Отчет. Практика 6 семестр. Краткое содержание работы, выполненное обучающимся, в соответствии с индивидуальным заданием
 Скачать 60.99 Kb.
|
1 2 ОТЧЕТ о прохождении практики обучающимся группы ______________________ (код и номер учебной группы) ____________________________________________________________________________________________ (фамилия, имя, отчество обучающегося) Место прохождения практики: Группа компаний Т1 Руководители производственной практики: от Института: Заведующий кафедрой: от Организации: Дневник производственной практики (практики по получению профессиональных умений и опыта профессиональной деятельности):
Аналитическая записка (характеристика проделанной обучающимся работы, выводы по результатам практики) 2-й этап прохождения практики (6-й семестр) Анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на деятельность организации: Макросреда компании включает всеобщие факторы, которые прямо не влияют на краткосрочную деятельность компании, но могут влиять на ее долгосрочные планы. Изменение макросреды влияет на стратегические позиции на рынке оказывая влияние на элементы микросреды. Анализ макросреды – отслеживание и анализ существующих тенденций, не попадающих под контроль компании, которые вполне могут оказывать влияние на потенциальную эффектность его стратегии. Российский рынок ИТ услуг – меньше всего пострадал в течении последних обстоятельств и кризисного времени сегмент ИТ–рынка. В 2022 российские компании сокращали свои расходы на ИТ, стараясь изменить капитальные затраты в операционные, предпочитая те проекты, у которых была быстрая отдача и все обращали свой взор в сторону облачных услуг и IT аутсорсинга. По итогам 2022 г. Tadviser, информационный ресурс по ИТ рынку, установил небольшой рост рынка ИТ–услуг в рублевом выражении (около 3%). Таким образом, его объем почти достиг отметки в 294,6 млрд руб. С начала 2022 г. наблюдалось, что компании постепенно смогли пере адаптироваться к новой экономической реальности. Рынок стал неспешно оживать, но финансами компаниями продолжали расходоваться очень бдительно. Клиенты требовали обширное количество услуг, предпочитая платить меньше. По данным TAdviser, по итогам 2021 г. рост рынка ИТ услуг в рублевом выражении является порядка 5 %, а общий объем рынка превысил 309 млрд руб. В 2022 г. ожидается незначительная, но все же положительная динамика на уровне 7–8%. По мнению различных экспертов, наиболее инновационные компании понимают, что инновационные технологии – это один из тех рычагов, которые дадут им возможность занять оставшиеся доли рынка, точнее составить профиль своих клиентов, а значит, и предоставить им услугу или товар, нужную именно им. Таблица 1 – Анализ сильных и слабых сторон компаний–конкурентов
Производители программного обеспечения ориентируются на рост спроса. Примерное тому свидетельство – новые и только что внедренные инвестиционные проекты в отрасли. Так, в 2021 г. ЗАО «Онланта» провело реконструкцию своих планов и направило часть своих мощностей, т.е. программистов, на новое направление – разработку мобильных приложения, в частности игр., а «СБ– Студио» (один из сравнительно крупных холдингов) уже как г. занимается аутсорсингом своих сил и проектов. Одним из эффективных способов борьбы с конкурентами и взаимодействия с потребителями является продуманная рекламная кампания. Руководство компании Группа Т1 активно использует следующие виды рекламы: а) реклама в интернете; б) личное обращение через персональные знакомства (сарафанное радио). Рынки ИТ обычно характеризуют как олигопольные. Таким образом, в отечественном масштабе представлено три крупных игрока, с существенной долей рынка и незначительная часть более мелких. В результате по данным компании, в 2022 г. российский рынок услуг информационных технологий сократил объем в долл. выражении на 15 % и составил 6,57 млрд . долл., что в рублевом эквиваленте выразилось ростом на 2,2% из-за резкого падения курса рубля к доллару. Целостный сегмент системной интеграции по-прежнему лидирует на ИТ рынке России, где его процентная доля равна 42%, а доля совокупного сегмента аутсорсинговых услуг увеличилась почти до 18% и связано это с низкими темпами падения спроса на такие услуги . Наибольшие расходы на ИТ услуги пришлись на финансовые в 2022 г., за ними следуют государственные организации. Заканчивают тройку предприятия сектора телекоммуникаций и СМИ. В рамках проведенного PEST анализа политические факторы следует анализировать в первую очередь, так как центральная власть управляет механизмом обращения денежных средств и других возможных вопросов, связанных с получением нужных ресурсов. Исследование экономических факторов дает возможность понять механизм распределения государством ключевых экономических ресурсов. Социальные факторы связаны с формированием потребительских предпочтений и будущего спроса. Технологические факторы также весомы, так как при быстрых технологических изменениях появляется угроза потери рынка. а) политические факторы: правительственная стабильность; налоговая политика и законодательство; государственное влияние