Кризисы в развитии организаций Эссе. Кризисы в развитии организаций
 Скачать 51.54 Kb.
|
|
Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ» Факультет Управление. ЭССЕ по предмету: Организационная псхология на тему: «Кризисы в развитии организаций» Выполнил: Яхьёев Исматуллохон Гаибулложонович группа ЛБМо-201 Приняла: Борзова Аделина Ермековна Москва 2023 Содержание Введение 1. Распознавание кризисного развития организации 2. Кризис: его виды, фазы и последствия 3. Разработка антикризисной стратегии Заключение Список литературы Введение Кризис, как известно, применительно к бизнесу – это период нестабильности, который может повлечь за собой определенные изменения. Изменения могут нести как положительный, так и отрицательный характер. Но любой кризис – это угроза стабильности. В вопросах руководства, топ-менеджеры выносят на первый план финансовые механизмы, в то время как управление персоналом считается менее приоритетным направлением, что в свою очередь несет дополнительный отрицательный эффект, так как выстоять в конкурентной борьбе, особенно в кризисных ситуациях помогают знания и навыки сотрудников. Для осуществления рационального управления в периоды нестабильности применяется «антикризисное управление». 1. Распознавание кризисного развития организации Существует несколько факторов возникновения кризисов в организации, но обратить внимание необходимо на следующие: Симптомы кризиса – первоначальное внешнее проявление кризиса. Не всегда характеризуют действительные причины кризисной ситуации, но помогают их установить. Симптомы не всегда отражают причины кризиса. Причины кризиса – событие или явление, в следствие которого возникает кризис: Ошибки в ведении финансово – экономической политики; Низкая квалификация персонала; Проблемы в системе мотивации и стимулирования труда; Внешние факторы. Фактор кризиса – тенденция или событие, свидетельствующие о наступлении кризисной ситуации. В организации можно наблюдать следующие факторы кризиса: Снижение качества продукции; Нарушение технологической дисциплины; Устаревшие технические средства; Большая задолженность по кредитам и т.д. Внешние факторы. Факторы, влияющие на устойчивость системы могут быть как внешними, так и внутренними. Внешние факторы в основном используются в условиях командно-административной системы. Главным образом усилия руководства должны быть приложены к достижению стабильного состояния системы. Как показывает практика, кризисы отражают собственные ритмы развития каждого предприятия, иногда не совпадающие с ритмами развития общества или других организаций. Каждая отдельная организация имеет свой потенциал и подчиняется закономерностям циклического развития всей социально – экономической системы. Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку. В случае если экономика пребывает в состоянии кризиса, это отражается на деятельности организации. Каждая организация по своему реагирует на сложившуюся ситуацию. Таким образом, при возникновении системного кризиса одни предприятия разрушаются, другие бросают все силы на противостояние кризису, третьи находят возможности обратить сложившуюся ситуацию себе во благо. Но даже в благоприятных внешних условиях, организация может впасть в глубочайший кризис под влиянием внутренних факторов, таких как неэффективная организация работы, ошибки руководства и социально – психологические конфликты и многие другие. Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей производительности труда, эффективности деятельности, фондоотдачи, энерговооруженности производства, финансового состояния или таких, как текучесть персонала, дисциплина, удовлетворенность трудом, конфликтность и др., могут характеризовать положение производственной организации относительно наступления кризиса. Симптомом кризисного развития может быть, например, несоответствие показателей закономерным соотношениям либо резкие снижения показателей в определенные временные интервалы. Однако не всегда симптомы ухудшения состояния организации приводят к ее кризису. Симптом – это только внешнее проявление начала «болезни» организации, но к самой «болезни» — кризису приводят причины его возникновения. Именно причины лежат в основе возникновения симптомов, а потом и факторов, свидетельствующих о наступлении кризиса. Для того чтобы распознать кризис, необходимо своевременно обнаружить симптомы, определить факторы, свидетельствующие о возможности наступления кризиса, и выявить его причины. Средствами обнаружения возможности наступления кризисной ситуации в организации служат интуиция и опыт, анализ и диагностика состояния. Их следует применять на всех этапах существования организации, ибо возможна ситуация, при которой она может войти в глубокий кризис на пике своего развития или при весьма благоприятной внешней экономической обстановке. 