было бы сократить количество офисных сотрудников. А увеличить количество и качество сотрудников, занятых непосредственно на производстве, также необходимо следить за квалификацией этих сотрудников, повышать ее по мере необходимости силами корпорации, и, конечно, увеличить заработную плату, тем более, что, сократив офисный штат, высвободятся и денежные средства. В рамках исследования был изучен годовой отчёт компании «Газпром энергохолдинг» за 2020 год. Годовой отчет является одной из форм отчетности, предусмотренной законодательством для предоставления информации акционерам и любому заинтересованному лицу. Поэтому при подготовке такого документа компании руководствуются в первую очередь требованиями к содержанию раскрываемой информации, которые закреплены в ряде нормативных правовых актов. Традиционный годовой отчёт состоит из следующих частей: обложка, обращение руководства к акционерам, ключевые показатели эффективности, описательная часть, финансовая часть. Ниже рассмотрим некоторые части более подробно. Обложка – важный элемент годового отчета, именно она создаёт первое впечатление, и побуждает желание либо пролистать его, либо сразу же закрыть. Компания, конечно же, должна стремиться к первому. На обложке, рассматриваемой мной компании преобладают цвета, являющиеся её отличительным признаком – синий, голубой, белый. Изображены трубы электростанции, что тоже непосредственно связано с деятельностью компании и, конечно же, логотип. Такая обложка, на мой взгляд, является универсальной, нет ничего лишнего и не нужного, создаёт ощущение серьезности и глобального масштаба компании, что важно для акционеров. Следующий очень важный элемент – обращение руководства к акционерам. Ведь это то, с чего начинается общение с потенциальными инвесторами и главная цель – это заинтересовать их, пробудить интерес дочитать его до конца, желание работать с компанией. Этот шанс выдается раз в году и его нужно использовать по максимуму. Еще один важный элемент годового отчета – ключевые показатели эффективности. В рассматриваемом отчёте были рассмотрены стратегия, результаты деятельности, корпоративное управление. В описательную часть вошли такие пункты история развития компании, география производственной и сбытовой деятельности. Если говорить об улучшении годового отчёта ОАО «Газпром энергохолдинг», то дополнительным источником идей для составления российскими компаниями современных годовых отчетов, удовлетворяющих требованиям существующих и потенциальных инвесторов, могут послужить аналогичные документы ведущих зарубежных фирм, которыми накоплен значительный опыт в области формирования взаимоотношений с инвесторами в целом и подготовки годовых отчетов в частности. В частности, стоит увеличить объём информации в главе обращение к руководству к акционерам, сделать его максимально информативным, но при этом не скучным. Здесь возможен формат интервью, где будут представлены ответы на вопросы, покрывающие основные сферы деятельности компании. Так же может быть существенно увеличен объем раскрываемой информации о корпоративном управлении. Лучше обосновать причины ее недостатков, если таковые имеют место, и указать пути усовершенствования, нежели просто перечислять все возможные передовые стандарты корпоративного управления и заявлять о своем стремлении к их соблюдению. Для того чтобы успешно реализовать цель профессиональной подготовки качественного годового отчета, максимально учитывающего все требования и рекомендации, компании следует решить ряд важных вопросов и задач. Небольшой совет в написании годового отчёта: необходимо определить цель написания отчета и аудиторию, которой он предназначен. От выбора этих параметров будут зависеть формат отчета, его содержание, необходимость привлечения дизайнеров, консультантов, переводчиков. Цели подготовки годового отчета могут существенно варьироваться — начиная с соблюдения требований законодательства по предоставлению информации лицам, имеющим право на участие в общем годовом собрании, и заканчивая привлечением внимания к компании со стороны зарубежных инвесторов. Во-вторых, в соответствии с выбранными целью и аудиторией следует определить структуру и содержание той информации, которую необходимо раскрыть в отчете. В-третьих, успешность подготовки компанией качественного годового отчета во многом зависит от того, насколько своевременно начат этот процесс и соблюдены ли сроки его завершения. Всегда следует помнить, что профессионально подготовленный годовой отчет, созданный исходя из требований инвесторов и рекомендаций передовой практики, а также активно распространяемый в максимально широких кругах заинтересованных лиц, может стать одним из инструментов формирования и повышения инвестиционной привлекательности компании. «14» ноября 2022 г. |