в отрасли; антимонопольное законодательство; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу. б) экономические факторы: как изменяется валовый национальный продукт; стадия делового цикла; курс валют и процентные ставки; количество денежных средств в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль цен и заработной платы; изменение фактического личного дохода; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика. в) социальные факторы: изменение предпочтений потребителей; демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность населения. г) технологические факторы: тенденции развития НИОКР и затраты на НИОКР из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; появление новых технологий; новые продукты (скорость обновления, источники идей), новые патенты. Внешняя среда является источником, предоставляющая организации необходимые ресурсы, которые являются ключевыми для поддержания ее внутреннего потенциала на высоком уровне. Компания находится в состоянии постоянного взаимоотношения с внешней средой, получая возможность тем самым дать себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды ограниченные и на них претендуют значительное число других компаний, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда должна быть возможность того, что компания не сможет получить нужные ресурсы из этой среды. Это может ослабить ее возможности и привести к большому количеству негативных для компании последствий. Основной момент стратегического управления является в обеспечении нужного рода взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей удерживать ее конкурентоспособность на уровне, необходимом для осуществления ее целей, и тем самым обеспечивало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Внешнюю среду подразделяют на: а) микросреду – среду прямого влияния на предприятие, которую осуществляют поставщики материально-технических инструментов, потребители продукции компании, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании; б) макросреду, влияющую на компанию и ее микросреду. Она включает в себя демографическую среду, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду. Компания должна пресекать воздействия внешних факторов, которые могут повлиять негативно, наиболее сильно влияющих на результаты ее деятельности или, наоборот использовать по максимуму благоприятные возможности. Что касается факторов внешней окружающей среды в науке управлении, то им как на раннем периоде, так и в сегодняшнем времени не уделялось достаточно внимания. Отсюда делается вывод что, проблема остается плохо исследованной и особенно такие ее факторы, как: а) значение внешней среды для управления; б) определение внешней среды; в) взаимосвязь факторов внешней среды; г) сложность внешней среды; д) подвижность внешней среды; е) неопределенность внешней среды; ж) среда прямого воздействия; з) среда косвенного воздействия. Рассмотрим более подробно проведенный PEST анализ на ниже приведенной таблице 2. Таблица 2 – PEST анализ Группа Т1
Таким образом, стоит рассмотреть более подробно и проанализировать PEST среду Группа Т1 и анализировать все данные исходя из нее, тем самым дав более точную оценку. С помощью модели пяти конкурентных сил Портера можно оценить и сделать вывод по степени конкуренции в отрасли, и определить возможности снижения прибыльности. Назначение модели Портера в том, что компания должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или там имеется возможность использовать эти силы в своих интересах. Рассмотрим все угрозы для Группа Т1 в соответствии с моделью Портера. а) Угроза появления новых игроков. Отечественный рынок в сфере информационных технологий обширен и появление новых игроков для него не является нечто новым или исключением. С появлением удаленной работы или на фрилансинге, количество новых конкурентов только увеличивается с, тем самым усложняя работу уже сформировавшимся игрокам за счет уменьшения стоимости услуг. б) Угроза появления заменителей, это когда появление заменителей на рынке разработки мобильных приложений уже давно имеет свое место (например, шаблоны). Так называемые «конструкторы» составляют основную конкуренцию индивидуальной разработки приложений с рядом ограничений таких как: 1) эксплуатации мобильного приложения; 2) отсутствия его полного выкупа с исходным кодом и правами. в) Рыночная власть покупателей, когда чаще всего покупатели ПО находятся в крупных городах, с развитой инфраструктурой и четкого понимания нужности в мобильном ПО. Трудность работы в регионах заключается в непонимании самих клиентов, пользы от индивидуального ПО для их сферы бизнеса которое может не только облегчить процесс работы, а также увеличить эффективность и тем самым их прибыль. г) Рыночная власть у поставщиков, когда поставщики в сфере ИТ либо отсутствуют полностью, либо их практически нет. С развитием технологии и возможности удаленной договоренности, ведения переговоров, а также разработки, эти посредники полностью отпадают. Весь электронный продукт можно разработать и настроить покупателю без личного присутствия. д) Внутриотраслевая