2. Кризис организации: его виды, фазы и последствия Кризис – это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой. Кризисные ситуации могут возникать на любой стадии деятельности организации как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства и, наконец, при начале спада и т. п. Мировая рыночная экономика не знает примеров организаций, которых когда-либо не коснулись кризисные ситуации в той или иной мере. Кризисные ситуации прежде всего выражаются в колебаниях объема производства и сбыта продукции, роста кредиторской задолженности поставщикам, банкам, налоговым органам, в дефиците оборотных средств и т. п., так как именно эти причины служат предпосылкой появления состояния неплатежеспособности организации. До банкротства организации проходят ряд стадий состояния от эпизодической (временной) неспособности выполнять в полном объеме и своевременно свои обязательства до длительной, от длительной до хронической неспособности, от хронической до кризисного и безнадежного состояния, т. е. полного финансового банкротства. Рассматривая различные виды кризисов организаций, исследователи больше всего уделяют внимание финансовому кризису организаций. Финансы, финансовые потоки — это как кровь (как носитель кислорода во все участки тела) у живого организма, обеспечивающая жизнедеятельность всех органов. Именно поэтому можно с определенной степенью условности (допущения) сравнить функционирование, «заболевание» и «лечение» организаций с развитием человека, что можно проследить по нижеприведенной модели. В странах с развитой рыночной экономикой организации при признании их неплатежеспособными попадают в «черный список» — реестр неплатежеспособных организаций и их собственников со всеми вытекающими последствиями: падением репутации, потерей партнеров, невозможностью получать кредиты и отсрочки по оплате поставок и т. д. С недоверием также относятся и к собственникам этих организаций, которые начинают новый бизнес. Применительно к организации кризисы можно классифицировать следующим образом: технологический (производственный), при возникновении которого устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию, что приводит организацию к финансовым потерям; социальный (социально-управленческий), возникает в результате появления между работниками или их группами конфликтов, в том числе между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления и т. п. Указанные конфликты ведут к принятию неэффективных решений и к потерям времени на самом производстве; финансовый, возникающий в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, неэффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой опять же финансовые проблемы организации; организационный — возникает в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей, прав, полномочий и ответственности между уровнями управления, подразделениями аппарата и внутри между исполнителями; информационный, являющийся следствием ситуации, в которой получаемая информация не отражает изменений, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает положение дел в самой организации. Все это вызывает возникновение и увеличение различных видов потерь; кризис взаимодействия между собственниками организации или с властью, противоречия в их интересах, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации. В конечном итоге эти кризисы между собой достаточно тесно связаны и, как правило, отражаются на финансах организации. Рассмотрим фазы возможного развития и преодоления кризисов в организации. Первая фаза – спад (снижение показателей, характеризующих результаты финансово – хозяйственной деятельности) в следствие воздействия внешних факторов рынка. Вторая фаза – дальнейшее ухудшение результатов деятельности под влиянием внутренних факторов организации (без негативного влияния внешних рыночных условий). Третья фаза – депрессия. Приспособление организации к новым условиям хозяйствования при более низком уровне доходов (в условиях принятия первоочередных антикризисных мер). Четвертая фаза – восстановление финансового равновесия, производства и реализации продукции на предкризисном уровне. Пятая фаза – рост производства, ускорение экономического развития организации, увеличение продаж. Шестая фаза – поддержание высокого и устойчивого уровня экономического развития в длительной перспективе. При наступлении кризисных ситуаций необходимо иметь резервы для их преодоления, а также владеть системой управления для осуществления деятельности организации в условиях наступившего кризиса. Результаты наступившего кризиса могут быть различными. Правильно организованный менеджмент может ослабить влияние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности организации в целях ее сохранения. Может произойти обновление организации при сохранении собственников и руководителей или реструктуризация организации (слияние, разделение, присоединение, выделение). При других условиях кризис может привести к полной ликвидации организации или к смене собственника и перестройке процесса функционирования организации. Однако следует иметь в виду, что кризис в организации не обязательно приводит к негативным последствиям. Важную роль в деле разрешения кризисных ситуаций в организациях должно взять на себя государство. Основными направлениями государственного антикризисного регулирования являются: – совершенствование законодательной базы о несостоятельности (банкротстве) предприятий; – оказание государственной поддержки неплатежеспособным предприятиям, прежде всего в ведущих отраслях машиностроения, химии и ВПК; – принятие Правительством РФ мер, направленных на преодоление кризиса неплатежей со стороны государственных органов заказчика; – приватизация и ликвидация предприятий-должников; – совершенствование деятельности арбитражных судов и повышение действенности судебных приставов; – создание института арбитражных управляющих — саморегулируемых организаций арбитражных управляющих. В России государственным органом, проводящим политику антикризисного регулирования, является Федеральная служба по финансовому оздоровлению (ФСФО). 