конкуренция включает конкуренцию в сфере разработки информационных технологий и программного обеспечения которая огромная. Специфика такого бизнеса заключается в непосредственной разработки ПО без наличия офиса или постоянного нахождения на определенной территории. Также маркетинговое продвижение в интернете позволяет игрокам с наибольшим денежным бюджетом захватить большую долю за счѐт возможностей продвижения. Из общего анализа по модели Портера выходит, что данная отрасль ведения бизнеса Группа Т1 имеет высокую внутриотраслевую конкуренцию и особую сложность в продвижении продукта для регионов страны. Методика SWOT анализа является исключительно эффективным, доступным, дешевым способом оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в г. проводить SWOT анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы. Описание составляющих SWOT анализа: Таблица 3 – SWOT анализ Группа Т1
2. Анализ конкурентоспособности организации: Исследумый объект имеет статус глобального сервис партнера SAP, глобального хостинг партнера SAP, глобального парнера SAP по поддержке приложений, глобального партнера Microsoft, Cisco Systems, EMC, Intel. Компания оказывает услуги по следующим направлениям: сетевые решения; техническая поддержка и аутсорсинг информационных технологий .внедрение автоматизированных систем управления производством; системная интеграция; телекоммуникационные услуги; эксплуатация и обслуживание вычислительных инфраструктур; консалтинг в области ИТ и телекоммуникаций; разработка и интеграция программного обеспечения; обслуживание офисных систем. В компании стараются находить индивидуальный подход к каждому клиенту, предлагая наиболее удобную модель взаимодействия: «Классическое» оффшорное программирование; распределённая разработка программного обеспечения, подразумевающая интеграцию коллективов исполнителя и заказчика (Virtual Team); распределённая разработка программного обеспечения, при которой координатор взаимодействия с заказчиком работает у заказчика, а коллектив разработчиков – на рабочих местах в офисе. Для оценки конкурентоспособности компании был в первую очередь проведен PEST-анализ. В исследовании приняли участие четыре эксперта, которые оценили влияние внешних факторов на развитие компании по следующим направлениям: политическое, экономическое, социально-культурное и технологическое. В каждом направлении рассматриваются характерные для данного направления факторы. Каждый эксперт обладает многолетним стажем работы в ИТ-компании и в силу разных обстоятельств был наиболее активно связан с одним из четырех рассматриваемых направлений. Перед исследователем стояла задача найти как минимум одного эксперта из исследуемого направления, который мог бы дать адекватную оценку рассматриваемым критериям. Прежде чем приступить к оценке факторов, каждый эксперт независимо оценил влияние рассматриваемых факторов на конкурентоспособность компании. С помощью нахождения среднего значения было выявлено усредненное значение каждого фактора, которое и послужило в дальнейшем весовой оценкой каждого исследуемого критерия. Среди политических были выделены следующие факторы: «Устойчивость политической власти и существующего правительства», «Бюрократизация и уровень коррупции», «Налоговая политика (тарифы и льготы) в ИТ», «Уровень правовой грамотности населения», «Ужесточение санкционной политики», «Свобода информации и независимость СМИ», «Правовое регулирование ИТ-отрасли», «Увеличение степени защиты интеллектуальной собственности и закон об авторском праве», «Антимонопольное и трудовое законодательство». Все политические факторы, рассмотренные в данном исследовании, оцениваются как положительные, за исключением одного фактора «Ужесточение санкционной политики». Стоит отметить, что этот фактор оказывает весомое влияние на дальнейшее развитие исследуемой компании. Далее были рассмотрены экономические факторы. Среди негативных экономических факторов выделены следующие: «Санкционная политика в отношении ведения бизнеса ИТ-компаний» и «Уровень инфляции и процентные ставки». В тоже время очень выделяется такой положительный фактор, как «Ставки валют» с высокой средневзвешенной оценкой равной 0,16. Для оценки внешней среды, влияющей на компанию, особого внимания заслуживают социально-культурные и технологические факторы. Максимальную средневзвешенную оценку среди социально-культурных факторов имеет такой отрицательный фактор, как «Социальная нестабильность». В отличие от всех рассмотренных факторов, технологические факторы только положительно влияют на исследуемую компанию. Подводя итог представленному исследованию, хочется отметить, что исследуемой компании необходимо подстраиваться под меняющуюся в данный момент политическую, а как следствие экономическую и социальную ситуацию в России. В первую очередь стоит искать новых заказчиков, которые не поддерживают санкционную политику, так как на рынке ИТ-услуг заказчики играют решающую роль и потеря клиентов или сокращение их количества может негативно сказаться на компании. Стоит учитывать и рост инфляции в стране, необходимо индексировать зарплату сотрудникам. Как на российском так и на зарубежном рынке спрос на ИТ-специалистов очень высок, поэтому неповышение сотрудникам зарплаты, особенно в период высокой инфляции, может привести к значительной потери рабочих ресурсов. В период тяжелых социальных условий и растущих недовольств общества необходимо мотивировать сотрудников, повышать их уровень знаний и заботиться об их социальной защищенности. Безусловно компания не будет конкурентоспособной, если все усилия будут направлены на развитие персонала, но при этом новые технологии не будут внедряться. Для компании, оказывающей ИТ-услуги, жизненно необходимо всегда идти в ногу со временем, внедряя и применяя последние технологии. Затем был проведена оценка конкурентоспособности компании с помощью SWOT-анализа, в ходе которого определяются сильные и слабые стороны компании по девяти направлениям оценки: «Свойства оказываемых услуг», «Имидж бренда», «Знание и лояльность», «Чувствитльность к росту цен», «Широта ассортимента», «Себестоимость», «Технологии», «Инвестиции и развитие», «Персонал». Среди сильных сторон компании стоит прежде всего отметить, что компания подходит к каждому клиенту индивидуально, стараясь удовлетворить потребности заказчика. Оказываемые компанией услуги обладают высоким качеством, что подтверждается многочисленными успешными проектами и оценкой клиентов. У исследуемой компании на российском рынке хороший имидж надежной компании с широким спектром предлагаемых услуг. Безусловно как и у любой компании у исследуемой компании есть и слабые строны. Например, зачастую требования заказчика бывают недопоняты, временная ограниченность осуществления проектов часто приводит к снижению качества оказываемых услуг,увелиечение в среднем себестоимости оказываемых услуг. В ходе SWOT-анализа были найдены варианты возможностей по восьми направлениям и варианты угроз по трем направлениям. Наиболее интересной возможностью является поиск новых заказчиков и новых проектов в Европе. В связи со снижением стоимости оказываемых услуг в евровом эквиваленте компнания может стать достаточно привлекательным исполнителем. В тоже время санкционная политика может отпугнуть многих европейских заказчиков, что является основной угрозой для компании. В ходе проведения SWOT-анализа было разработано четыре стратегии, одну из которох необходимо выбрать компании для дальнейшего развития. Первая стратегия – это стратегия использования сильных сторон для получения выгод от имеющихся возможностей, вторая стратегия показывает, какие сильные стороны нужно использовать, чтобы преодолеть угрозы, третья стратегия определяет за счет каких возможностей можно сгладить слабые стороны и последняя стратегия демонстрирует от каких слабостей надо избавиться, чтобы предотвратить нависшие угрозы. Наиболее привлекательной и выгодной является стратегия SO/СИВ, то есть стратегия использования сильных сторон компании для реализации возможностей. При выборе данной стратегии можно воспользоваться сокращением себестоимости проектов за счет падения курса рубля, таким способом компания сможет привлечь новых клиентов и получить интерсные проекты. Также компания может расширить спектр оказываемых услуг за счет применения передовых технологий. Оценка конкурентоспособности компании была также проведена с помощью метода Ж.Ж. В анализе были рассмотрены 11 IT-компаний. Настоящие названия компаний не раскрыты в данном исследовании. Условно компаниям были присвоены номера от 1 до 11. Исследуемая компания получила номер 10. Отобранные компании являются ведущими поставщиками IT-услуг российского рынка. Конкурентоспособность была оценена по 5 критериям, а именно: относительная доля рынка, отличительные свойства услуг, издержки, степень освоения технологии и имидж. В исследовании приняли участие независимые эксперты, которые являются сотрудниками европейской консалтинговой компании в сфере ИТ, которая не входила в исследуюмую группу. Каждому эксперту был предоставлен пакет актуальной информации о текущем состоянии дел каждой из исследуемой ИТ-компании, а также динамика разивития компании за последние 10 лет. Базируясь на полученнной информации, а также многолетнем опыте работы в ИТ-сфере каждый эксперт оценивал по пятибалльной шкале предложенные критерии, затем рассчитывался средний балл по каждому индикатору конкурентоспособности. В результате каждой компании был присвоен суммарный балл конкурентоспособности по всем критериям. В результате был выявлен абсолютный лидер, которым является компания под номером один, обладающая сильным имиджем, уникальными услугами, полностью освоенными технологиями, низкими издержками и занимающая лидирующую позицию по доле рынка. Таким образом, компании один, как лидеру, был присвоен коэффициент, равный 1. Коэффициенты остальных исследуемых компаний были получены путем соотнесения суммы баллов каждой из них к сумме баллов лидера. Согласно применямому методу оценки конкурентоспособности Ж.