3. Разработка антикризисной стратегии Решающую роль в антикризисном управлении играет стратегия. Прогнозирование кризисов в какой-то мере способствует более легкому прохождению предприятия через кризисные и застойные явления, не теряя своей целостности и экономической результативности, но это меры превентивные. Стратегия – генеральный план действий, определяющий приоритетные задачи, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Неразрывно со стратегией следует тактика – методы и приемы, применяемые для достижения стратегических целей. Именно антикризисная стратегия является инструментом, с помощью которого организация способна выйти из кризиса с оптимальными показателями. Антикризисная стратегия основывается на данных, существующих в пределах организации в реальном времени. При первых признаках кризиса разрабатывается антикризисная стратегия, направленная на поиск путей выхода из сложившейся ситуации с наименьшими потерями и затратами. Процесс разработки антикризисной стратегии разделяют на следующие этапы: 1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин наступающего кризиса. Анализ принято разделять на следующие составляющие: изучение макросреды (политические и экономические факторы, социальное и технологическое окружение) изучение конкурентной среды (поставщики, конкуренты, товары-субституты, покупатели, возможности появления новых конкурентов) На основе полученной и систематизированной (желательно методом сценариев) информации строятся максимально эффективные возможные антикризисные стратегии. Если в основе кризисных явлений преобладают факторы, на которые организация не в состоянии повлиять (экономическая обстановка в регионе), то основным направлением стратегии может стать скорейшая адаптация под меняющиеся условия и возможная переориентация в деятельности. Кроме метода сценариев чрезвычайно широкое распространение получил SWOT-анализ. Данный вид анализа используется повсеместно и описан в любой экономической литературе. 2. Анализ внутреннего состояния организации. Причины кризиса в организации могут исходить из внутренних предпосылок, чтобы увидеть все возможные опасности, существующие в пределах компании, необходимо провести полный и тщательный анализ внутренних факторов. Если во внешнем окружении не было найдено причин, приведших к кризису, то уже можно сделать вывод, что существующая в компании стратегия слаба, либо реализуется очень плохо. Для анализа существующего состояния организации принято выделять пять основных направлений: Эффективность текущей стратегии (оценка осуществляется на основе данных о конкурентоспособности, доле рынка, размере этого рынка, финансовой устойчивости, платежеспособности, объеме продаж и прочем). Оценку эффективнее всего проводить в количественных показателях. Силы и слабости, возможности и угрозы организации. На данном этапе нам очень пригодятся сведения, собранные при анализе внешних факторов, то есть сведения SWOT-анализа. Стоит обратить внимание, что наиболее гармоничная антикризисная стратегия должна опираться на возможности компании и свести к минимуму существующие угрозы. Также очень важно перевести слабые стороны организации в сильные или хотя бы усилить их. Конкурентоспособность в области цен и издержек организации. Этот этап один из самых сложных, так как предполагает наличие у менеджеров данных для последующего сравнения политики цен и издержек предприятия с аналогами конкурентов. Способов, которыми может быть получена такая информация много, не все из них честные, но точные данные и грамотные действия позволят Вашей компании получить преимущества перед конкурентами, снизить свои издержки максимально эффективным способом и выйти на новый уровень работы на рынке. Кроме сведений о ценах и издержках конкурентов необходимо иметь точное представление о том, как происходит процесс формирования стоимости продукта, а также принимать во внимание возможные ценности поставщиков и потребителей. Несомненно, работа очень трудная, кропотливая и требует определенных навыков, но результаты такой работы дадут точную и полную информацию не только относительно структуры затрат по каждому виду деятельности, а также позволят гибко изменять данную структуру всеми возможными способами, ориентируясь на рынок и конкурентов. Оценка прочности конкурентной позиции организации. Предыдущий пункт даст нам возможность оценить свою позицию с точки зрения издержек, но этого не достаточно для серьезного вывода по конкурентоспособности. Стоит провести также анализ следующих показателей: длительность и стадия жизненного цикла товара, качество товара, финансовое положение и технологические возможности. Выявление конкретных проблем, повлекших кризис для организации. Последний, пятый этап является обобщающим и основывается на всех полученных ранее сведениях, поэтому особенно важно, чтобы сведения эти были максимально близки к истине и предельно актуальны. Полученные в ходе анализа данные, взятые на момент возникновения кризиса сверяются с теми, что предшествовали кризисному периоду. В целом, все данные можно разделить следующим образом: изменение доли рынка; изменение объема продаж; изменение размера прибыли (с учетом сезонных факторов); доходность акций; слабые и сильные стороны, возможности и угрозы; изменение качества и характеристик товара; изменение имиджа (деловой репутации); существующие производственные возможности; технологическое окружение и возможности; изменения в сбытовой сети; маркетинговые компании; изменение финансового положения; уровень и структура издержек в сравнении с конкурентами; прочие данные. 