Ж. Ламбена высокий уровень конкурентоспособности достигается при коэффициенте от 0,9 до 1. При коэффициенте от 0,7 до 0,9 компания обладает средним уровнем конкурентоспособности, при коэффициенте ниже 0,7 компания оценивается, как слабый конкурент с низким уровнем конкурентоспособности. В итоге было выявлено, что только компания под номером два из десяти рассмотренных обладает высоким уровнем конкурентоспособности с коэффициентом 0,91. Шесть компаний из оставшихся обладают средним уровнем конкурентоспособности по отношению к выявленному лидеру компании под номером один. Далее приводятся компании со средним уровнем конкурентоспособности и рассчитанными коэффициентами: компания под номером пять – 0,79; компания под номером три – 0,74; компания под номером четыре – 0,75; компания под номером девять – 0,78; исследуемая компания – 0,75 и компания под номером одиннадцать – 0,75. Следующие компании обладают низким уровнем конкурентоспособности: компания под номером восемь – 15,5; компания под номером шесть – 15,4; компания под номером семь – 16,5. Таким образом, можно сделать вывод, что согласно проведенному анализу оценки конкурентоспособности методом Ж.Ж. Ламбена исследуемая компания не является лидером на российском рынке IT-услуг, занимая среднюю позицию с точки зрения конкурентоспособности. На последнем этапе был проведен анализ конкурентоспособности ИТ-компании с помощью метода оценки сильных и слабых сторон. В ходе анализа с помощью метода сильных и слабых сторон были изучены отзывы и мнения заказчиков, которые использовали услуги рассматриваемых ИТ-компаний. Прежде всего, были выявлены наиболее важные по мнению заказчиков критерии, которые получили максимальную относительную значимость. Затем были выявлены второстепенные и наименее значимые характеристики. В общей сложности были оценены шесть ИТ-компаний по одиннадцати характеристикам. Названия компаний не раскрыты в данном исследовании. Были рассмотрены такие критерии, как «Качество оказываемых услуг», «Спектр услуг», «Репутация», «Использование последних технологий», «Наличие сертификауии», «Партнеры с которыми сотрудничает фирма», «Количество сотрудников», «Лояльность кадров», «Ориентация на заказчика», «Степень лояльности клиентов», «Доля рынка». Абсолютным лидером является компания под номером один, которая получила максимальные оценки практически по всем характеристикам. Стоит отметить, что та же компания была лилером при проведении анализа конкурентоспособности методом Ж.Ж. Ламбена. Компания под номером два также является достаточно сильным игром на рынке ИТ-услуг. В то время как исследуемая компания (компания под номером четыре) не является лидером. Взвешенная сумма по всем рассмотренным критериям для исследуемой компании составляет 3,25, что значительно отделяет ее от лидеров. Результаты исследования по каждой компании представлены ниже в таблице. Таблица 4- Итоговая таблица сильных и слабых сторон компаний
Таким образом, в ходе исследования было выявлено, что исследуемой компании необходимо подстраиваться под меняющиеся экономические условия, использовать свои сильные стороны для привлечения клиентов. Комплексный анализ конкурентоспособности показал, что есть ряд других аутсорсинговых ИТ-компаний, которые на данный момент являются лидерами. 3. Анализ текущего и стратегического планирования и контроля: Стратегическое планирование развития предприятия - это генеральный план действий предприятия, охватывающий формирование финансово-хозяйственной деятельности и их планирование для обеспечения стабильности предприятия и включающий в себя следующее: - планирование, учет, анализ и контроль финансового состояния; - оптимизацию основных и оборотных средств; - распределение прибыли. Плановая стратегия предприятия обеспечивает: - формирование и эффективное использование финансовых ресурсов; - выявление наиболее эффективных направлений инвестирования и сосредоточение финансовых ресурсов на этих направлениях; - соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия; - определение главной угрозы со стороны конкурентов, правильный выбор направлений финансовых действий и маневрирование для достижения преимущества над конкурентами; - создание и подготовку стратегических резервов; - ранжирование и поэтапное достижение целей. Задачи финансовой стратегии: - определение способов успешного использования финансовых возможностей; - определение перспективных финансовых взаимоотношений предприятия с третьими лицами; - финансовое обеспечение операционной и инвестиционной деятельности; -изучение экономических и финансовых возможностей вероятных конкурентов, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой стойкости. Формирование и реализация плановой и финансовой стратегии как основы стратегии планирования предприятия базируются на использовании инструментов: - финансово-экономического управления - финансовый и экономический анализ, бюджетирование, экономический и финансовый контроль; - рынка услуг - факторинг, страхование, лизинг. В условиях рыночной экономики возникает объективная необходимость выявления тенденций развития финансово-хозяйственного состояния и перспективных финансовых возможностей предприятия. Разработка финансовой и плановой стратегии - это часть общей стратегии экономического развития, в силу чего она должна согласовываться с ее целями и направлениями. В свою очередь, стратегия планирования оказывает существенное влияние на общую экономическую стратегию предприятия, поскольку изменение ситуации на макроуровне и на финансовом рынке является причиной корректирования не только финансовой, но и общей стратегии развития предприятия. Формирование плановой стратегии невозможно без финансовой, если отсутствует общая стратегия развития компании, которая всегда задается «сверху» - собственниками, акционерами или советом директоров. Даже если стратегия развития не облекается в какой-либо подробный документ, то некая установка есть всегда. Акционеры озвучивают пожелания по доле рынка, географическому распределению бизнеса, уровню рентабельности. Под это и подстраивается финансовая стратегия, в которой пожелания акционеров отражаются в определенных цифрах и показателях. Отмечу, что исходная информация обычно поступает от маркетинговых подразделений (прежде всего прогноз по выручке), а финансовая служба включается в расчеты и способствует выбору наиболее подходящей модели развития бизнеса. Генеральной стратегией планирования развития называют финансовую стратегию, определяющую деятельность предприятия. Например, взаимоотношения с бюджетами всех уровней, образование и использование дохода предприятия, потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования на год. Оперативная финансовая стратегия - это стратегия текущего маневрирования финансовыми ресурсами, т.е. стратегия контроля за расходованием средств и мобилизацией внутренних резервов, что особенно актуально в современных условиях экономической нестабильности; разрабатывается на квартал, месяц. Оперативная финансовая стратегия охватывает: - валовые доходы и поступления средств: расчеты с покупателями за проданную продукцию, поступления по кредитным операциям, доходы по ценным бумагам; - валовые расходы: платежи поставщикам, заработная плата, погашение обязательств перед бюджетами всех уровней и банками. Такой подход создает возможность предусмотреть все предстоящие в планируемый период обороты по денежным поступлениям и расходам. Нормальным положением считается равенство расходов и доходов или небольшое превышение доходов над расходами. Оперативная финансовая стратегия разрабатывается в рамках генеральной финансовой стратегии, детализирует ее на конкретном промежутке времени. Зачастую в компании нет разработанной и утвержденной общекорпоративной стратегии, поэтому финансовый директор, как правило, помогает руководителю и собственникам формализовать критерии развития бизнеса, определить ключевые показатели. Иногда бывает необходимо выбрать из двух-трех вариантов развития холдинга наиболее оптимальный. Поскольку цель любого бизнеса - прибыль, то любая стратегия должна быть нацелена на финансовый успех. Любые действия и стратегии, применяемые на предприятии, должны привести к изменениям в финансовой составляющей, иначе эти действия не имеют смысла. Приведу пример взаимосвязи стратегий в торговой компании: финансовая составляющая корпоративной стратегии предполагает увеличение выручки и прибыли в Х раз. Для этого в маркетинговой составляющей стратегии предполагается расширение ассортиментного портфеля. Стратегия планирования развития предприятия, достижения частных целей заключается в умелом исполнении финансовых операций, направленных на обеспечение реализации главной стратегической цели. В зависимости от предсказуемости ситуации на рынках (финансовом и товарном) длительность генеральной финансово-экономической стратегии может варьироваться от трех до пяти лет. В условиях быстро изменяющейся внешней среды этот срок может быть сокращен до одного календарного года. Оперативная финансовая стратегия обычно краткосрочна, она формируется на год, квартал, месяц, а при необходимости и на более короткий период. Разработку финансовой стратегии в крупных компаниях акционеры почти всегда делегируют совету директоров. В небольших компаниях ее могут формировать совместно генеральный и финансовый директора. Основная задача при этом состоит в том, чтобы функциональные стратегии отвечали задаче увеличения прибыли. Дальнейшее развитие стратегии планирования развития предприятия снижения угрозы банкротства исследуемого предприятия предполагает, что будет разработана система финансовых планов на предприятии. Планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизведения и является основной формой реализации главных целей предприятия. Перспективное планирование является важной частью стратегии планирования развития предприятия и включает в себя разработку и прогнозирование его хозяйственной и финансовой деятельности. В условиях рыночной экономики возникает объективная необходимость выявления тенденций развития финансового состояния и перспективных финансовых возможностей предприятия. Разработка стратегического планирования Группы Т1 - это часть общей стратегии экономического и финансового развития компании, в силу чего она должна согласовываться с ее целями и направлениями. В свою очередь, финансовая