3. Пересмотр миссии и целей организации. Обычно выделяют восемь ключевых пространств, вокруг которых можно сформулировать эффекивную миссию: положение на рынке; инновации; производительность; ресурсы; доходность; управленческие аспекты; персонал; социальная ответственность. Если в условиях кризиса нет возможности выйти на конкурентоспособный уровень в рамках прежней миссии, то менеджерам придется разрабатывать новую миссию, которая будет доступна для понимания любого человека, которой будут верить и которая будет стимулировать сотрудников на максимально эффективный труд. Немаловажным является тот факт, что постоянное напоминание сотрудникам об их важности для организации, о том, что они часть организации именно через миссию послужит дополнительным инструментом повышения эффективности работы всей организации. Неразрывно с миссией организации идут и ее цели, поэтому корректировка миссии повлечет изменение целей. Менять цели целесообразно только основываясь на результатах проведенных исследований. Если существуют какие-либо внешние факторы, изменить которые не представляется возможным, то и старые цели, затрагивающиеся данными факторами следует изменить или полностью отказаться от них. В стратегическом планировании цели очень важны, так как являются отправной точкой в системе планирования, мотивационной модели в организации и системе контроля. Цели компании всегда имеют несколько уровней, поэтому не стоит останавливаться на самом обширном, но самом начальном уровне, где цели чаще всего связаны с краткосрочными финансовыми результатами. Всегда нужно помнить о долгосрочных и среднесрочных целях, которые не только помогают организации придерживаться запланированного курса без отклонений, но и формируют официальную позицию компании в бизнес-среде. 4. Анализ альтернативных стратегий. В условиях кризиса приемлемы только те стратегии, которые позволят компании выйти из кризиса полноценной бизнес-единицей, то есть сохранив конкурентоспособность и свой облик. 5. Реализация стратегий. В условиях реализации выбранной стратегии стоит уделить особое внимание конкретным мерам тактического (оперативному) планированию. Различные тактические мероприятия, такие как сокращение расходов за счет улучшения технологии, активные инновации, модернизация, выявление внутренних резервов, могут быть восприняты персоналом положительно, а такие как, уменьшение объемов производства, закрытие подразделений, сокращение персонала, привлечение специалистов извне, скорее вызовут общее недовольство и нервозность, поэтому применять их нужно очень аккуратно и только в крайних случаях. Менеджерам, отвечающим за реализацию принятой стратегии всегда стоит следить за тем, как в организации воспринимают грядущие изменения, какие группы вероятнее всего будут оказывать сопротивление и по каким причинам, какое поведение управленческого персонала принесет желаемый результат. Естественно, любое сопротивление и неприятие должно быть тщательно проанализировано и устранено полностью, иначе весь комплекс принятых мер может оказаться недейственным. 6. Оценка принятой стратегии. В ходе проведения оценки, конечно же, оценивается степень преодоления кризисных явлений и кризиса в целом. Если организации успешно вышла из кризиса, то менеджеры могут сравнить состояние компании докризисного периода и послекризисного, чтобы получить полную картину последствий принятия новой стратегии и миссии. Также необходимо провести анализ соотношения средств, затраченных на принятие новой стратегии и результатов от ее применения (включая успешный выход из кризиса). Кроме прочего, стоит проводить периодический мониторинг деятельности, направленный на быстрое предотвращение возможности повторного кризиса, так как после выхода из серьезных кризисных ситуаций организации чаще всего сильно ослаблены и подвержены влиянию негативных факторов. Заключение В заключении можно сказать, что кризисные явления неотъемлемая часть жизнедеятельности любой организации и кризисы не только возможны, но и отражают собственные ритмы развития организации и внешней среды. Чтобы своевременно принимать антикризисные меры и иметь возможность эффективно воздействовать на ситуацию необходимо применять методы прогнозирования, анализа и запускать программы антикризисного управления. Очень важно распознавать характер изменений и по возможности использовать даже негативные явления во благо организации, необходимо здраво оценивать и понимать потенциал и ресурсы компании. С точки зрения управления, кризис можно рассматривать как возможность посмотреть на предприятие с новой, ранее недоступной точки зрения, определить отстающие направления деятельности, провести необходимые реформы и в последствии разработать протоколы превентивных мер. кризисный стратегия менеджмент конкурентный Список используемой литературы 1. Базаров Г. З., Беляев С. Г Теория и практика антикризисного управления Энити, 1996. 2. Балдин К. В., Быстров О. Ф Антикризисное управление: макро и микроуровень 2004. 3. Баринов В.А. Антикризисное управление Пресс, 2005. 4. Коротков Э.М. Антикризисное управление Инфра-М, 2002. 5. Макаренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление Феникс, 2005 Размещено на Allbest.ru |