стратегия оказывает существенное влияние на общую экономическую стратегию предприятия, поскольку изменение ситуации на макроуровне и на финансовом рынке является причиной корректирования не только финансовой, но и общей стратегии развития предприятия. Внутри корпоративных финансовых инструментов реализации стратегию развития обеспечивают методы финансового и экономического планирования и управления предприятием: «гибкого бюджета», процента от продаж, анализа безубыточности, управления расходами, а также ситуационные планы. Метод «гибкого бюджета» предусматривает определение капитальных затрат по проектам программы развития не в виде фиксированных сумм, а в виде нормативов расходов, используемых как базу определения показателей деятельности предприятия. Метод процента от продаж используется для получения по каждому элементу прогнозируемого бюджета и уровня прибыли с запланированных объемов продаж. В качестве отправных процентных отношений выбираются отношения, которые имеют место в текущей деятельности, полученные по ретроспективным или прогнозным данным. Метод безубыточности - метод анализа точки разрыва - разрешает: - определить объемы производства и продажи, которые удовлетворяют условиям безубыточности; - получить информацию для определения размера прибыли, обеспечивать гибкость долгосрочных финансовых планов за счет возможностей вариации расходов, цен, объемов продажи. Метод управления расходами, в основе которого лежат три принципа: полуфабрикатный метод учета расходов, система составляющая деятельность главного экономического управления предприятием и использование мотивационных установок отдельных производств (сегментов деятельности), которые выделены в самостоятельные центры ответственности. Данный метод эффективно используется для уже постоянной номенклатуры предприятия и может распространяться на управление расходами по крупным контрактам Группы Т1. Каждый центр ответственности может принимать участие в одном или нескольких контрактах предприятия. Практика показывает, что механизмы адаптации планов предприятия к внешним условиям целесообразно строить на основе ситуационных планов. Традиционно ситуационные планы рассматривались, как методический прием обеспечения гибкости общекорпоративной стратегии. Проблема выбора стратегии планирования деятельности предприятия является актуальной в связи с необходимостью принятия решений в рыночных условиях. Здесь основное внимание отводится оценке текущего состояния субъекта хозяйственной деятельности. Приоритетными в данном направлении исследований являются обоснованный прогноз направлений развития предприятия, выработка конкретных рекомендаций для недопущения возможных ошибок и просчетов и констатирование фактического состояния дел. Прежде всего, нужно определить экономическую и финансовую стратегию деятельности, как рекомендацию относительного изменения финансово-хозяйственного состояния в долгосрочной перспективе на базе количественных характеристик фактического финансово-хозяйственного состояния в текущем и последующих периодах. В современных условиях наиболее эффективной стратегией развития для компании является стратегия диверсификации. Суть ее в том, что деятельность разнообразных подразделений предприятия организуется в разных областях, что усиливает его конкурентные позиции. Группа Т1 должноа формировать собственные финансовые и экономические механизмы и инструменты, исходя из особенностей, как каждого контракта, так и конкретных условий рыночной среды: законодательной базы, конъюнктуры рынка и других факторов. Качественно разработанные и реализованные механизмы финансовой и экономической стратегии развития компании, обеспечивают эффект: сформированные в результате льготы и преференции для предприятия ведут, в конечном счете, к более крупному суммарному результату для экономики государства в целом (платежи в бюджет на всех уровнях, занятость работников предприятия, развитие потенциала предприятия). Основой любых планово-экономических расчетов, финансово-экономического анализа, финансового стратегического и текущего планирования являются данные финансовой отчетности, основой которой, в свою очередь, являются данные финансового учета, более известного в нашей стране как бухгалтерский учет. Задача учета - точное выявление финансовых результатов деятельности предприятия за определенный отрезок времени и на определенную дату. Поскольку законодательно установлено составление и представление квартальной отчетности нарастающим итогом с начала года, что больше соответствует целям контроля, а не управления деятельностью предприятия, то все больше надежд в настоящее время возлагается на так называемый управленческий учет, который оперативно должен обслуживать цели экономического управления деятельностью предприятия. При этом в литературе описывается достаточно много схем и образцов организации управленческого учета по «западным моделям». В целом, ничего плохого в изучении западного опыта нет, но рассматривать и создавать управленческий учет изолированно, как третий вид учета (бухгалтерский, он же финансовый; учет для целей налогообложения, он же налоговый; и учет для целей управления, он же управленческий учет) более, чем нерационально. Ко всякому делу следует подходить прагматично, и прежде, чем его начинать, следует подсчитать затраты и сравнить с источником их покрытия. В финансовом учете предусмотрен метод начисления, то есть определение финансового результата по отгрузке продукции, выполнению работ независимо от факта и даты оплаты. Как и предусмотрено международными нормами, хотя и за определенными исключениями, что вытекает из структуры работ и рисков. Основным недостатком такого учета является обслуживание интересов составления официальной финансовой отчетности в установленные государством сроки. Результатом такой направленности является его неоперативность и практическая ненужность для управления. Но кто мешает сделать его оперативным? Для этого и существует учетная политика, чтобы не создавать новый вид учета и организовывать лишние учетные рабочие места (и так их много), поскольку это накладные расходы в прямом смысле. Нужно организовать ведение финансового учета таким образом, чтобы результаты деятельности стало возможным выводить каждый день. Для этого нужно немного: организовать ежедневную передачу всех документов обо всех хозяйственных операциях в бухгалтерию и обеспечить их ежедневную бухгалтерскую обработку на основе принятых в стране методологических принципах. Теоретическую концепцию, принятую всеми высокоразвитыми странами, можно определить так: финансовый учет необходим для исчисления финансовых результатов хозяйственной деятельности отдельно взятого предприятия. Вопрос: противоречит ли он целям управленческого учета? Нет. Поскольку управленческий учет и должен служить тому, чтобы эффективность управления деятельностью предприятия увеличивалась, но эффективность деятельности построена на выяснении финансового результата. Вся проблема только в том, что финансовый результат нужен для управления не через месяц или квартал после окончания производства, а день в день. Но методы подсчета результата должны быть именно те, которые применяются в бухгалтерском учете и определены государством. Сегодня в финансовом учете практически нет различий при использовании метода начисления между нашей страной и экономически развитыми странами. Система начисления понимается во всем мире одинаково, причем сущность ее в признании доходов и расходов в те периоды, когда эти факты имели место, а не тогда, когда были получены денежные средства. Таким образом, движение денежных средств не приводит к признанию доходов. Система включает в себя два приема: - констатацию - признание доходов в момент их получения и расходов в момент их возникновения; - трансформацию счетов - преобразование сальдо счетов пробного баланса в целях получения информации, необходимой для заполнения отчетных форм. В условиях движения в сторону Европы, ЕС, с целью включения в свободную мировую экономику надо серьезно задуматься над снижением себестоимости продукции, работ, услуг, а не над обоснованием цены. К вступлению в ВТО отечественные предприятия должны быть внутренне готовы, иначе мировой рынок их проглотит. Уже сегодня видно, что значительную часть товаров, несмотря на высокие таможенные пошлины, транспортные расходы, дешевле привезти, чем произвести в своей стране, и можно выгоднее продать. Более того, качество произведенных товаров не только известных брендов, но и неизвестных китайских, турецких и польских производителей оказывается выше, чем у национального производителя. А все это вместе и есть конкурентоспособность товара, как продукта труда, и предприятия. Поэтому сегодня надо обеспечить такой учет, чтобы каждый день, а не через месяц или два после производства продукции руководство знало результат от этого производства, и не всего по предприятию, а по каждому виду произведенного товарного продукта могло выяснить, насколько этот продукт конкурентоспособен, и как можно повысить эту конкурентоспособность. Сегодня призывы поддержать своего производителя, не подкрепленные соответствующим качеством и ценой товара, повиснут в воздухе. Управление требует организации учетной работы по географическим и хозяйственным сегментам отчетности или центрам ответственности. А значит, необходима разработка четкой учетной политики в интересах предприятия, с использованием всех законодательных возможностей, выбора амортизационной политики, изменений кадровой политики. К сожалению, не все сегодня осознали эту необходимость, гром еще не грянул. Нельзя судить о показателях результативности деятельности по данным налоговых деклараций, хотя стремление к уменьшению суммы налогов для бизнеса является нормальным. Важно не только получить прибыль, но и, вернуть вложенный капитал, то есть начислить амортизацию так, чтобы обеспечить не только простое, но и расширенное воспроизводство, причем, в ограниченных условиях. При разработке стратегии по снижению угрозы банкротства исследуемого предприятия нужно учитывать динамику макроэкономических процессов, тенденций развития отечественных финансовых рынков, возможностей диверсификации деятельности предприятия. 1 2 |